Андрюшин Владислав Викторович: другие произведения.

Система мотивации. Разработка эффективной системы мотивации "с нуля"

Журнал "Самиздат": [Регистрация] [Найти] [Рейтинги] [Обсуждения] [Новинки] [Обзоры] [Помощь]
Оценка: 7.22*6  Ваша оценка:
  • Аннотация:
    С приходом новых иностранных акционеров, в крупной производственной компании был взят курс на оптимизацию производственного процесса. Изменения планировалось провести за счет инвестирования в материальные активы, внедрения новых технологий, сокращения численности персонала и повышения производительности труда работников.
    Опубликовано 06.09.2004 в журнале "Персонал" (приложение к газете "Деловой Петербург", ИД "Бонниер Бизнес Пресс") Љ9/2004
  С приходом новых иностранных акционеров, в крупной производственной компании был взят курс на оптимизацию производственного процесса. Изменения планировалось провести за счет инвестирования в материальные активы, внедрения новых технологий, сокращения численности персонала и повышения производительности труда работников.
  
  Изменения на уровне технологий и оборудования потребовали изменений в подходах к вопросам подбора и подготовки квалифицированных кадров, увольнения и ротации, стимулирования и повышения эффективности труда каждого работника. Поэтому, наряду с такими изменениями, как новые системы снабжения и сбыта, управления инвестициями, бюджетирования, финансовой отчетности, в рамках модернизации системы управления была введена новая должность - директор по работе с персоналом.
  Среди ключевых проблем в тот период выделялись:
  - отсутствие эффективной системы мотивации работников и индивидуального планирования карьеры;
  - отсутствие работы с кадровым резервом на фоне "старения" коллектива, и при низком уровне управленческих навыков у руководителей среднего звена, "выращенных" на заводе;
  - иждивенческая позиция рядовых работников, привычно ожидающих от руководства социальных благ, заботы и поддержки.
  После анализа ситуации, директор по работе с персоналом пришел к выводу, что для проектирования ключевых элементов системы управления человеческими ресурсами на переходном этапе, пока идет процесс формирования полноценной HR-службы, эффективнее приглашать внешних HR-специалистов и консультантов. Это предоставляло компании возможность сократить расходы на HR-службу одновременно с повышением качества ее работы, устраняло необходимость держать в штате дорогостоящих специалистов, услуги которых могут понадобиться для реализации нескольких проектов в год; позволяло обеспечить объективность исследований и предлагаемых рекомендаций по оптимизации работы с персоналом.
  Поскольку Система управления персоналом должна определяться генеральной целью (миссией) и общей стратегией развития предприятия, по предложению консультантов, в программу была включена сессия стратегического планирования для top-менеджмента завода. Одно из важнейших управленческих решений, принятых на сессии стратегического планирования, состояло в необходимости создания новой системы управления персоналом. Основной стратегической целью было выбрано создание HR-службы, влияющей на увеличение стоимости нематериальных активов компании и являющейся гарантом отдачи от инвестиций в человеческие ресурсы. В перечень наиболее значимых политик руководством предприятия были включены политика мотивации и стимулирования, политика управления изменениями, политика кадрового менеджмента и политика развития персонала.
  Таким образом, топ-менеджеры пришли к осознанию того, что успех предприятия обусловлен не только высокими финансовыми результатами в краткосрочной перспективе, но и стратегической эффективностью - умелым инвестированием и управлением нематериальными активами компании, к которым относятся и человеческие ресурсы.
  
  Программа диагностики
  В соответствии с этими приоритетами, консультантами была разработана программа диагностики системы мотивации, направленная на оптимизацию этой системы с учетом основных положений, принятых на Сессии стратегического планирования.
  Основными составляющими программы стали: экспертиза эффективности мотивирующих стимулов, применяемых на сегодняшний день, определение наиболее важных стимулов к работе для разных категорий сотрудников, и анализ подсистем долгосрочной, средне- и краткосрочной мотивации.
  Разработка анкет, гидов для интервью и системы анализа данных осуществлялись с учетом следующих особенностей структуры компании и существующей системы мотивации:
  
