Бондаренко Андрей Николаевич: другие произведения.

Стратегия-это просто

Журнал "Самиздат": [Регистрация] [Найти] [Рейтинги] [Обсуждения] [Новинки] [Обзоры] [Помощь]
Peклaмa:
Конкурс фантастических романов "Утро. ХХII век"
Конкурсы романов на Author.Today

Летние конкурсы на ПродаМан
Открой свой Выход в нереальность
[Создай аудиокнигу за 15 минут]
Peклaмa
 Ваша оценка:
  • Аннотация:
    По просьбам студентов, мои лекции по стратегическому


Стратегия? Легко!

   Поскольку будущее непредсказуемо - необходима стратегия. Т.Питерс
   Будущее - это Ваше прошлое и то, что вы делаете сейчас.
  
   На профильных форумах, где общаются между собой топ-менеджеры, маркетологи, продавцы и т.д. я задал интернет-сообществу вопрос: В чем отличие стратегического маркетинга, от стратегического менеджмента? Условно ответы можно было разделить на две части:
  -- Меня, обозвали двоечником и мягко говоря, послали на первый курс ВУЗа доучиваться. Дескать, занимает такую должность, а не знает прописных истин!
  -- Мне начали объяснять, рассказывать, советовать книги, приводить аналогии. Особенно мне понравилось стратегический маркетинг это руль, а стратегический менеджмент - рулевое управление.
   Затем, я попросил интернет-сообщество сформулировать составляющие стратегического менеджмента, и оказалось, что я стал зачинщиком настоящей баталии. Один коллега сформулировал составляющие стратегического менеджмента так:
      -- Определение миссии и целей организации.
      -- Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
      -- Выбор стратегии.
      -- Реализация стратегии.
      -- Оценка и контроль выполнения
   Другой оспорил его, заявив, что это составляющие стратегического маркетинга, а не менеджмента. Третий вообще заявил мол, дураки вы все - это стратегический анализ.
   Оказалось, что все говорят об одном и том-же только называем это разными названиями. Единого мнения и трактовки тут нет. Причина такой путаницы в терминах - их законодатели. Каждый гуру утверждает и приводит отличную доказательную базу своих теорий. Гуру вводят новые термины (например, было продукт - стало стратегическая бизнес единица). По книгам (и опыту!!) этих гуру, составляют лекции Ваши преподаватели (в т.ч. на МВА), консультанты, Топ-менеджмент компаний.
   Тогда я захотел узнать, каким термином наиболее часто называют представленные выше пять пунктов (или их подобие, но одинаковый смысл). Какое название наиболее распространено в рунете? В поисковике googIe.ru я задал слово "стратегический" вышло следующее:
   Стратегическое планирование - 1 370 000 документов
   Стратегический менеджмент - 1 230 000 документов
   Стратегический анализ - 483 000 документов
   Стратегический маркетинг - 470 000 документов
   Как видите, наиболее часто встречается термин "Стратегическое планирование". Предлагаю поступить демократически и в дальнейшем оперировать термином стратегическое планирование.
   Далее, "непонятное" слово- стратегия.
   Стратегия - решение задачи (не приказ, а "ответ") о том, как достичь, стратегическую цель из исходной ситуации с помощью имеющихся ресурсов и учетом возможных действий конкурентов.
   Стратегические решения чаще всего основаны на интуиции и опыте Стратега, потому, что рассчитать логически все возможности и варианты развития ситуации конкурироваания даже в военном противоборстве невозможно. Для расширения опыта/знаний Стратега возможно привлекать "советников" (группа по разработке и анализу возможностей и стратегий). Тем не менее, либо ответственность и инициатива остается за Стратегом (роль Лидера организации), либо "процесс стратегического планирования" превращается в бюрократические процедуры и потерю инициативы в конкурировании.
   Стратегическое планирование - систематический и постоянный анализ потребностей ключевых групп потребителей, а также разработка концепций эффективных товаров и услуг, позволяющих фирме лучше обслуживать выбранные группы потребителей, чем конкуренты, создавая тем самым устойчивое конкурентное преимущество. Во как! Давайте разбираться.
   Историческая справка
   Стратегия (греч. "искусство полководца") - способ достижения сложных целей. В качестве науки стратегия дает знания стратегического поведения в тех или иных ситуациях. Но реализация знаний требует наличия стратега (полководца, политического деятеля, бизнесмена) обладающего помимо знаний о стратегии, личностными качествами стратега. Невозможно стать стратегом, просто прочитав книжки о стратегии и нельзя заниматься стратегией академично. Стратегия относится к области практической деятельности и проявляется только в практической деятельности. Поэтому о стратегии говорят как об искусстве, в котором стратегия, как знание, является в роли инструмента, а стратег в роли творца. Личность и искусство стратега являются важными, порой, главными, элементами стратегии. Стратегия, как способ действий, становится необходимой в ситуации, когда для прямого достижения основной цели недостаточно наличных ресурсов. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели.
   Тактика - является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии.
   Если современного руководителя или маркетолога спросить, кто должен разрабатывать и реализовывать стратегии, то окажется большой разброс мнений. Одни скажут, что стратегию разрабатывает высший менеджмент компании, а ее реализацией должны заниматься рядовые менеджеры. Другие - что стратегия это удел только маркетологов. Третьи скажут - стратегия вообще не нужна, достаточно оперативно решать возникающие проблемы. Мнений много. Когда трудно в чем-то разобраться, я предлагаю обращаться к истокам - с чего все начиналось. А начиналось все с древнегреческих стратегов.
  
   Историческая справка
   Стратег (греческое ????????? - воевода, военачальник, полководец, от ??????? - войско и ??? - вести, веду) - в древнегреческих городах-государствах главнокомандующий войском с полномочьями распоряжаться финансами и вершить суд в вверенном ему войске, а также строить внешние отношения в пределах необходимых для достижения задач поставленных перед вверенным ему войском. Должность стратега была повсеместной. Она была в Египте, Греции, Малой Азии, позднее должность стратега была введена и в Древнем Риме. В стратеги выбирались обыкновенно лица старше 40 лет.. Всего важнее было право стратега созывать народное собрание, которое по предложению стратега утверждало смету военного ведомства и решало многие вопросы внешней политики (заключение договоров, объявление войны и проч.). Помимо законодательных функций стратегов они имели широкий круг административных обязанностей военного, судебного и финансового характера. Один из стратегов избирался для охраны страны, другой для того чтобы вершить суд, третий для решения вопросов связанных с финансами; остальные посылались в поход, если того требовали обстоятельства. Упоминаются ещё стратеги для приготовлений к войне, для наёмных войск, для флота. Внешними знаками отличия стратегов, был венок. Стратеги имели почётное место в театре, участвовали в процессии на праздниках, имели казённый стол и питание. За особые отличия Стратеги награждались статуями. В случаях особо важных и во время опасных войн стратеги получали ещё большие полномочия и могли действовать самостоятельно, без предварительного решения и согласия совета и народного собрания.
   Как видим, фактически древним миром правили стратеги. Они планировали ресурсы, распределяли обязанности, занимались законотворчеством. Стратеги несли ответственность за правильно поставленную цель и за способы ее достижения!!!
  
   В современном мире этим понятием называют человека либо обладающего стратегическим мышлением, либо ответственного за стратегические решения. За то как реализованы стратегические решения, с стратегов увы спрашивают редко. Это и приводит к колоссальному разрыву между стратегией и тактикой. К чему ведут такие разрывы - вы догадываетесь.
   Очень верно это расхождение подметил писатель Ю.Семенов. "Всякая идея обретает свое воплощение в практике под влиянием того, кто руководит повседневной работой; всегда даже в самый идеальный замысел коррективы вносят не те, которые придумали, но те именно, которые взялись за то, чтобы придумку сделать явью" Вывод: Стратег должен не только разработать стратегию и участвовать в ее реализации.
  

Разрабатываем стратегию

   Стратегическое планирование, я предлагаю разбить на следующие участки
   I) Видение (какими мы должны быть). Миссия организации (Создание корпоративной культуры, которая поможет достичь целей)
   II) Цели организации.
   III) Анализ потребностей рынка. Он нужен чтобы понять - работая на каком рынке, мы сможем достичь целей поставленных организацией
   IV) Выбор сегментов рынка, на котором будет работать организация
   V) Анализ конкурентной среды. Кто уже работает в этом сегменте. Анализ факторов, которые влияют на спрос в выбранном сегменте рынка.
   VI) Выбор стратегии. Учитывая выводы и принятые решения по пяти пунктам, изложенным выше - принимаем решение по тактическим задачам.
   Существует множество различных мнений, из чего должен состоять стратегический анализ. Я руководствуюсь шестью составляющими приведенными выше. Если выделять пункты по важности, то пожалуй самыми важными будут пункты I, II и VI. Ведь если неверно или размыто задать вектор движения компании, то такая компания долго существовать не сможет. Представьте себе ситуацию, что вы едете на машине, сами не знаете куда и зачем! То есть, вы жжете бензин, прикладываете усилия в управлении автомобилем, а зачем и для чего это - сказать не можете. Поэтому первые два пункта очень важны и на них я особенно заострю внимание. Важен и пункт VI - от правильного выбора стратегии, зависит принесут ли тактические действия - достижения стратегических целей или нет.
  
