Андрюшин Владислав Викторович : другие произведения.

Система мотивации. Разработка эффективной системы мотивации "с нуля"

Самиздат: [Регистрация] [Найти] [Рейтинги] [Обсуждения] [Новинки] [Обзоры] [Помощь|Техвопросы]
Ссылки:
 Ваша оценка:
  • Аннотация:
    С приходом новых иностранных акционеров, в крупной производственной компании был взят курс на оптимизацию производственного процесса. Изменения планировалось провести за счет инвестирования в материальные активы, внедрения новых технологий, сокращения численности персонала и повышения производительности труда работников.
    Опубликовано 06.09.2004 в журнале "Персонал" (приложение к газете "Деловой Петербург", ИД "Бонниер Бизнес Пресс") Љ9/2004
  С приходом новых иностранных акционеров, в крупной производственной компании был взят курс на оптимизацию производственного процесса. Изменения планировалось провести за счет инвестирования в материальные активы, внедрения новых технологий, сокращения численности персонала и повышения производительности труда работников.
  
  Изменения на уровне технологий и оборудования потребовали изменений в подходах к вопросам подбора и подготовки квалифицированных кадров, увольнения и ротации, стимулирования и повышения эффективности труда каждого работника. Поэтому, наряду с такими изменениями, как новые системы снабжения и сбыта, управления инвестициями, бюджетирования, финансовой отчетности, в рамках модернизации системы управления была введена новая должность - директор по работе с персоналом.
  Среди ключевых проблем в тот период выделялись:
  - отсутствие эффективной системы мотивации работников и индивидуального планирования карьеры;
  - отсутствие работы с кадровым резервом на фоне "старения" коллектива, и при низком уровне управленческих навыков у руководителей среднего звена, "выращенных" на заводе;
  - иждивенческая позиция рядовых работников, привычно ожидающих от руководства социальных благ, заботы и поддержки.
  После анализа ситуации, директор по работе с персоналом пришел к выводу, что для проектирования ключевых элементов системы управления человеческими ресурсами на переходном этапе, пока идет процесс формирования полноценной HR-службы, эффективнее приглашать внешних HR-специалистов и консультантов. Это предоставляло компании возможность сократить расходы на HR-службу одновременно с повышением качества ее работы, устраняло необходимость держать в штате дорогостоящих специалистов, услуги которых могут понадобиться для реализации нескольких проектов в год; позволяло обеспечить объективность исследований и предлагаемых рекомендаций по оптимизации работы с персоналом.
  Поскольку Система управления персоналом должна определяться генеральной целью (миссией) и общей стратегией развития предприятия, по предложению консультантов, в программу была включена сессия стратегического планирования для top-менеджмента завода. Одно из важнейших управленческих решений, принятых на сессии стратегического планирования, состояло в необходимости создания новой системы управления персоналом. Основной стратегической целью было выбрано создание HR-службы, влияющей на увеличение стоимости нематериальных активов компании и являющейся гарантом отдачи от инвестиций в человеческие ресурсы. В перечень наиболее значимых политик руководством предприятия были включены политика мотивации и стимулирования, политика управления изменениями, политика кадрового менеджмента и политика развития персонала.
  Таким образом, топ-менеджеры пришли к осознанию того, что успех предприятия обусловлен не только высокими финансовыми результатами в краткосрочной перспективе, но и стратегической эффективностью - умелым инвестированием и управлением нематериальными активами компании, к которым относятся и человеческие ресурсы.
  
  Программа диагностики
  В соответствии с этими приоритетами, консультантами была разработана программа диагностики системы мотивации, направленная на оптимизацию этой системы с учетом основных положений, принятых на Сессии стратегического планирования.
  Основными составляющими программы стали: экспертиза эффективности мотивирующих стимулов, применяемых на сегодняшний день, определение наиболее важных стимулов к работе для разных категорий сотрудников, и анализ подсистем долгосрочной, средне- и краткосрочной мотивации.
  Разработка анкет, гидов для интервью и системы анализа данных осуществлялись с учетом следующих особенностей структуры компании и существующей системы мотивации:
  