  1. Два вида подразделений:
  a. производство;
  b. вспомогательные службы.
  2. Основные категории работников:
  a. топ менеджеры;
  b. руководители (начальники подразделений, отделов и их заместители);
  c. специалисты основных подразделений (в т.ч. ИТР на производстве);
  d. специалисты вспомогательных служб;
  e. опытные рабочие;
  f. молодые рабочие.
  3. Общие и специфические особенности системы стимулирования труда (в т.ч. механизмы наказания и поощрения, практикуемые на различных уровнях):
  a. зарплата (стабильность, общий уровень, критерии распределения);
  b. условия труда (степень риска для здоровья и жизни, качество оборудования, возможности быстрого и эффективного решения текущих производственных задач, в том числе, кризисных ситуаций);
  c. премии (общий уровень, периодичность, критерии распределения);
  d. "социальный пакет" (условия для отдыха, поддержания и восстановления здоровья, профилактика профессиональных заболеваний, питание, возможность получения жилья);
  e. повышение квалификации (адаптация, обучение, наставничество, аттестация и оценка);
  f. статус (возможности официального роста и расширения полномочий, отношение со стороны вышестоящего руководства, работников вспомогательных служб);
  g. нематериальные поощрения ("Доска почета", грамоты, благодарности);
  h. корпоративные ценности (отношение к компании в целом и своему коллективу, чувство принадлежности, стремление внести свой вклад в общее дело).
  4. Потребности и ожидания работников, составляющие основу их мотивации (в т.ч. степень соответствия системы стимулирования потребностям и ожиданиям работников, малоэффективные мотивационные механизмы):
  a. в отношении факторов, влияющих на производительность труда;
  b. в отношении факторов, влияющих на привлечение новых сотрудников;
  c. в отношении факторов, влияющих на удержание сотрудников.
  5. Проблемы компании, влияющие на систему мотивации:
  a. стратегические цели, задачи и приоритеты (недостаточная проработка критериев);
  b. система информирования работников;
  c. общий стиль руководства (в т.ч. отношение к людям, поддержка инициативы, система согласования решений, принимаемых на разных уровнях);
  d. система подбора, подготовки и распределения кадров.
  6. Предложения сотрудников по повышению эффективности системы мотивации.
  7. Оценка эффективности структуры мотивационной системы для разных подразделений и разных категорий работников:
  a. долгосрочная мотивация (выплаты, связанные со стратегическими результатами деятельности компании; выплаты, связанные с долгосрочными результатами деятельности сотрудника; бонусы с отсроченным платежом, опционы и пр.; доплаты за выслугу лет; нематериальные формы - присвоение звания, признание стратегически значимых результатов, особое положение в системе иерархии, карьерное планирование);
  b. среднесрочная мотивация (квартальные и годовые премии; поощрения за выполнение отдельных проектов, инновационные предложения и т.п.);
  c. краткосрочная мотивация (ежемесячная зарплата и месячный бонус; разовые поощрительные выплаты и моральные поощрения руководства; участие в дополнительных проектах; оценка исполнения).
  Программа экспертизы была рассчитана на 30 - 38 дней и состояла из трех этапов:
  1. Предварительный, в ходе которого консультанты знакомились с имеющейся структурой мотивации и ее составляющими, а также с оргструктурой предприятия и статистическими данными по персоналу (знакомство с документацией, серия экспертных интервью). По окончании этого этапа разрабатывалась и согласовывалась с заказчиком детализированная программа исследования, включающая план мероприятий, были сформированы анкеты и гиды. Продолжительность данного этапа составила порядка 10 дней.
  2. Исследовательский, в ходе которого был организован сбор информации посредством фокус-групп, глубинных интервью и анкетирования. По окончании этого этапа собранный массив информации был отправлен на обработку и передан аналитической группе. Продолжительность данного этапа составила порядка 20 дней. В ходе этого этапа планировалась некоторая корректировка содержания и объемов исследования с учетом оперативной информации, получаемой в ходе работы.
  3. Аналитический, в ходе которого производился промежуточный и обобщающий анализ полученной информации, формировались блоки аналитического отчета и разрабатывались рекомендации по оптимизации системы мотивации. Продолжительность данного этапа составляла порядка 15 дней.
  
  В процессе проведения экспертизы, как и предполагалось, были выявлены дополнительные данные, позволившие несколько скорректировать структуру аналитического отчета, оптимизировав его для разработки Политики мотивации и стимулирования персонала, в частности, был максимально детализирован третий пункт аналитического отчета, включавший рекомендации по оптимизации системы мотивации и стимулирования.
  
  Структура аналитического отчета:
  1. Особенности мотивации различных групп и категорий работников
  1.1. Обобщенная информация по группам работников:
  1.1.1. как в целом мотивируется тот или иной отдел, подразделение;
  1.1.2. каковы ресурсы производительности;
  1.1.3. проблемы и ожидания сотрудников, связанные с мотивацией.
  1.2. Обобщенная информация по категориям работников:
  1.2.1. как мотивируются работники различного пола, возраста, статуса;
  1.2.2. каковы их ресурсы производительности;
  1.2.3. проблемы и ожидания, связанные с мотивацией.
  1.3. Специфические особенности и различия между группами и категориями работников.
  2. Уровень удовлетворенности существующими в компании мотивационными факторами и ожидания сотрудников
  2.1. Механизмы наказания и поощрения, практикуемые на различных уровнях.
  2.2. Ключевые факторы:
  2.2.1. влияющие на производительность труда;
  2.2.2. влияющие на привлечение новых сотрудников;
  2.2.3. влияющие на удержание сотрудников.
  2.3. Малоэффективные мотивационные механизмы, возможности их применения для реализации других задач.
  2.4. Соотношение работающих мотивационных инструментов, информированности о них и их востребованности.
  2.5. Соотношение ожиданий, возможностей их удовлетворить, степени демотивирующего воздействия.
  3. Выводы и практические рекомендации
  3.1. Ключевые мотивирующие / демотивирующие факторы, влияющие на уровень производительности.
  3.2. Специфические запросы групп и категорий сотрудников и приоритеты развития системы мотивации.
  3.3. Рекомендации по оптимизации системы мотивации.
  