   I Видение. Позиционирование. Миссия организации.
   Видение - это какой мы хотим видеть нашу организацию в будущем. Иными словами видение - это то куда мы хотим попасть. Цель видения - создать бесконечную перспективу развития организации, придать организации вектор (направление) развития. Как взаимодействует видение с другими инструментами стратегического маркетинга, мы подробно рассмотрим в главе стратегические цели.
   Позиционирование - это тоже что и видение, только взгляд на организацию осуществляется глазами потребителя. Какими мы хотим быть в мыслях потребителей!? Позиционирование - это управление мыслями потребителей о нас.
   Сейчас поговорим о миссии организации. Вначале выдержка чему учат по теме миссия Котлер и Ламбен. Их лекции я выделил жирным шрифтом:
   Выделяют пять вопросов, на которые должна отвечать миссия.
  -- Зачем существует организация?
  -- Что входит в ее цели, что делает организация?
  -- Для кого осуществляется деятельность?
  -- Где работает организация (на каком рынке)
  -- Как должны достигаться поставленные цели.
   Чтобы ответить на эти вопросы в рыночной перспективе и избежать опасности "близорукого" подхода, определение бизнеса следует формулировать не в технических терминах, а в общих понятиях. т.е. в терминах " решения", устраивающего потребителя.
   Для этого нужно исходить из следующих принципов.
  -- Для покупателя товар - это польза, которую он приносит.
  -- Никто не покупает товар сам по себе. Требуется выполнение услуги или решение проблемы.
  -- Различные технологии могут дать одно и то же искомое решение.
  -- Технологии быстро изменяются, тогда как базовые потребности остаются стабильными.
   Целесообразно сделать это в начале процесса стратегического анализа. Вот несколько характерных примеров определения базового рынка.
   Фирма "Дербит Интернэшнл" (Derbit International) действует на рынке покрытий для крыш и изготавливает битумные пленки. Компания определяет свой рынок следующим образом: "Мы в партнерстве с эксклюзивными дистрибьюторами и квалифицированными кровельщиками продаем решения гарантированной водонепроницаемости крыш".
   Компания "Отис Элевейтор" (Otis Elevator) работает на двух тесно связанных рынках: (а) разработка, изготовление и установка лифтов, эскалаторов и движущихся тротуаров; (б) обслуживание установленного оборудования. Ее определение рынка таково: "Наш бизнес состоит в перемещении людей и материалов вертикально и горизонтально на короткие расстояния... и пока наши лифты работают хорошо, люди не замечают их... Наша задача - оставаться незамеченными".
   Позволю себе добавить Российский пример:
   "Камаз построенный всей страной - основа транспортной безопасности и достояние РФ. Предвосхищая потребности, мы поставляем автомобильную технику и фирменный сервис, помогая клиентам достигать вдохновляющих целей.
   Камаз- социально ответственный партнер, действующий ради долгосрочных интересов акционеров и благосостояния сотрудников.
  
  -- Газпром видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.
  -- Сделать телекоммуникационные услуги простыми, удобными и доступными для жителей городов России! (АРКТЕЛ).
  -- Мы помогаем людям получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и пространстве (Билайн).
  -- Повышать эффективность деятельности своих клиентов, предоставляя возможность быстрого и надежного обмена корреспонденцией и грузами (СПСР).
   Хотите Вы того или нет, ценности и миссия компании существуют не зависимо от того, сформулированы они или нет.
   Вопрос в том, что эти ценности и миссия сформулированы не четко, и могут по-разному толковаться потребителями и сотрудниками компании.
   ОАО РАО "ЕЭС России" в интересах своих акционеров стремится к долгосрочному росту ценности своих акций и акций компаний, которые будут образованы в процессе реструктуризации, путем успешного осуществления реформы и повышения эффективности и прозрачности своей деятельности и деятельности компаний, созданных в процессе реструктуризации.
   Другими словами, ОАО РАО "ЕЭС России" создано для того, чтобы зарабатывать деньги для своих акционеров. Какие мысли и эмоции возникают у Вас, как у потребителя электроэнергии, по этому поводу?
   Результат уже известен.
   Но это у Ламбена и Котлера. Описанному выше, учат в бизнес - школах, ВУЗах, на практике всё обстоит иначе. Данная теория разбивается о вопрос прагматика "Как отсутствие миссии отразиться на прибыли компании?". Лично я в своей жизни встречал три случая, когда наличие миссии организации принесла практические плоды.
   Первая история произошла со мной. Мой начальник хотел жить по-новому. Наверно он хотел всем показать что организация возглавляемая им - продвинута в вопросах маркетинга и поставил передо мной задачу в течении трех месяцев написать миссию нашей компании. Мой вопрос "Зачем это нужно?" руководитель оставил без ответа. Хоть на написание миссии, мне дали три месяца, я написал ее минут за двадцать. Миссия, написанная мной, произвела сильное впечатление на шефа, и меня повысили в должности. Я подумал, раз умение писать миссию помогает делать карьеру, я буду пропагандировать ее среди коллег и студентов.
   Вторая история произошла с моим попутчиком. Мы ехали с ним в одном купе. Мой попутчик рассказал мне, как наличие миссии организации, помогло принять ему решение, а потом спасло от позорного увольнения. Мой визави столкнулся с выбором решения или отдать предпочтение проекту, который принесет хорошую прибыль, но нанесет урон окружающей среде. Или с окружающей все нормально, но снижается прибыль компании. Он долго не мог принять решение и решил посмотреть есть ли у организации какие-нибудь нормативные документы на этот счет. Он прочитал миссию организации. В миссии организации было написано, что кампания заботиться об окружающей среде. Поэтому он отдал предпочтение второму варианту, где предпочтение отдается охране окружающей среды. Когда его вызвали на разгневанный совет директоров компании, где он должен был ответить за свои действия, которые привели к потере значительной части прибыли - он указал на миссию организации. Миссию организации, кстати, утвердил совет директоров. Мой знакомый был оправдан, а миссия организации была серьезно пересмотрена.
   Третье практическое применение миссии. Если сравнить продекларированную миссию предприятия и фактическое "поведение" организации, то можно сделать вывод - расходятся у организации слова с делами или нет. Например, в миссии компании сказано - что качество товара прежде всего, а по факту она выпускает продукцию низкого качества. Вывод: В данной кампании проблемы с менеджментом. И стоит лишний раз подумать, стоит иметь с ними дела или нет.
   Если порыться в Интернете, то можно найти около двухсот различных объяснений слова миссия. И зачастую эти объяснения противоречат друг другу. Приведу десять, на мой взгляд, интересных определений термина миссия:
      -- Миссия - вдохновляющее и впечатляющее представление о будущей роли и основных задачах организации, существенно выходящее за рамки ее современной деловой среды и конкурентной позиции;
      -- Миссия - это "клей" организации, который не позволяет ей распасться по мере роста, децентрализации, диверсификации и т.п.;
      -- Миссия - это исходная точка, от которой начинается "танец" целей и стратегий организации;
      -- Миссия - видение компанией своего предназначения в рамках общества;
      -- Миссия - это основная идеология организации;
      -- Миссия - это признак зрелости и профессионализма собственников и менеджеров;
      -- Миссия - это очередная выдумка и дополнительный заработок консультантов;
      -- Миссия - сжатое представление деятельности организации;
      -- Миссия - это очередная никому ненужная бумажка;
      -- Миссия - это фундамент корпоративной культуры;
   Миссия от лат. missio -- посылка, поручение. Лично я склоняюсь к тому, что миссия больше направлена на самих сотрудников организации. Грамотно составленная миссия мобилизует их; вбивает в сотрудников ценности организации; задает ориентиры при достижении цели; миссия должна направлять всех сотрудников в одинаковом направлении - Иначе будет как в басне Крылова "лебедь, рак и щука"- все хотят как лучше, но вот путь к этому "лучше" каждый видит свой. Чтобы этого не было - нужна миссия.
  
  
   II. Цели организации.

Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

- Это во многом зависит от того, куда ты хочешь прийти, - ответил Кот.

- Да мне почти все равно, - начала Алиса .

- Тогда все равно, куда идти, - сказал Кот.

- Лишь бы попасть куда-нибудь, - пояснила Алиса.

- Не беспокойся, если тебе неважно куда прийти,

то куда-нибудь ты обязательно попадешь, - сказал Кот

Л. Кэрролл. "Алиса в стране чудес"

   Давайте для начала разберемся, как уживаются между собой видение , миссия, стратегические цели и тактические (оперативные) планы.
   Видение - это наша конечная цель. Мы хотим туда прийти. Как правило, определенного времени достижения не имеет.
   Миссия - что будет делать организация, чтобы приблизить это Видение
   Стратегические цели - это куда мы пойдем, чтобы достичь идеального видения. Сроки реализации стратегических целей от 1 года до десятилетий.
   Оперативные планы (тактика)- это как мы пойдем в выбранном направлении. Срок реализации, как правило, до одного года.
  
   Историческая справка
   Гражданский пример из истории СССР:
   Видение: построить коммунизм
   Миссия: Все для народа и во имя народа. Сделать трудящихся счастливыми, и равными в правах.
   Стратегическая цель - Индустриальный прорыв СССР
   Оперативный (тактический) план - выполнить план I пятилетки, а именно построить Магнитку, ДнепроГЭС, УралМаш, тракторные заводы в Волгограде, Челябинске, Харькове, и т.д.
  
   Мой личный пример:
   Видение: стать счастливым человеком
   Миссия: Работая над собой - постоянно совершенствоваться, увеличивать свои знания. Занимать активную жизненную позицию, и добиваться поставленных целей - используя свои сильные стороны и нивелируя слабые. Быть честным и справедливым в отношениях с людьми.
   Стратегическая цель (одна из многих)- стать профессионалом в области стратегического планирования.
   Оперативный (тактический) план - Исходя из собственного опыта, разработать курс лекций для ВУЗа. Издать книгу для студентов

Давайте теперь разберем, какие бывают стратегические цели, которые приближают организацию к видению.

   Прибыльность компании - прибыльность принято считать основным показателем успешной деятельности корпорации. Минусы - манипулирование показателями прибыли с целью сокрытия реальности. Показатель прибыльности легко увеличить, финансируя развитие компании из заемных средств, а не из собственного капитала. Прибыль- ни в коем случае нельзя считать показателем ценности предприятия.
  
   Рост компании - по популярности эта стратегическая задача стоит на втором месте после прибыльности. Данные цели могут быть достигнуты как за счет новых капиталовложений, так и путем слияний и поглощений. Рост безусловно важен, но рост сопряжен со скрытыми угрозами, высокими финансовыми рисками и перестройкой организационной структуры, что зачастую бывает непредсказуемо.
   Стоимость капитала акционеров - цель оправдана с юридической и моральной точки зрения т.к. именно владельцы акций являются законными собственниками компании. На практике это означает реальное получение денежных средств, а не бумажной прибыли. Минусом данной цели являться то, что акционеры будут стремиться к получению максимальной краткосрочной прибыли, внимание менеджеров будет направлено на сокращение издержек и потерь, а не на использование возникающих в изменениях внешней среды возможностях. Зачастую такая стратегическая цель перемещается в оперативные планы.
  