  1. Два вида подразделений:
  a. производство;
  b. вспомогательные службы.
  2. Основные категории работников:
  a. топ менеджеры;
  b. руководители (начальники подразделений, отделов и их заместители);
  c. специалисты основных подразделений (в т.ч. ИТР на производстве);
  d. специалисты вспомогательных служб;
  e. опытные рабочие;
  f. молодые рабочие.
  3. Общие и специфические особенности системы стимулирования труда (в т.ч. механизмы наказания и поощрения, практикуемые на различных уровнях):
  a. зарплата (стабильность, общий уровень, критерии распределения);
  b. условия труда (степень риска для здоровья и жизни, качество оборудования, возможности быстрого и эффективного решения текущих производственных задач, в том числе, кризисных ситуаций);
  c. премии (общий уровень, периодичность, критерии распределения);
  d. "социальный пакет" (условия для отдыха, поддержания и восстановления здоровья, профилактика профессиональных заболеваний, питание, возможность получения жилья);
  e. повышение квалификации (адаптация, обучение, наставничество, аттестация и оценка);
  f. статус (возможности официального роста и расширения полномочий, отношение со стороны вышестоящего руководства, работников вспомогательных служб);
  g. нематериальные поощрения ("Доска почета", грамоты, благодарности);
  h. корпоративные ценности (отношение к компании в целом и своему коллективу, чувство принадлежности, стремление внести свой вклад в общее дело).
  4. Потребности и ожидания работников, составляющие основу их мотивации (в т.ч. степень соответствия системы стимулирования потребностям и ожиданиям работников, малоэффективные мотивационные механизмы):
  a. в отношении факторов, влияющих на производительность труда;
  b. в отношении факторов, влияющих на привлечение новых сотрудников;
  c. в отношении факторов, влияющих на удержание сотрудников.
  5. Проблемы компании, влияющие на систему мотивации:
  a. стратегические цели, задачи и приоритеты (недостаточная проработка критериев);
  b. система информирования работников;
  c. общий стиль руководства (в т.ч. отношение к людям, поддержка инициативы, система согласования решений, принимаемых на разных уровнях);
  d. система подбора, подготовки и распределения кадров.
  6. Предложения сотрудников по повышению эффективности системы мотивации.
  7. Оценка эффективности структуры мотивационной системы для разных подразделений и разных категорий работников:
  a. долгосрочная мотивация (выплаты, связанные со стратегическими результатами деятельности компании; выплаты, связанные с долгосрочными результатами деятельности сотрудника; бонусы с отсроченным платежом, опционы и пр.; доплаты за выслугу лет; нематериальные формы - присвоение звания, признание стратегически значимых результатов, особое положение в системе иерархии, карьерное планирование);
  b. среднесрочная мотивация (квартальные и годовые премии; поощрения за выполнение отдельных проектов, инновационные предложения и т.п.);
  c. краткосрочная мотивация (ежемесячная зарплата и месячный бонус; разовые поощрительные выплаты и моральные поощрения руководства; участие в дополнительных проектах; оценка исполнения).
  Программа экспертизы была рассчитана на 30 - 38 дней и состояла из трех этапов:
  1. Предварительный, в ходе которого консультанты знакомились с имеющейся структурой мотивации и ее составляющими, а также с оргструктурой предприятия и статистическими данными по персоналу (знакомство с документацией, серия экспертных интервью). По окончании этого этапа разрабатывалась и согласовывалась с заказчиком детализированная программа исследования, включающая план мероприятий, были сформированы анкеты и гиды. Продолжительность данного этапа составила порядка 10 дней.
  2. Исследовательский, в ходе которого был организован сбор информации посредством фокус-групп, глубинных интервью и анкетирования. По окончании этого этапа собранный массив информации был отправлен на обработку и передан аналитической группе. Продолжительность данного этапа составила порядка 20 дней. В ходе этого этапа планировалась некоторая корректировка содержания и объемов исследования с учетом оперативной информации, получаемой в ходе работы.
  3. Аналитический, в ходе которого производился промежуточный и обобщающий анализ полученной информации, формировались блоки аналитического отчета и разрабатывались рекомендации по оптимизации системы мотивации. Продолжительность данного этапа составляла порядка 15 дней.
  
  В процессе проведения экспертизы, как и предполагалось, были выявлены дополнительные данные, позволившие несколько скорректировать структуру аналитического отчета, оптимизировав его для разработки Политики мотивации и стимулирования персонала, в частности, был максимально детализирован третий пункт аналитического отчета, включавший рекомендации по оптимизации системы мотивации и стимулирования.
  