  Данный отчет был представлен Генеральному директору и топ-менеджменту компании. На основе рекомендаций были разработаны элементы Политики мотивации и стимулирования персонала, ориентированные, совместно с подсистемами поиска, отбора и найма, адаптации, обучения и развития, оценки и аттестации персонала и корпоративной культуры, на решение следующих задач управления персоналом:
  - Обеспечение функционирования эффективной системы мотивации персонала для решения поставленных бизнес-задач с учетом экономических возможностей и организационной культуры компании;
  - Обеспечение надлежащего качества персонала как его способности к выполнению текущих и перспективных задач, стоящих перед компанией;
  - Регулирование численности персонала в зависимости от изменения бизнес-задач, решаемых компанией, и условий их решения.
  Иными словами, деятельность компании, в соответствии с целью Системы управления персоналом, должна обеспечиваться минимальным количеством мотивированного персонала, обладающего соответствующим качеством.
  Применение подобного подхода позволяет в перспективе:
  1. оптимизировать затраты на персонал и превратить их в инвестиции, т.е. рассматривать все вложения с точки зрения последующей прибыли;
  2. повысить эффективность деятельности персонала, в т.ч. увеличить производительность и выработку;
  3. превратить социальные программы в эффективный инструмент мотивации, минимизировать иждивенческую позицию персонала;
  4. повысить уровень корпоративной культуры.
  
  Дальнейшие шаги и перспективы
  Поскольку приоритетными задачами являлись: оптимизация системы мотивации сотрудников и подготовка кадрового резерва, следующим проектом, разработанным для предприятия консультантами, стала Программа кадрового резерва.
  К перспективным задачам HR-службы можно отнести следующие:
  Создание системы управления эффективностью, интегрированной с системой управления персоналом, отвечающей следующим требованиям:
   согласованность целей сотрудников с ключевой стратегической целью компании и целями, отражающими желаемый прогресс в факторах стоимости;
   направленность на результаты работы (достижение желаемых целей), а не на процесс ее выполнения;
   использование ключевых контрольных показателей (KPI) для повышения эффективности контроля и снижения бюрократии.
  В заключении хочется еще раз подчеркнуть, что стратегическое управление человеческими ресурсами, создание СИСТЕМЫ работы с персоналом является одной из приоритетных задач компании на современном этапе развития. Создание подобной системы, естественно, потребует определенных усилий и готовности к изменениям со стороны высшего менеджмента компании. Сегодня очевидна необходимость и неизбежность этих изменений, а также то, что компания обладают достаточными внутренними ресурсами для претворения в жизнь своих планов.
  
  
  Журнал 'Персонал' (приложение к газете "Деловой Петербург") 06.09.2004
  Об авторе: Андрюшин Владислав, глава Департамента консалтинга компании Human Power Strategic, Санкт-Петербург
Оценка: 7.22*6  Ваша оценка:
Связаться с программистом сайта.

Новые книги авторов СИ, вышедшие из печати:
О.Панкеева "Обратная сторона пути" А.Илларионова "Клинки севера" Д.Казаков "Слишком много щупалец" М.Николаева "Спецшкола для нечисти" С.Жданова "Лисий хвост, или По наглой рыжей моське" А.Демченко "Охотник из Тени" О.Лукьянов "Эльва" С.Лысенко "Летуны" А.Рюриков "Игра на опережение" О.Шовкуненко "Оружейник-1.Тест на выживание" П.Комарницкий "Мария, княгиня Ростовская" А.Величко "Миротворец" А.Архипов "Поветлужье" А.Одувалова "Зеленоглазая авантюристка" А.Сухов "Чужая" Вер.Иванова "Нити разрубленных узлов" А.Каменистый "Сафари для победителей" О.Филимонов "Шевелится - стреляй! Зеленое - руби!" Н.Щерба "Часодеи.Часовой ключ" М.Ефиминюк "Правила жестоких игр" А.Бобл "Падение небес" Я.Тройнич "Ягуар и рыжая сеньорита" М.Белозеров "Эпоха Пятизонья" Н.Бульба "По воле судьбы" Ю.Иванович "Торговец эпохами-4.Сбой реальности" В.Горъ "Изгнанники"

Как попасть в этoт список

Сайт - "Художники"
Доска об'явлений "Книги"