   Удовлетворение потребностей потребителей - Основной недостаток трех предыдущих подходов, заключается в том, что они полностью игнорируют интересы потребителя. Однако "довольные" потребители основной источник прибыли фирмы и доходов ее акционеров. Тем не менее, не стоит доводить до абсурда, ориентацию на потребителя. Потребитель всегда предпочитает высочайшее качество, первоклассное обслуживание и минимальные цены, однако компания, пытающаяся удовлетворить все эти требования, обречена на провал. Вы можете себе представить Bentley дешевле Таврии?
  
   Решение производственных задач - тут фирмы считают что именно их решение определяет финансовую эффективность и удовлетворение потребностей потребителей. Такие компании устанавливают показатели для внутренних производственных процессов, например сроки доставки, продолжительность производственного цикла, снижение уровня дефектов или выработка работников.
   Выполнение обязательств перед своими сотрудниками- т.к. считают что именно данный показатель определяет степень удовлетворенности потребителей и величину стоимости акционерного капитала. Только в том случае, если сотрудники компании удовлетворены своим трудом, заинтересованы в выполнении заданий, они сделают все возможное, чтобы удовлетворить все более изощренные потребности потребителей.
  
   Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей рисунок 1.

0x01 graphic

Рисунок 1. Иерархия целей организации

   Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:
  -- общая цель должна содержать описание конечного результата;
  -- при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;
  -- при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;
  -- подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;
  -- фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.
   Ставя генеральные или вторичные цели, нельзя забывать и о критериях SMART.
   SMART (акроним, перевод с англ. - "умный, ум, мозги") - это стандарт постановки целей и задач, который учитывает пять важнейших характеристик целей.
   (S) Specific/Конкретность
   S (Specific) - первое требование к задаче, которое задает конкретность цели (ее специфичность). Специфичная цель имеет больше шансов быть выполненной, чем цель, поставленная в общем (расплывчато). При постановке специфичной цели необходимо ответить на несколько вопросов:
      -- Кто: кто вовлечен?
      -- Что: что я хочу выполнить?
      -- Где: определить местоположение.
      -- Когда: установить временные рамки.
      -- Условия: определить требования и ограничения.
      -- Почему: особые причины, бенефиты, полагающиеся при достижении цели.
   Данный параметр определяет такие требования к цели, как конкретность, ясность и отсутствие двусмысленных формулировок. Цель должна содержать ясную информацию для четкого понимания сотрудником того, что от него требуется. В специфичных целях нет "воды", они однозначно интерпретируются как руководителем, так и сотрудником. Именно поэтому рекомендуется давать ответы на вопросы: что, где, когда, почему и т. д.
   Объем специфичной цели должен быть не менее 5-10 слов, но и не более 250 слов (одна страница текста - это максимум).
   Например, неспецифичная цель звучит так: "Привести себя в форму", а специфичная: "Сбросить 15 кг в течение ближайших 12 месяцев".
   Здесь мы видим краткое изложение цели. Также мы можем изложить ее более подробно, указывая не только конечный результат, но и пути его достижения.
   Таким образом, мы говорим о детально конкретизированной цели, потому что планируем управлять не только по конечному результату, но и согласовывать с сотрудником пути и способы его достижения. Иногда мы можем задать не только итоговую цель, но и наметить промежуточные результаты.
   (М) Measurable/Измеримость
   M (Measurable) - возможность измерения степени достижения цели - одно из ключевых требований к постановке задач при переходе на стандарт управления по целям (МВО). Следует устанавливать конкретные критерии для измерения прогресса. "Вы не можете управлять тем, что невозможно измерить... Все, что измеримо, может быть достигнуто". Когда вы измеряете свой прогресс, вы не сворачиваете с пути, достигаете установленных временных сроков, оптимизируете ресурсы, координируете приоритеты и учитываете динамику бизнес-окружения.
   Практика показывает, что критерий измеримости наиболее сложный в технике SMART.
   Когда мы говорим об измеримости степени достижения целей (задач), то это означает, что мы должны представлять не только то состояние, к которому мы должны прийти, но и то, из которого мы выходим.
   То есть, для того, чтобы наметить плановый показатель по данной задаче и быть уверенными в измеримости процесса и в достижении результата, мы, как правило, должны иметь статистические данные по данному критерию за предыдущий период.
   Также мы всегда должны иметь возможность проконтролировать степень выполнения задачи, иначе сама задача теряет смысл.
   (А) Achievable/Достижимость
   Сам менеджер при постановке задач должен быть уверен, что она достижима. И речь не идет о некой вере в удачу или в чудо. Речь о том, что если менеджер решил поставить данную задачу сотруднику, то у него есть разумные, логические и объективные доводы, подтверждающие достижимость этой задачи, по крайней мере, с точки зрения менеджера.
   При переходе на целевое управление компания рано или поздно сталкивается с необходимостью внедрения объективных процедур и методов планирования, которые и позволяют обосновывать достижимость поставленных руководством целей.
   Второй аспект достижимости целей при ее постановке заключается в том, что менеджер должен ставить цели, которые автоматически недостижимы.
   То есть если сотрудник не будет прикладывать дополнительных усилий, будет использовать традиционные инструменты, методы, технологии и сможет достичь поставленной цели без дополнительных усилий, то это означает, что цель была поставлена неверно (занижена).
   Цель должна попадать под определение "трудно, но выполнимо", должна бросать вызов сотруднику (challenge).
   Для сотрудника такие цели "на вырост" дают возможность профессионального, карьерного и финансового роста, самоактуализации и самореализации. Они лишают его работу рутинности, делают ее более интересной, хотя и более напряженной.
   Третий момент постановки достижимой цели заключается в том, что эта цель должна быть доведена до сотрудника. К сожалению, большая часть сотрудников во всем мире не знает четких целей своей работы, хотя, возможно, для многих они существуют даже в письменном виде.
   Наконец, четвертый момент заключается в том, что кроме физической согласованности этой цели с сотрудником должно быть еще психологическое принятие достижимости цели.
   Даже если сотрудник расписался на целеполагающем документе, это не означает, что он психологически с ним согласен и считает эти цели достижимыми и необходимыми для исполнения.
   Поэтому кроме объективного обоснования целей, бросающих вызов, должна быть внедрена процедура обсуждения и принятия целей сотрудником.
   Пока сотрудник психологически не согласен, эти цели не будут являться его целями, они будут являться целями менеджера, который их поставил.
   А люди не любят реализовывать чужие цели и идеи.
   (R) Relevant/Релевантность Ориентирована на результат (Result-oriented)
   R (Relevant) - четвертое требование к правильно поставленной цели - ее релевантность. В основном речь идет о том, что отсутствуют (или их влияние не так значимо, или его можно преодолеть) неконтролируемые сотрудником факторы воздействия на поставленную цель.
   Например, объем продаж может зависеть не только и даже не столько от деятельности торгового представителя, сколько от наличия товара на складе, наличия рекламного бюджета, действий конкурентов и динамики курса доллара.
   То есть в данной задаче (цели) существует множество слабо контролируемых сотрудником факторов, оказывающих влияние на возможность достижения сотрудником этой цели.
   Для данного торгового представителя может быть стоит поставить цели, описывающие количество встреч, количество звонков, визитов к потенциальным клиентам и соблюдение стандартов работ.
   На самом деле, это достаточно сложная проблема: учесть при постановке целей две противоположные тенденции: с одной стороны, желание компании распределить всю ответственность за результаты своей деятельности между подразделениями и сотрудниками, а с другой стороны, выделить именно те факторы и задачи, достижение которых зависит в первую очередь от деятельности сотрудника.
   Следует добавить, что иногда сотруднику требуется дополнительное объяснение релевантности поставленных задач.
   Например, задача сотрудника - повышение товарооборота при постоянном количестве клиентов.
   Вполне возможно, что не каждый сотрудник догадается, что ему придется увеличивать частоту и/или объем продаж для существующих клиентов.
   Возможно, что лучше уточнить задачу: "Увеличить объем продаж со 100000 до 200000 долларов за счет увеличения средней стоимости сделки с 1000 до 2000 долларов".
   В такой формулировке задача может быть более конкретной и понятной исполнителю, так как она указывает на тот способ, используя который сотрудник может увеличить продажи.
   Если в общем виде стоит задача удвоить продажи, то понятно, что это удвоение может быть достигнуто за счет роста числа клиентов, сотрудников, рекламных расходов, ассистентов и т. д. В более четкой формулировке задача звучит так: "Удвоить среднюю стоимость сделки", а выбрать способы ее решения сотрудник может самостоятельно - проводить сортировку существующих клиентов, перейти на комплексные контракты, обучиться технологии больших продаж и т. д.
   Как и в случае с согласованностью, очень важно, чтобы сотрудник принял релевантность поставленной задачи и осознал, что ее достижение зависит, прежде всего, от его усилий.
   (Т) Time bound/Временные сроки
   T (Тime bound) - последнее требование к постановке задачи (с точки зрения порядка, но не важности!) - это указание временных сроков исполнения целей (задач).
   Конечные и промежуточные сроки для каждого этапа работ необходимо указывать, начиная с классических повесток, протоколов собраний, где положено указывать принятые решения, ответственных за исполнение принятого решения и заканчивая компьютерными программами по управлению проектами (МS Project, Time line).
   При постановке цели первое наиболее традиционное решение по временной составляющей задачи - указание даты крайнего срока ее исполнения (deadline).
   Иногда, сталкиваясь с необходимостью контроля качества выполнения задачи или желая создать дополнительный временной резерв, вводится 10-20 % временной зазор (как говорят в армии - "сержантский запас").
   Особенно это важно при стыковке ряда последовательных задач, выполняемых различными исполнителями.
   Например, сотрудники должны предоставить соображения по своим бюджетам руководителю отдела до 20 числа, руководитель отдела должен представить свой бюджет до 25 числа, а директор компании утверждает бюджет 30 числа.
   Для тотального повышения качества и согласованности действий необходимо выделять промежуточные этапы ключевых задач и отслеживать продвижение выполнения данных задач.
   Современные условия бизнеса заставляют менеджмент компании быть все более динамичным: создаются новые технологии и продукты, возрастает международная и локальная конкуренция, возникают и исчезают целые отрасли.
   Завершая беседу о СМАРТ, хочу процитировать англичан,
   - Если цель соответствует критериям СМАРТ - то она достижима.

