Аннотация: Повесть с рекомендациями тем, кто собирается работать за рубежом.
Потерянное поколение менеджеров
У слепого каждый день - судный.
Предисловие
- Назначение в феврале 2016 года Роберта Калиффа главой Федеральной Администрации по Лекарственным и Пищевым Средствам США ознаменовало новый период в определении ответственности менеджмента фармацевтических компаний за результаты их разработок и дистрибуции. Если раньше наиболее громкие управленческие дела касались экологической и социальной ответственности энергетических компаний, то с введением новым комиссионером ФДА законов, ужесточающих ответственность конкретных топ менеджеров, работа советов директоров фармкомпаний стала образцом для других отраслей индустрии как уходить от менеджерской ответственности...
Выключив Новостной блок, Миро откачнулся к спинке кресла и потянул коньяк: сначала аромат носом, потом напиток - через зубы.
- Нас растили идеалистами. Мы искали идеал рядом и не находили.
Искали его далеко от дома и не нашли.
Коньяк плутал где-то в носу, как будто поднялся кверху, взбодрил мозги.
- Нас учили микродеталям, которые не годились в жизни. Нам навязывались со школы сложные изнуряющие процессы и традиции под лозунгами "никто кроме нас" и "навек".
Он взял со стола планшет и перелистал на экране страницы.
- Вот! Нас взрастили в системе перфекционизма, микроменеджмента, прокрастинации и отсутствия делегирования функций, а потом сковали наши избыточные человеческие и материальные ресурсы неуправляемой стагнацией и цинизмом. Как тебе?
Сура выпустил дым носом. Скользнув прищуренным глазом пропыхтел:
- Как то сложно там у тебя. Мне повезло. В отличие от многих из нас, кто уехал из родных мест, меня "там" уже ждали. Ты читал как
многочисленные каналы иммиграции рассовали нас по семейным,
домовым и налоговым сотам? И как история повторилась дважды, но уже в фатальной версии с мигрантами в середине десятых?
- Задумываешься о том, что нас, экспатов всех потоков, объединяет, конечно, кроме риска попасть в ловушки местных законов?
- Ты про типированный управленческий психопортрет?
- Точнее, профиль наших историй. Ты слышал про Семь Линий программирования управленцев перед Страшным Судом?
- Это те, которые Совет Девяти представил как Матрицу 7 Критериев?
- Да. Одержимость разрушительной целью, микроменеджмент в текучке, прокрастинация в главном, цинизм и отстранённость от общих задач, конфликт культур, социальные теории, которые развернут твои попытки против тебя, и приговор демонов на дороге менеджера в скалы.
Миро кликнул сбоку экрана и развернул его к Сура.
- Посмотри. Они прислали нам свои истории. Наиболее интересные мы вместе проанализируем и опубликуем в соответствующем формате.
- Ну-ка, ну-ка.
Сура затушил сигарету и перевёл экран в горизонтальное положение.
- Как там с конфиденциальностью? Хм... Ишь ты!
История первая: Хватит притворяться за культуру.
- Если будешь заниматься грабежом... Познакомишься со сторожем - ежом!
Дорогой мёсьхер Экспат (ты же не обижаешься на такое обращение)!
Я сижу в своём кресле и пишу это письмо после твоей просьбы
прокомментировать работу этого знаменитого консалтингового агентства, которое программирует топ менеджмент на "фидуциарный долг". По мне, всё это - попытка владельца компании держать управленцев на коротком поводке за яйца, потому что держа просто на коротком поводке, хозяину не удавалось добиваться ожидаемых результатов. Такой вот "неомарксизм" противоречивых отношений между владельцами, управляющими бизнесом и теми, кто барахтается внизу - далее по нисходящей в иерархии организации.
Когда у тебя хорошие результаты в бизнесе и ты уверенно проводишь своё тактическое видение стратегических задач фирмы... тебе предстоит "познакомиться со сторожем" даже если ты даже представить себе не можешь аналогию твоей управленческой модели с грабежом. А некоторые сотрудники в твоём окружении считают тебя именно грабителем: их драгоценного времени, опыта как основы будущего, душевного спокойствия и т.д. Итак, "сторож" в лице строгого кадровика или благожелательно настроенной кадровички приготовит "проверку на вшивость" - соответствие "культуре компании".