  Структура аналитического отчета:
  1. Особенности мотивации различных групп и категорий работников
  1.1. Обобщенная информация по группам работников:
  1.1.1. как в целом мотивируется тот или иной отдел, подразделение;
  1.1.2. каковы ресурсы производительности;
  1.1.3. проблемы и ожидания сотрудников, связанные с мотивацией.
  1.2. Обобщенная информация по категориям работников:
  1.2.1. как мотивируются работники различного пола, возраста, статуса;
  1.2.2. каковы их ресурсы производительности;
  1.2.3. проблемы и ожидания, связанные с мотивацией.
  1.3. Специфические особенности и различия между группами и категориями работников.
  2. Уровень удовлетворенности существующими в компании мотивационными факторами и ожидания сотрудников
  2.1. Механизмы наказания и поощрения, практикуемые на различных уровнях.
  2.2. Ключевые факторы:
  2.2.1. влияющие на производительность труда;
  2.2.2. влияющие на привлечение новых сотрудников;
  2.2.3. влияющие на удержание сотрудников.
  2.3. Малоэффективные мотивационные механизмы, возможности их применения для реализации других задач.
  2.4. Соотношение работающих мотивационных инструментов, информированности о них и их востребованности.
  2.5. Соотношение ожиданий, возможностей их удовлетворить, степени демотивирующего воздействия.
  3. Выводы и практические рекомендации
  3.1. Ключевые мотивирующие / демотивирующие факторы, влияющие на уровень производительности.
  3.2. Специфические запросы групп и категорий сотрудников и приоритеты развития системы мотивации.
  3.3. Рекомендации по оптимизации системы мотивации.
  
  Данный отчет был представлен Генеральному директору и топ-менеджменту компании. На основе рекомендаций были разработаны элементы Политики мотивации и стимулирования персонала, ориентированные, совместно с подсистемами поиска, отбора и найма, адаптации, обучения и развития, оценки и аттестации персонала и корпоративной культуры, на решение следующих задач управления персоналом:
  - Обеспечение функционирования эффективной системы мотивации персонала для решения поставленных бизнес-задач с учетом экономических возможностей и организационной культуры компании;
  - Обеспечение надлежащего качества персонала как его способности к выполнению текущих и перспективных задач, стоящих перед компанией;
  - Регулирование численности персонала в зависимости от изменения бизнес-задач, решаемых компанией, и условий их решения.
  Иными словами, деятельность компании, в соответствии с целью Системы управления персоналом, должна обеспечиваться минимальным количеством мотивированного персонала, обладающего соответствующим качеством.
  Применение подобного подхода позволяет в перспективе:
  1. оптимизировать затраты на персонал и превратить их в инвестиции, т.е. рассматривать все вложения с точки зрения последующей прибыли;
  2. повысить эффективность деятельности персонала, в т.ч. увеличить производительность и выработку;
  3. превратить социальные программы в эффективный инструмент мотивации, минимизировать иждивенческую позицию персонала;
  4. повысить уровень корпоративной культуры.
  
  Дальнейшие шаги и перспективы
  Поскольку приоритетными задачами являлись: оптимизация системы мотивации сотрудников и подготовка кадрового резерва, следующим проектом, разработанным для предприятия консультантами, стала Программа кадрового резерва.
  К перспективным задачам HR-службы можно отнести следующие:
  Создание системы управления эффективностью, интегрированной с системой управления персоналом, отвечающей следующим требованиям:
   согласованность целей сотрудников с ключевой стратегической целью компании и целями, отражающими желаемый прогресс в факторах стоимости;
   направленность на результаты работы (достижение желаемых целей), а не на процесс ее выполнения;
   использование ключевых контрольных показателей (KPI) для повышения эффективности контроля и снижения бюрократии.
  В заключении хочется еще раз подчеркнуть, что стратегическое управление человеческими ресурсами, создание СИСТЕМЫ работы с персоналом является одной из приоритетных задач компании на современном этапе развития. Создание подобной системы, естественно, потребует определенных усилий и готовности к изменениям со стороны высшего менеджмента компании. Сегодня очевидна необходимость и неизбежность этих изменений, а также то, что компания обладают достаточными внутренними ресурсами для претворения в жизнь своих планов.
  
  
  Журнал 'Персонал' (приложение к газете "Деловой Петербург") 06.09.2004
  Об авторе: Андрюшин Владислав, глава Департамента консалтинга компании Human Power Strategic, Санкт-Петербург
 Ваша оценка:
Связаться с программистом сайта.

Новые книги авторов СИ, вышедшие из печати:
О.Болдырева "Крадуш. Чужие души" М.Николаев "Вторжение на Землю"

Как попасть в этoт список
Сайт - "Художники" .. || .. Доска об'явлений "Книги"