Историческая справка

   В 1942 году,  в немецком лагере для военнопленных, смертность превысила все показатели. Дело в том, что данный лагерь не был концентрационным ( где умерщвление людей обыденно), это был лагерь для военнопленных офицеров. В лагере было сносное питание, над заключенными не издевались и  смерть  пленных, в этом лагере была нонсенсом, а не в порядке вещей.  Для пленных считалось за счастье (если так можно сказать) попасть в это лагерь. Задача военнопленных заключалась в том, что они должны были разнашивать обувь для немецких офицеров. Разнашивание обуви заключалось в том, что узники рыли яму, а затем закапывали ее. И так по нескольку раз в течении дня. Как видите никаких рудников, и сверхтяжелой опасной работы.
   Начальника лагеря  раз за разом наказывали за такую высокую смертность военнопленных в лагере. Уже давно был сокращен рабочий день. Что касается питания, то узников стали хорошо кормить уже после первого выговора руководства, но смертность в лагере продолжала бить все рекорды. Умирали сильные, здоровые (ну по меркам лагеря конечно) мужчины и медицинский персонал лагеря только разводил руками.
   Причину такой высокой смертности нашли, как ни странно, психологи. Они долго проводили собеседование с каждым заключенным. Их вердикт был прост. Люди не видят смысла в своей жизни. Сами пленные весь день рыли яму, чтобы потом закопать её. И в голове пленных возникал вопрос -"А зачем жить то?" "Ради Чего?". Освободить нас некому-Вести с фронтов приходили только о победе III рейха. Мы занимаемся бесполезным трудом, более того еще и на врага работам! Зачем и ради чего жить? Духовный упадок приводил к упадку телесному. Найдя причину такой смертности- психологи (надо отдать им должное!) предложили и решение проблемы. В каждый барак с заключенными подселили маленьких беспомощных котят. Жизнь заключенных наполнилась целью - они стали жить для этих крошечных, беспомощных существ. Каждый откладывал какую-то часть своего обеда, чтобы отдать котятам. А те благодарили их преданностью и лаской.
   Вы никогда не задумывались - почему люди, достигнув пенсионного возраста,  не спешат выходить на пенсию?
   Потому что, как только выходят на честно заработанную пенсию - тут же начинает сдавать здоровье. Они чувствуют себя ненужными и пытаются найти для чего или для кого им жить. Дети выросли, у них свои проблемы дела. На работе, вместо их пришла "достойная" смена. Поэтому они не знают, зачем и кому они нужны. Вот и заводят наши пенсионеры себе собачек, приусадебные хозяйства. Так они чувствуют себя нужными. Люди видят в них свою цель
   Также и с организациями. Организация должна знать  свое текущее положение  на рынке и ставить перед собой амбициозные цели. Цели помогут ставить вопросы типа- Какими мы будем через год, пять лет, десять лет, двадцать лет. Что мы будем из себя представлять для потребителя? (Позиционирование). 
Многие кампании ставят перед собой заведомо достижимые цели. Это начало конца! Почему? Потому что у других кампаний амбициозные цели, и они готовы переродиться заново чтобы занять долю рынка кампаний со скромными претензиями. Как говориться лучше 2 рубля бегом, чем рубль лежа.
Что происходит с организацией продукт которой никому не нужен, и у нее нет ресурсов чтобы обновить продукт!? Либо компания обанкротиться, либо ее поглотят сильные конкуренты. В любом случае она окажется на кладбище рынка.
   III) Анализ потребностей рынка.
   Перед рассмотрением вопроса о сегментации рынков целесообразно провести их классификацию и оценить потребности. В маркетинге под рынком подразумевается совокупность всех потенциальных потребителей, испытывающих потребность в товарах определенной отрасли и имеющих возможность ее удовлетворить. В зависимости от вида потребителей различают следующие типы рынков: потребительский рынок и рынки организаций. Последние подразделяются на рынки продукции производственно-технического назначения, рынки перепродаж и рынки государственных учреждений. При таком обилие рынков очевидно, что при проведении сегментации рынка надо принимать в расчет те или иные его особенности, учитывать своеобразие продуктов, реализуемых на разных рынках. (А.А.Паршин 2005г)
   Анализируя потребности рынка мы должны ответить на следующие вопросы:
  -- покупатели, потребности которых нужно удовлетворить;
  -- набор выгод, которые ищут эти покупатели;
  -- конкуренты, которых нужно превзойти;
  -- ресурсы, которые нужно приобрести и освоить.
   После анализа потребностей рынка фирма принимает решение, на котором рынке или рынках она хочет вести конкурентную борьбу.
   Фирма может рассмотреть различные стратегии охвата рынка (Abell, 1980, р. 192-198)
  -- Стратегия концентрации, или фокуса: фирма дает узкое определение своей области деятельности в отношении рынка товара, функции или группы потребителей. Это стратегия специалиста, стремящегося к высокой доле рынка в четко определенной нише.
  -- Стратегия функционального специалиста: фирма предпочитает специализироваться на одной функции, но обслуживать все группы потребителей, заинтересованных в этой функции, например в функции складирования промышленных товаров.
  -- Стратегия специализации по клиенту: фирма специализируется на определенной категории клиентов (больницы, гостиницы), предлагая своим клиентам широкую гамму товаров или комплектные системы оборудования, выполняющие дополнительные или взаимосвязанные функции.
  -- Стратегия селективной специализации: выпуск многих товаров на различных рынках, не связанных между собой; речь идет об оппортунистической стратегии, часто отражающей заботу о диверсификации.
  -- Стратегия полного охвата: предлагается полный ассортимент, удовлетворяющий все группы потребителей.
   Выбрав стратегию охвата рынков, переходим к сегментированию.
  
   IV) Выбор сегментов рынка, на котором будет работать организация
   Целью сегментирования является выделение одной или нескольких целевых групп потребителей, под которых "затачивается" весь комплекс маркетинговых мероприятий - от разработки продуктов и брендинга - до прибыли компании, носителей маркетинговых коммуникаций и удовлетворения нужды потребителей.
   Сегментация рынка заключается в разделении рынков на четкие группы покупателей (рыночные сегменты), которые могут требовать разные продукты и к которым необходимо прилагать разные маркетинговые усилия.
   Сегмент - это группа потребителей, характеризующаяся однотипной реакцией на предлагаемый продукт и на набор маркетинговых стимулов.
  
   4.1.Требования к сегменту
   Размер - Сегмент должен иметь большую покупательскую способность, чтобы обеспечить экономический эффект. мы должны быть уверены, что на выбранном нами горизонте планирования сегмент принесет достаточно денег, чтобы оправдать инвестиции.
   Опознаваемость - сегмент должен быть четко определен с точки зрения критериев, следовательно измерим, потребители должны быть предсказуемыми в своем поведении. Мы должны быть уверены, что то разделение, которое мы используем, реально существует в головах потребителей и значимо для них. Иначе есть опасность одержать победу в пустыне - сопротивления никакого, но и выигрыша тоже.
   Сходство представителей сегмента- критерии разделения на сегменты должны соответствовать важнейшим характеристикам товара или услуги. сегмент или сегменты должны быть максимально схожи в своем потребительском поведении, иначе нам придется сидеть между двух и более стульев
   Доступность - доступный сбыт, группа потребителей должна быть легко доступна для передачи и получения ин-фы товара или услуги

4.2.Критерии сегментации

   Самым ответственным шагом при проведении сегментации - является выбор критериев сегментации. При этом надо проводить различие между критериями сегментации рынков потребительских товаров, продукции производственного назначения, услуг и др.  Так, при сегментации рынка потребительских товаров используются такие критерии, как: географические, демографические, социально-экономические, психографические, поведенческие и др.
   Географическая сегментация - деление рынка на различные географические единицы: страны, регионы, области, города и т.д.
   Демографическая сегментация - деление рынка на группы в зависимости от таких характеристик потребителей, как: возраст, пол, семейное положение, жизненный цикл семьи, религия, национальность и раса.
   Социально-экономическая сегментация предполагает деление потребителей по уровню доходов, роду занятия, уровню образования.
   Психографическая сегментация - деление рынка на различные группы в зависимости от социального класса, жизненного стиля или личностных характеристик потребителей.
   Поведенческая сегментация предполагает деление рынка на группы в зависимости от таких характеристик потребителей, как: уровень знаний, отношения характер использования продукта или реакции на него на него.
   В соответствии с отношением выделяют сегментацию: по обстоятельствам применения, на основе выгод, на основе статуса пользователя, на основе интенсивности потребления, на основе степени лояльности, на основе стадии готовности покупателя к совершению покупки.
   Сегментация по обстоятельствам применения - деление рынка на группы в соответствии с обстоятельствами, поводами возникновения идеи, совершения покупки или использования продукта.
   Сегментация на основе выгод - деление рынка на группы в зависимости от выгод, пользы, которые ищет потребитель в продукте.
   Статус пользователя характеризует степень регулярности использования какого-то продукта его пользователями, которые делятся на не использующих продукт, бывших пользователей, потенциальных пользователей, на пользователей-новичков и на регулярных пользователей.
   Интенсивность потребления - показатель, на основе которого рынки сегментируются на группы слабых, умеренных и активных потребителей определенных продуктов. Очевидно, что выгоднее обслуживать один рыночный сегмент, состоящий из значительного числа активных потребителей, чем несколько небольших сегментов слабых потребителей.
   Степень лояльности характеризует степень лояльности, приверженности потребителя определенной марке продукта, обычно измеряется числом повторных покупок продукта данной марки.
   Стадия готовности покупателя - характеристика, в соответствие с которой покупателей классифицируют на неосведомленных и осведомленных о продукте, на заинтересованных в нем на желающих его купить и на намеренных его купить.
   При сегментации рынка продукции производственно-технического назначения в первую очередь используются следующие критерии: географическое местоположение; тип организации, приобретающей товар: размер закупок; направления использования купленных товаров.
   Сегментация может осуществляться также при последовательном применении нескольких критериев. Важно, чтобы сегменты не оказались слишком малочисленными, т.е. невыгодными для коммерческого освоения. В качестве примера, на рис.1 приводится фрагмент результатов последовательной трехступенчатой сегментации рынка потребителей алюминия.

0x01 graphic

Рис.2 Сегментация потребителей алюминия (Источник: Паршин А.А.)

   Проводя сегментацию в России помните, что самым старым брендам от силы чуть больше 10-15 лет. Есть конечно бренды ГАЗ, КАМАЗ,ВАЗ - которым перевалило за 30. Но создавались эти бренды, а еще вернее торговые марки - в советские времена и при их создании о конкуренции никто не думал. Поэтому большинство брендов имеет возраст 10-15 лет. Успели ли отечественные бренды создать столь прочную связь с потребителем? Вряд ли. Анализ многих рынков потребительских товаров показывает, что российский потребитель очень быстр: он обожает переключаться, пробовать новое. И это неудивительно, учитывая то, что многие из нас большую половину жизни провели в отсутствии всякого выбора. Результаты грамотной сегментации потребителей позволяют увеличить прибыль компании, снизить издержки на производство и продвижение продукции, удовлетворить нужды потребителей, увеличить долю лояльных потребителей, а также долю рынка. Сегментная стратегия - это "снайперская стрельба" по рынку. Многие консалтинговые агентства зарабатывают очень хорошие деньги - сегментируя клиентов, той или иной компании.Индустриальные рынки также часто сегментируются по регионам, сфере деятельности, по размеру компаний, обороту, форме собственности и т.п.

V. Окружение компании

   Внутреннее окружение - это бизнес-процессы организации; ее ресурсы. Их сильные и слабые стороны. По сути это сама организация
   Ближнее окружение (влияние на него со стороны организации возможно):
  -- партнеры (поставщики сырья, комплектующих, электроэнергии);
  -- конкуренты ( в т.ч. потенциальные)
  -- СМИ, Фонды (например благотворительные), чиновники (например пожарники, Санэпидемстанция и т.д.)- от них тоже зависит деятельность организации.
   Дальнее окружение (влияние на него со стороны организации невозможно)- это внешние факторы оказывающие влияние на организацию.
  -- мировая экономика;
  -- нормативные и законодательные акты государства;
  -- налоговые органы;
  -- природные и климатические влияния.
   Рассмотрим каждое из окружений поподробнее.
   Дальнее окружение организации (организация только реагирует). Дальнее Окружение организации анализируем с помощью STEEP- анализа. В России обычно дальнее окружение анализируют с помощью PEST-анализа, от STEEP- анализа он отличается лишь тем, что экологический фактор в нем не выделен отдельно. Я рекомендую именно СТЭЭП анализ, т.к. защита экологии играет все более значимую роль, и учитывать ее тенденции нужно обязательно.
  
   СТЭЭП анализ
  
   Факторы
   Показатель фактора
   С
   Социальный фактор
   Демография населения
   Характер работы наемного трудящегося
   Т
   Технологические факторы
   Снижение барьеров времени и пространства.
   Влияние на бизнес развития информационных технологий
   Е
   Экономический
   Экономический рост субъекта
   Характер спроса на услугу
   Инфляция
   Рынок труда (затраты на квалифицированный персонал)
   Е
   Экологический
   Выполнение законодательства в области охраны окруж. среды.
   П
   Политический
   Взаимоотношения с администрацией субъекта (города, поселка)
  
   Проанализировав Дальнее окружение организации - переходим к анализу ближнего окружения организации. По-другому, Ближнее окружение называют еще и конкурентным, потому что именно субъекты находящиеся здесь, оказывают особое влияние на конкурентоспособность организации. Для анализа конкурентного окружения используем "Модель пяти конкурентных сил". Автор этой модели М.Портер - профессор Гарвардской Бизнес-школы. В свое время он был самым молодым профессором в США. Прославился тем, что все предложенные им теории просты и рациональны. Кстати, в жизни Портер похож на взрослого Гарри Поттера (мальчик волшебник)
  
   Ближнее (конкурентное) окружение организации (Организация может оказывать влияние). В конкурентном окружении организации ведут борьбу за персонал, ресурсы, репутацию, бюджеты, поставщиков и конечно же за потребителей. Оценить свои конкурентные преимущества, а также оценить возможные угрозы поможет Модель пяти сил Портера.

Пять сил Портера

  

Эта модель анализа интересна тем что:

  -- Дана широкая интерпретация понятию конкурент.
  -- Дана широкая интерпретация понятию потребитель.
   Это дает возможность применять на практике эту модель некоммерческим организациям (Например, благотворительным фондам).
  

0x08 graphic
0x01 graphic

  
  
  
      -- Интенсивность конкуренции - рассматривает, что происходит в данном сегменте (отрасли). Интенсивность конкуренции зависит от следующих факторов:
      -- Рост на рынке или стабильность? Если общий объем рынка не растет, компании вынуждены вытеснять конкурентов, для обеспечения собственного роста.
      -- Какие известные бренды уже работают на этом рынке?
      -- Доли присутствующих на рынке компаний.
      -- Наличие схожих продуктов, что позволяет потребителям легко переходить от одной марки к другой.
      -- Постоянные затраты (их приходиться нести даже при невысоких доходах) и необходимость поддерживать объем производства. Например, организация работы больницы или автомобильного завода.
      -- Высокая стоимость выходных барьеров - не позволяющих компаниям переходить в другие отрасли, даже если в этой они имеют низкую прибыль или терпят убытки. Например автомобильный завод спрос на автомобили которого стремительно падает, обязан продолжать в течении 10 лет выпускать запасные части к этим автомобилям.
  
      -- Угроза появления новых конкурентов. Чем быстрее растет сегмент, и чем интенсивнее конкуренция в нем, тем больше вероятность появления на этом рынке новых кампаний. Новый рынок привлекает новых участников возможной высокой прибылью или необходимостью для фирмы искать новые рынки. Но нужно учесть, что любая фирма, когда выходит на новый рынок (или просто начинает свою деятельность) сталкивается с барьерами.
  

6 барьеров для фирм-новичков

   Барьер N 1.- Эффект масштаба - Большие объемы услуг обеспечивают меньшую себестоимость. Из экономики, Вы знаете когда Вы производите чего - то много это обходиться Вам дешевле. У новичка, как правило, небольшие объемы.
   Следствием больших масштабов производства является более низкая цена на единицу выпущенного товара. У новичков имеется две возможности:
   - выйти на рынок с уже приличным объемом производства и с ценой на продукцию, соответствующей среднерыночной;
   - более вероятный путь - выйти на рынок с существенно более низкими, чем у основных конкурентов объемами производства, но с более высокой ценой на продукцию. Более высокая цена - своеобразный налог, который приходится платить за выход на новый рынок.
   Барьер N2. Абсолютное преимущество в затратах - Новичок делает значительные затраты при выходе на рынок.
   Абсолютный стоимостной барьер - начальные расходы, которые новичок должен понести при выходе на рынок вне зависимости от масштабов производства.
   Вот некоторые примеры:
   - патенты;
   - секреты производства или рецепты "ноу-хау";
   - удобный доступ к сырью;
   - удобное расположение;
   - правительственные субсидии или контракты.
   Барьер N3.Политика правительства - нужна ли администрации конкуренция в этом секторе? Правительство своими решениями может либо способствовать конкуренции, либо ограничить ее рост во многих сферах экономики. Стоимость вступления на рынок увеличивается за счет требований к лицензированию, необходимостью соблюдать законодательство по охране окружающей среды, а также за счет необходимости получать различного рода разрешения и т.п. Например, введение в Европе экологических норм Евро-4, отодвинуло планы КАМАЗа выйти на этот рынок.
   Барьер N4 Узнаваемость марки - Существование различий (реальных и воображаемых) между товарами и услугами принуждает новичков к высоким затратам на рекламу, Раскрутке собственного бренда - чтобы преодолеть приверженность потребителей к другим брендам
   Барьер N 5 Издержки переключения - затраты которые понесет покупатель уйдя от вашего конкурента к нам. Например вы продаете программное обеспечение Lunix, а ваши потенциальные клиенты используют программное обеспечение Windows. Чтобы клиент был готов перейти на ваш продукт - вы должны обучить его сотрудников пользоваться вашим программным продуктом. Затраты на обучение сотрудников клиента - Это необходимые издержки для переключения клиента.
   Барьер N 6 Доступ к каналам распределения - через кого будет реализовываться Даная услуга (дилерская сеть). Основная причина, почему китайские а/м с трудом выходили на российский рынок- отсутствие дилерской сети
  
      -- Власть поставщиков. Рыночная власть поставщика велика если:
  -- Большое число мелких потребителей пользуются услугами небольшого числа крупных поставщиков;
  -- Уникальные товары или услуги поставщика;
  -- Поставщики сами могут начать производить то, что делают их потребители;
  -- Со сменой поставщика от потребителя потребуются большие расходы (Издержки переключения)
  -- Поставщики не зависят от перспектив развития только одной отрасли.
      -- Власть потребителей. Потребители обладают значительной рыночной властью если:
  -- У них большой объем закупок;
  -- Легко найдут другого продавца подобной продукции;
  -- Приобретаемая продукция не имеет существенного значения;
  -- Обладают значительными финансовыми возможностями и покупательской способностью, чтобы осуществить поиск поставщиков с более низкими ценами и продуктами более высокого качества.
  -- Сами могут производить товары и услуги, покупаемые у поставщиков.
  
      -- Угроза заменителей товара или услуг - появление чего-то нового удовлетворяющего потребность в услуге. Например, когда стоимость железнодорожных тарифов сокращается, снижаются продажи грузовиков и автобусов. Это обусловлено тем, что ж/д перевозки и перевозки грузов автомобильным транспортом конкурируют между собой - удовлетворяя потребность потребителя в перемещении груза из одного пункта в другой.
  
  
  
  
  
  
  
  

Приведу пример анализа конкурентных сил по трем различным отраслям :

  
   Сила/отрасль
   Производитель автомобилей
   Интернет-компания
   Высшее учебное заведение

Интенсивность конкуренции

   Кол-во конкурентов
   Глобальный рынок; растущее число мировых конкурентов
   Часто меняется. Мало кто предлагает абсолютно такую же услугу
   Немного; Расте по мере того, как другие ВУЗы начинают бороться за одних и тех же студентов.
  
   Темпы роста рынка
   Спрос растет медленнее чем предложение; Подвержен экономическим колебаниям
   Быстрый рост; Огромный, но не стабильный рынок
   Рост рынка подвержен демографическим колебаниям
  

Сходство продуктов

   Люди могут легко купить аналогичные а/м у других производителей.
   Для потребителей очень легко получить электронный адрес в другом месте и столь же быстро.
   Небольшое: некоторые курсы могут базироватьсяна местных источниках; смена курсов после начала обучения затруднительна
  
   Размер постоянных затрат
   Высокие; завод должен работать постоянно
   Низкие; Основные капиталовложения в людей
   Средние; расходы на содержание зданияи оборудования должны покрываться бюджетными ассигнованиями от органов власти в соответствии с количеством студентов
  
   Величина выходных барьеров
   Большие политические и исторические ожидания бесперебойной работы
   Очень низкие
   Высокие; юридически определенная ответственность перед обществом, за предоставление общественно значимой услуги.

Угроза со

стороны новичков

   Очень высокие входные барьеры, обусловленные эффектом масштаба, сильными существующими брендами и отсутствием доступа к каналам распределения.
   Вывод - новички маловероятны.
   Очень низкие барьеры, хотя компания столкнулась с некоторыми трудностями при выходе на рынок т.к. существующие Интернет провайдеры имели очень сильные каналы распределения. Вывод- новички очень вероятны
   Достаточно низкие барьеры. Вывод-возможно появление новичков

Власть потребителей и

поставщиков

   Он должен выбирать между тесными отношениями с небольшим числом надежных поставщиков и опасностью оказаться в зависимости от них, а также высокими затратами на смену поставщика. Потребители имеют возможность приобрести автомобиль с подобными характеристиками других производителей.
   Самый главный "поставщик"-квалифицированные работники. На начальном этапе развития компания зависела от нескольких заинтересованных в ее веб-сайте рекламодателей.
   Студенты как потребители очень неоднородны и разобщены.
  

Угроза товаров- заменителей

   Электоромобили или общественный транспорт могут заменить автомобили работающие на бензине.
   Она уже предлагает заменитель существующим средствам коммуникации; Вероятность значительных изменений в использовании информационных технологий очень велика.
   Угроза реальна. Интернет открывает перспективы дистанционного образования за пределами традиционных ВУЗов. Новые поколения студентов могут предпочесть обучаться по другим специальностям, а не по тем, которые предлагает ВУЗ.
   Табл.1 Анализ пяти сил Портера на примере трех отраслей.
  
   Помимо модели пяти сил портера, конкурентов рекомендую оценить и по теории Гринли, созданную им в 1986 году:
  -- Характер конкурентов и любые потенциальные изменения в их среде: Отслеживайте свое внешнее окружение, фиксируя, кто входит и выходит из него.
  -- Цели и стратегии, реализуемые Вашими конкурентами: Вы должны пытаться осмысливать их действия. В некоторой степени это означает строить догадки.
  -- Основные сильные и слабые стороны конкурента: Часто именно они определяют открывающиеся перед Вами возможности.
  -- Влияние конкурентов на Вашу организацию и ее маркетинговую деятельность: Этот параметр должен напомнить вам, что в то время как вы анализируете своих конкурентов, они могут анализировать Вас.
  
   Вы можете выработать и собственную методику оценки конкурентов свойственной Вашей сфере деятельности. Ваш собственный анализ будет зависеть от таких факторов, как:
  -- Что поддается анализу (О чем Вы можете получить информацию);
  -- Что говорят покупатели о своих претензиях и предпочтениях;
  -- Какие факторы в краткосрочной перспективе будут неизменны;
  -- Что изменяется в Вашей отрасли; Характер спроса на товар или услугу.

Внутреннее окружение организации

   Внутреннее окружение организации - включает в себя все, что происходит внутри организации, - ресурсы, профессиональные навыки и способности. Анализ внутреннего окружения организации делается с помощью SWOT-анализа. В СВОТ- анализе оцениваются сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы которые открываются после STEEP-анализа. После глубоко анализа всех бизнес - процессов вы должны понять что именно в Вашей организации составляет ценность для потребителя. Какое конкурентное преимущество есть или должно быть у Вашей организации? Что нужно сделать, чтобы получить устойчивое конкурентное преимущество? Ответ на эти вопросы можно получить
  

Цепочка ценности.

   Её автор тот-же М.Портер, который похож на Гарри Поттера. Идею цепочки ценности он предложил еще в 1985 году, чтобы помочь организациям определить источник собственных конкурентных преимуществ. Портер систематизировал и разложил организацию по-сути на бизнес процессы и поиск конкурентного преимущества в каждом бизнес процессе. На рисунке приведены составляющие цепочки ценности. Он приводит пример швейцарских фирм по производству шоколада, которые вышли в лидеры за счет того, что первыми использовали новые составы (в том числе молочный шоколад) и новые методы обработки, которые значительно улучшили качество производимых продуктов. Вы должны классифицировать виды деятельности, на основании того, используются ли в них различные процессы и имеют ли они отдельное финансирование. Глубина такой классификации зависит от здравого смысла и точки зрения стратега.
  

0x08 graphic
0x01 graphic
Рис. 2 Цепочка ценности

Давайте рассмотрим каждый из видов деятельности представленный на рисунке.

  

Основные виды деятельности

  
   Входная логистика- Эта деятельность включает в себя получение, хранение и распределение входящих в организацию ресурсов для производства продукта или услуги. Для парикмахера это шампунь, расчески, ножницы; Для автомобильного завода это металл, станки, электроэнергия, спецодежда.
  
   Операции (эксплуатация, производство) - Это процесс преобразования входных ресурсов в конечный продукт, такие как обработка, расфасовка, сборка, эксплуатация и ремонт оборудования, испытание, наклейка этикеток..
  
   Выходная логистика- Хранение готовой продукции и ее распределение среди потребителей. Например доставка, организация транспортировки, кредитование и обработка информации.
  
   Маркетинг и продажи. Это операции которые знакомят потребителей с продуктом и информированием их о месте приобретения. Это реклама, прямой маркетинг и ценообразование.
  
   Послепродажное обслуживание. Это операции связанные с оказанием услуг , направленных на увеличение и сохранение ценности продукта. Это установка, ремонт, обучение и поставка деталей или любые действия помогающие потребителю извлечь максимальную пользу из продукта.
   Для каждой отрасли главенствующую роль будет играть различные виды деятельности. Для ресторана жизненно важно процесс выполнения операций. Для Интернет магазина, входящая и исходящая логистика.
  
   Вспомогательные виды деятельности
  
   Инфраструктура - Инфраструктура обычно является вспомогательной по отношению ко всей цепочке и может быть источником конкурентного преимущества. Сюда входят общий менеджмент, планирование, финансы, бух.учет, правовое обеспечение и управление качеством.
  
   Управление человеческими ресурсами - конкурентное преимущество может дать организации и отбор, найм, подготовка, развитие и вознаграждение персонала.
  
   Развитие технологий - Конкурентное преимущество не мыслимо без ноу-хау, процедур и технологий заложенных в обрабатывающее оборудование.
  
   Снабжение - Это процесс закупки входных ресурсов, используемых в цепочке ценностей организации, а не ценность самих входящих ресурсов.
  
   Составляя собственную цепочку ценности в своей организации помните:
  -- Вовсе не обязательно заполнять все места
  -- Ваша цель - выявить те действия, которые увеличивают ценность для потребителей
   И последнее, рассматривая цепочку ценностей, стремитесь к тому, чтобы каждая ценность в Вашей организации была эксклюзивной. Рассмотрим на примере снабжения. Сделать это можно, задав два вопроса
   1) Чем наше снабжение уступает (конкурентам)?
   2)Что мы должны сделать, чтобы наше снабжение было лучше чем у конкурентов?
   Задавайте эти два вопроса по каждому из 9 видов цепочки ценности и вы станете на путь создания устойчивого конкурентного преимущества.

VI Выбор стратегии

Портфельные стратегии

   Анализ своего портфеля должен помочь многопрофильной фирме в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками товара, на которых она представлена. В общем случае задача заключается в классификации каждого рассматриваемого рынка товара по двум независимым измерениям: привлекательность базового рынка и конкурентная сила фирмы.
   Существует множество меток анализа продуктов представленных на рынке. Я предлагаю не гнаться за супер новыми теориями, а ограничимся рассмотрением класического метода Бостонской консалтинговой группы (БКГ), называемого "матрицей рост-доля рынка" (или матрицей БКГ) (Boston Consulting Gгоuр, 1972; Henderson, 1970). Если вы поймете как работает эта матрица, Вам ничего не стоит создать собственную матрицу, подогнав ее под Ваши требования.

Историческая справка

   Бытует мнение, что автором матрицы БКГ является студентка одного из американских университетов. Студентка проходила практику в Boston Consulting Gгоuр , где и разработала эту матрицу. После практики студентка ушла работать в другую организацию, а матрица получила название от организации в стенах которой была разработана - матрица Boston Consulting Gгоup .

6.1. Матрица "рост-доля рынка"

   В матрице БКГ используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора конкурентоспособности. Получаем таблицу с двумя входами (см. рис. 3), разбитую линиями раздела на четыре квадранта.

0x01 graphic

Рис. 3. Матрица "рост-доля рынка".

  -- Применительно к оси "рост рынка" базовая линия, разделяющая рынки с высоким и низким темпами роста, соответствует темпу роста валового национального продукта в натуральных показателях или средневзвешенному значению темпов роста различных сегментов, в которых действует фирма.
  -- Для оси "доля рынка" линию раздела обычно проводят через точку 1 или 1, 5. Доля рынка, превосходящая этот уровень, считается большой, и наоборот.
   Матрица, таким образом, исходит из понятия относительной доли рынка, введенного в главе 5, определяемой по сравнению с долей рынка, принадлежащей наиболее опасному конкуренту.
   Если марке А принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент (марка Б) владеет долей в 20%, относительная доля марки А составит 0, 5 (10% / 20%). Это низкая доля рынка, поскольку она меньше 1. Для марки Б соответствующая доля равна 2 (20% / 10%).
   Обращение к понятию относительной доли рынка основано на гипотезе о наличии положительной корреляции между долей рынка и опытом, а следовательно, и рентабельностью. С этой точки зрения владение 20% рынка, когда ближайший конкурент владеет 40% или 5%, соответствует совершенно разным конкурентным ситуациям.
   Итак, каждый из четырех квадрантов описывает существенно различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения финансирования и выработки маркетинговой стратегии.
  
   6.1.1. Типология рынков товара
   В тех случаях, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям.
  -- "Дойные коровы" ("медленный рост/высокая доля"): товары, способные в принципе дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Являются источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований. Приоритетная стратегическая цель - "сбор урожая".
  -- "Собаки" или "мертвый груз" ("медленный рост/малая доля"): самая неприятная позиция на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Сохранение таких товаров обычно ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение. Приоритетная стратегия - это деинвестирование и в любом случае скромное существование.
  -- "Знаки вопроса" или "проблемные дети" ("быстрый рост/малая доля"): товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Хотя и в менее выгодном положении, чем лидер, они все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки, они, по мере продвижения по циклу жизни, будут эволюционировать к "собакам". Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.
  -- "Звезды" ("быстрый рост/высокая доля"): товары-лидеры на быстро растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли; по мере созревания рынка сменяют предыдущих "дойных коров".

6.1.3. Виды стратегий в зависимости от доли рынка

Цель фирмы

Вид стратегии

   Завоевание или расширение доли рынка

Атакующая

   Сохранение имеющейся доли рынка

Оборонительная

   Уход с рынка

Отступления

   Если доля фирмы опускается ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма: либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка. Использование атакующей стратегии целесообразно в нескольких случаях:
  -- Если доля на рынке ниже необходимого минимума или от действий конкурентов она резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;   внедрение нового товара на рынок;
  -- Осуществление расширения производства, затраты на которое могут окупиться лишь при значительном объеме продаж;
  -- Фирмы-конкуренты теряют свои позиции, и появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.
   Практика свидетельствует, что проведение атакующей стратегии сопряжено со значительными трудностями в следующих ситуациях:
  -- работа на рынках с высокой степенью монополизации;
  -- выпуск товаров, плохо поддающихся процессу дифференциации. 
   6.1.4. Оборонительная, или удерживающая, стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:
-       при удовлетворительной позиции фирмы;
-       в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии;
-       в ситуации, когда фирма опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов. 
   Оборонительную стратегию часто применяют крупные фирмы на известных для них рынках. В то же время подобный вид стратегии таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам развития научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченное вовремя научно-техническое изобретение конкурентов приведет к снижению их издержек производства и подорвет позиции обороняющегося предприятия. Для этой стратегии справедлива пословица: "Чтобы остаться на месте, надо бежать изо всех сил".
   6.1.5. Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой. В ряде случаев по определенным товарам, например, технологически устаревающая фирма осознанно идет на снижение рыночной доли. Эта стратегия предполагает:
-       постепенное сворачивание операций (при этом важно не нарушить связи и деловые контакты по бизнесу, не нанести удара по прежним партнерам, обеспечить трудоустройство сотрудников фирмы);
-       ликвидацию бизнеса (в этом случае важно не допустить утечки информации о готовящемся прекращении би
знеса). стратегия уборки урожая.
   Однако наряду с неоспоримыми достоинствами БКГ-матрица имеет и ряд серьезных недостатков.
   Первый из них - ограниченное число секторов, описывающих позицию фирмы. Это приводит к неоправданному усреднению (или огрублению) показа­телей и достаточно высокой степени неопределенности, многовариантности решении. В частности, невозможно точно оценить товары, находящиеся в сред­ней позиции, а на практике именно это чаще всего и требуется.
   Второй недос­таток заключается в том, что позиция фирмы оценивается только по двум кри­териям. Другие же факторы (например, качество товаров, расходы на маркетинг и интенсивность инвестиций) остаются без внимания.
   Третий недостаток свя­зан с тем, что матрицу трудно использовать, когда области деятельности фирмы недостаточно сконцентрированы, а относительная доля рынка не имеет для фирмы особого значения или если конкуренция обеспечивается не издержками производства, а техническими новшествами.

6.2 Базовые стратегии

   Рассматривая базовые стратегии, опять самым понятным для меня и доступным оказался Портер. По мнению Портера (Porter, 1980), существуют только три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара. Этот взгляд на базовые стратегии иллюстрируется рис.4
  
   0x08 graphic
0x01 graphic
  

Рис. 4. Базовые стратегии по Портеру.

  
   Теперь поподробнее о каждой из стратегий.
  
   6.2.1. Стратегия лидерства за счет экономии на издержках
   Эта стратегия опирается на высокую производительность труда. Она подразумевает контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии - низкие издержки по сравнению с конкурентами.
   Преимущество в отношении издержек создает защиту против пяти конкурентных сил по Портера.
  -- Фирма способна противостоять своим конкурентам в ценовой войне и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов.
  -- Имея ценовое преимущество над конкурентами - мы удерживаем клиента. Власть потребителя для нас минимальна.
  -- Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения входных издержек.
  -- Низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов и одновременно хорошую защиту против товаров-заменителей.
   Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту и делает компанию почти непотопляемой в жесточайшей конкуренции.
   6.2.2. Стратегии дифференциации
   Моя любимая стратегия. Целью этой стратегии является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает фирму от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом.
  -- По отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность.
  -- Приверженность клиентов ослабляет их давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов.
  -- Повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика.
  -- Наконец, отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму и от товаров-заменителей.
   Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Эта стратегия не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар.
   Стратегии дифференциации обычно требуют значительных инвестиций в операционный маркетинг и особенно в рекламу с целью известить рынок о заявляемых отличительных особенностях товара.
  
   6.2.3. Стратегии специализации
   Третья базовая стратегия - это стратегия специализации, т.е. концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента.
  -- Например, изготовитель красок может решить иметь дело только с профессиональными художниками, отказавшись от рядовых покупателей, от строительной, автомобильной и других отраслей.
  -- В автомобильной промышленности марка "Мерседес" обращается только к узкому сегменту самых богатых, который она удовлетворяет лучше, чем другие фирмы.
   Стратегия концентрации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

6.3. СТРАТЕГИИ РОСТА

   Большинство фирменных стратегий предусматривает цели роста: роста продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы. Рост - это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирующий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и руководства. Независимо от этого элемента динамизма рост необходим для отражения атак конкуренции за счет экономии на масштабе и других эффектов опыта.
   Цели роста могут быть сформулированы на трех различных уровнях:
  -- рост по отношению к базовому рынку; мы будем называть это интенсивным ростом;
  -- рост по отношению к производственной цепочке - интеграция "вперед" или "назад" относительно основной деятельности: это интегративный рост;
  -- рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности: рост посредством диверсификации.
   Каждой из названных целей роста соответствует определенное число возможных стратегий.

6.3.1. Стратегии интенсивного роста

   Стратегия интенсивного роста актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует. Имеются три альтернативы.

Проникновение на рынок

   В рамках проникновения нужно попытаться увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках. Этого можно достичь различными способами:
  -- Развитие первичного спроса
  -- Увеличение своей доли рынка
  -- Приобретение рынков
  -- Защита своего положения на рынке
  -- Рационализация рынка
  -- Организовать рынок в разрешенных законодательством пределах

Развития рынков

   Цель тут рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд альтернатив.
  -- Новые сегменты;
  -- Новые каналы сбыта;
  -- Территориальная экспансия.

Развитие через товары

   Направлено на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует фирма. Имеются следующие возможности.
  -- Расширение товарной гаммы
  -- Обновление линейки товаров;
  -- Улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств.
  -- Рационализация гаммы товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта.
   Главным инструментом тут является товарная политика и анализ сегментации.
   Говоря о стратегиях роста, нельзя не сказать о теории предложенной Вебером. Его теория получила название "Анализ разрывов" или "Поиск возможностей роста"

Поиск возможностей роста

   Вебер (Weber, 1976) разработал метод исследования возможностей роста, названный анализом разрывов, который иллюстрируется рис. 5. Полная поверхность большого прямоугольника представляет абсолютный потенциал рынка; горизонтальная линия обозначает уровень, достигнутый полным спросом в момент t. Поверхность между абсолютным потенциалом и полным спросом может быть разделена на две различные зоны:
  -- полный реальный спрос, который включает продажи фирмы и ее прямых конкурентов, действующих на том же рынке товара;
  -- зона, соответствующая объему невыраженного спроса, которая обозначает долю еще не охваченного рынка.
   0x08 graphic
0x01 graphic
   Рис 5. Поиск возможностей роста.
  
   Эта разность между абсолютным потенциалом и реальным полным спросом может быть обусловлена тремя группами причин:
  -- Слишком слабая сбытовая активность,
  -- Недостатки в сфере использования
  -- Неадаптированность товаров.
   Слабости сбытовой сети
   Первая возможная причина разрыва может заключаться в недостаточном покрытии рынка сбытовой сетью. Возможны три следующие ситуации.
  -- Сбыт товара производится не во всех желательных географических регионах.
  -- Товар имеется в сети, но в малом количестве торговых точек.
  -- Товар плохо представлен и не оценен по достоинству в местах продажи.
   Недостаточный уровень охвата или проникновения
   Второй причиной наблюдаемого разрыва может быть слишком низкий уровень использования товара. Тут тоже возможны три ситуации.
  -- Многие потенциальные пользователи не являются пользователями.
  -- Пользователи применяют товар нерегулярно или не во всех возможных случаях применения.
  -- Пользователи применяют товар в недостаточных количествах в единичном акте использования.
   Эти три разные ситуации требуют применения различных корректирующих действий, которые внесут свой вклад в повышение общего спроса. Правда от этого выиграют все фирмы, действующие на данном рынке.
   Неадаптированность товаров
   Третья возможная причина наблюдаемого разрыва может быть более фундаментальной: неадаптированность существующих товаров к различным ситуациям потребления или к ожиданиям покупателей. Это могут быть:
  -- Неадаптированность товара по размерам.
  -- Неадаптированность стиля, цвета, вкуса или аромата.
  -- Неадаптированность формы товара.
  -- Неадаптированность качества.
  

6.3.2. Интегративные стратегии

   Стратегия этого типа оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Речь может идти, например, об обеспечении регулярности поставок или контроле сбытовой сети; о получении доступа к информации о работе предшествующих или последующих звеньев. Следует различать интеграции "вперед", "назад" и горизонтальную интеграцию.

Стратегии интеграции "назад" (Контроль над поставщиком)

   Используются для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть этой, базовой для них технологией. Производители материалов из дерева, берут под свой контроль лесные делянки.

Стратегии интеграции "вперед" (Контроль над распределением товара)

   Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов. Или нефтеперерабатывающий завод берет под контроль сеть АЗС. В некоторых случаях интеграция "вперед" осуществляется просто для того, чтобы лучшее знать пользователей своей продукции.

Стратегии горизонтальной интеграции

   Эти стратегии имеют совершенно другую перспективу. Их цель - усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь могут быть весьма разнообразны: нейтрализовать мешающего конкурента, достичь критической массы для получения эффекта масштаба, получить выигрыш на взаимодополнительности гаммы товаров, получить доступ к сбытовой сети или к сегментам покупателей.

6.3.3. Стратегия роста через диверсификацию

   Оправдана, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают диверсификацию концентрическую и чистую.
   Стратегия концентрической диверсификации (стратегия горизонтальной диверсификации)
   При осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.
   Например, на производственных мощностях, высвободившихся в результате снижения спроса на ОАО "КАМАЗ" производящем грузовые автомобили, в 1999 г. началось освоение выпуска шасси для городских автобусов большой вместимости. Или выход металлургического предприятия "Север-Сталь" на автомобильный рынок, путем покупки ОАО "УАЗ" и ЗМА (бывший производитель а/м Ока)
   Стратегия чистой диверсификации (стратегия конгломератной диверсификации)
   В этом случае фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля. Например, покупка Газпромом газеты "Аргументы и факты".
   Это самые сложные и рискованные стратегии. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии Друкер, называет наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например в части рынка, технологии или производственного процесса (Drucker, 1981).

6.3.4 Стратегии сокращения бизнеса

   Иногда фирма принимает решение свернуть тот или иной бизнес, или отказаться от выпуска определенного продукта. Это нужно либо чтобы оптимизировать бизнес, либо в связи с изменением планов фирмы.
   Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
   1. стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
   2. стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время сбора урожая. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки и рабочую силу. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
   3. стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение видения границ основного бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, если одно из производств не сочетается с другими. Выполняется эта стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективного бизнеса;
   4. стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения мероприятий по сокращению затрат. Ее особенности: она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат; ее реализация имеет характер временных или краткосрочных мер (снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства неприбыльных товаров и закрытие неприбыльных мощностей).
   В практике предприятий может одновременно реализовываться несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
   6.4. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ
   Анализ конкурентоспособности позволяет оценить масштаб конкурентного преимущества фирмы относительно самых опасных конкурентов и понять направленность их действий. Следующий шаг - на основе реалистичных оценок действующих конкурентных сил разработать стратегию и определить средства достижения поставленных стратегических целей.
   Котлер (Kotler, 1991), исходя из доли рынка, принадлежащего фирме, выделяет четыре типа конкурентной стратегии: стратегии лидера рынка, "бросающего вызов", "следующего за лидером" и специалиста ("нишера").

6.4.1. Стратегии лидера (Доля на рынке 40%)

   Фирма занимает доминирующую или одну из ведущих позиций на рынке. Стратегии лидера могут быть следующие:
расширение первичного спроса, т.е. поиск новых потребителей и увеличение частоты потребления товара (элементы стратегии интенсивного роста);
оборонительная стратегия заключается в защите своих позиций на рынке и противодействии конкурентам. Возможны различные варианты оборонительной стратегии:
  -- создание барьеров (ценовых или лицензионных) для конкурентов;
  -- оборона ключевых позиций (инновации и технологические совершенствования), последовательные;
  -- расширение воздействия за счет интенсивного сбыта и политики, товарных дополнений и подкреплений;
  -- уход лидера с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении более перспективных;
  
Наступательная стратегия. Цель данной стратегии заключается в увеличении доли рынка за счет максимального использования эффекта опыта;
стратегия демаркетинга заключается в сокращении доли рынка. Цель данной стратегии состоит в снижении спроса, для чего фирма может повысить цены, сократить номенклатуру предлагаемых товаров и услуг. Данная стратегия применяется достаточно редко, как правило, в ситуациях, когда фирме требуется избежать антимонопольных мер.

6.4.2. Стратегии "бросающего вызов" (доля на рынке 30%)

   Цель данной агрессивной стратегии - занять место лидера. Для реализации данной стратегии ключевыми моментами являются выбор формы и направления атаки, а также оценка возможной реакции лидера. Фирма может применить следующие формы атаки: фронтальная атака или использование против лидера всех возможных средств без исследования его слабых сторон. Данная атака ведется по всем направлениям и требует значительных средств. В военной стратегии принято соотношение необходимого превосходства сил атакующего 3:1;
фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на той стратегической линии, где он слаб или плохо защищен. Примером такой атаки может быть атака, направленная на отдельный регион или сегмент рынка. Фланговая атака может принимать различные формы (обхода, окружения, партизанской войны и т.д.).
Для успеха стратегии "бросающего вызов" важна оценка возможной реакции и защиты со стороны лидера.
  

6.4.3. Стратегии "следующего за лидером" (Доля на рынке 20%)

   Уже говорилось, что " следующий за лидером" - это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такие фирмы преследуют цель " мирного сосуществования" и осознанного раздела рынка. Подобное поведение вовсе не означает, что у фирмы не может быть конкурентной стратегии. Напротив, факт владения малой долей рынка усиливает значение четких стратегических целей, адаптированных к возможностям и устремлениям фирмы. Фирмы с малой долей на медленно растущих рынках вовсе необязательно являются "собаками", или "мертвым грузом" (Вспоминайте матрицу БКГ)
   Стратегия "следования за лидером", таким образом, подразумевает не пассивное поведение ее руководителя, а скорее его заботу о выборе стратегии развития, которая не вызовет отпора со стороны лидера.

6.4.4. Стратегии специалиста (Доля на рынке 10%)

   Тут все просто! Фирмы направляют свою деятельность на один или несколько сегментов. При выборе данной стратегии соблюдают одно или несколько условий:
  -- сегмент должен обладать достаточным потенциалом прибыли;
  -- иметь перспективы роста;
  -- Фирма должна иметь на данном сегменте высокую конкурентоспособность;
  -- Сегмент должен соответствовать специализации фирмы.

Заключение

   На этом я предлагаю завершить курс по стратегическому планированию. Следом за описанным выше уже идут пресловутый маркетинг микс, разработка маркетингового плана и контроль за его исполнением. То есть, как бы сказал Ж.Ж.Ламбен - начинается оперативный маркетинг. Но я еще раз предостерегу разделять стратегию и тактику т.к. это ведет к несогласованности действий и прямо противоположному результату. Если такое разделение все-же происходит, то люди которые пишут стратегию должны быть в курсе оперативной работы. Они должны знать с какими трудностями могут столкнуться те, кто будет реализовывать данную стратегию, и в разработку стратегии заложить решение этих проблем, а еще лучше избежать их. В свою очередь те, кто должны реализовывать стратегию должны знать для чего и с какой целью это делает организация. Какую стратегическую цель преследует организация!
  
  
  

   2 Угроза новичков
  
   4 Власть поставщиков.
   (Способность поставщиков торговаться)
  
   1 Интенсивность конкуренции
  
   3 Власть потребителей.
   (Способность потребителейторговаться)
  
  
   5 Угроза появления заменителя услуги товара
  
   Инфраструктура (например финансы, планирование)
  
   Управление человеческими ресурсами
  
   Развитие технологий
  
   Снабжение
  
   Послепродажное
   обслуживание
  
   Входная логистика
  
   Операции
  
   Маркетинг и продажи
  
   Выходная логистика
  
   Основные виды деятельности
  
   Вспомогательные виды деятельности
  
   Стратегическая цель
  
   Весь сектор
  
   Конкретный сегмент
  
   Концентрация
  
   Доминирование по издержкам
  
   Дифференсация
  

Конкурентное преимущество

  
   Уникальность глазами покупателей
  
   Низкие издержки
  
   Защитить позицию
  
   Атаковать конкурентов
  
   Стимулировать применение
  
   Расширить сбыт
  
   Дополнить гамму товаров
  
  
  
  
   Полный спрос
  
   Объем невыраженного спроса
  
  
  
  
  
  
   Недостаток товаров
  
   Недостатки системы сбыта
  
   Недостатки в использовании
  
   Конкуренция
  
   Фирма
  
  
  

 Ваша оценка:

Популярное на LitNet.com М.Зайцева "Трое"(Постапокалипсис) Д.Хант "Дракон и феникс"(Любовное фэнтези) Р.Цуканов "Серый кукловод. Часть 1"(Киберпанк) А.Емельянов "Мир Карика 10. Один за всех"(ЛитРПГ) Д.Сугралинов "Дисгардиум 3. Чумной мор"(ЛитРПГ) А.Емельянов "Последняя петля 5. Наследие Аури"(ЛитРПГ) Р.Цуканов "Серый кукловод. Часть 2"(Антиутопия) А.Робский "Охотник: Новый мир"(Боевое фэнтези) Д.Максим "Новые маги. Друид"(Киберпанк) К.Федоров "Имперское наследство. Вольный стрелок"(Боевая фантастика)
Связаться с программистом сайта.

Новые книги авторов СИ, вышедшие из печати:
И.Мартин "Время.Ветер.Вода" А.Кейн, И.Саган "Дотянуться до престола" Э.Бланк "Атрионка.Сердце хамелеона" Д.Гельфер "Серые будни богов.Синтетические миры"

Как попасть в этoт список
Сайт - "Художники" .. || .. Доска об'явлений "Книги"