Одной из основных ловушек является тест на то, как "глубоко ты копаешь". Если ты счастливчик, не увязший в микроменеджменте, то много лет прокрастинирующий на одном и том же уровне старожил компании будет требовать от тебя новых
ресурсов. В моем случае такой матёрый прокрастинатор требовал дополнительных кадров из-за переработки персонала, площадей для будущих бизнес-возможностей, обучения его подчиненных иностранному языку в Британии и т.д. Цель такого "калаша" (старый, надежный, идеален на нижних ступенях пирамиды Маслова) "закопать" тебя в текучке.
Цинизм в моем случае был в том, что при всех этих требованиях в улучшении и без того хорошей работы Европейского офиса компании, его "хозяйство" в других региональных подразделениях было в бедственном состоянии. Американское отделение он гнобил, чтобы его не подсидели, Азиатско-Тихоокеанское - не выполняло даже базовых функций и держалось на операционных подачках из Европы.
Сам он вопросы культурного соответствия его начальника не поднимал, но регулярно это делали его подчинённые. А он грузил "культурными вопросами" во время совещаний, личных встреч и даже в случае положительного решения непосредственным руководителем доводил их до вышестоящего начальства. Задача была одна - подчеркнуть риск конфликта культур: международного менеджера и местного персонала.
Ты привёл мне личные примеры, когда специальные знания экстрагируются для их использования только в определённом контексте. Согласен, что такой подход часто встречается как единственный шанс осведомиться о конкретном знании, точнее только о его экстрагированной части.
В подтверждение опишу историю, как один "бывший советский человек" (БСЧ) переехал на ПМЖ в США. Учительница его сына указала на признаки замедленного развития и "успокоила" отца вердиктом, что в семьях иммигрантов это бывает часто. То есть, у учительницы сложилось мнение, что у детей иммигрантов относительно часто встречается замедление развития по сравнению с коренным населением. Ничего удивительного, аналогичные данные, но уже с примесью европейской толерантности, публиковались и в Германии. БСЧ, который всегда себя воспринимал в "совке" как интеллектуала, естественно, был недоволен такими взглядами учительницы.
Ты скажешь, что это ещё один пример того, как наличие научных статей о конкретном феномене или широко распространённых фактах в определённом контексте могут привести к культурному конфликту.
А я тебе отвечу, что есть глубинные ценностные противоречия
вовлечённых сторон (модель БСЧ - "все лишения - ради счастья детей" против модели учителя "мультикультурализм über alles") , и они могут обостряться. Теории социальной культуры - всегда против тебя, мёсьхер Экспат, и поэтому постарайся "быть зайчиком" ... и удачи в адаптации к очередной социальной теории!
Волки всегда окружены теориями заговоров, а Зайчики - социальными теориями.
- Вот такая история, Сура. Как думаешь, как программировали бы Девятка и её Демоны, как её представителей называют управленцы, пишущего и адресата?
- Демоны почему-то борются всегда с людьми, а не со сложными и ненужными теориями, даже когда недостаточная ценность этих теорий для бизнеса подменяется / компенсируется псевдоценностями культурного соответствия.
- Ты хочешь сказать, что Демоны будут программировать поступки, а не теории в головах? Тогда прочти следующий опус.
История вторая: Не дрючишь ты их...
Один смешной (не для всех) врач любил, когда встречал знакомых, задавать один и тот же вопрос и сразу же предложить решение проблемы: "Выпить хочешь? Пойдём к тебе!" А ещё у него была поговорка на все случаи жизни "Не дрючишь ты их..."
Одержимость максимальным контролем происходящего и в малых, и в больших организациях возникает всегда, когда теряется эффективность руководства. Микроменеджмент контроля может быть разных видов: переключение политики, стандартных операционных процедур и методичек с процессов на людей; перегруз сотрудника текущими документами с целью отвлечения от главных задач и др.
Прокрастинатор контролирует людей, используя весьма продвинутую и обоснованную теорию углубленного изучения объекта, не создающей никакой добавленной ценности, но обосновывающей нерезультативные проекты "культурными ценностями". Вроде и делом все заняты, но поезд не мчится по плану, а плетётся где-то посередине пути, весь персонал занят улучшением человеческого и технического обслуживания, потому что машинист по разным причинам не в состоянии быстро ехать.
Циничный прокрастинатор подменяет добавленную ценность культурной. То, что можно рассчитать в возврате на добавленную стоимость заменяется тем, что можно рассказать в понятиях "вовлечённость", "удовлетворенность", "ориентированность на качество" и т.п. персонала или другого "ключевого" участника бизнес-процесса.
Инициатор "культурного конфликта", как правило, может разрушить эффективность процессов только при условии тщательно выпестованной поддержки кадровиков. Социальные теории культурных измерений является великолепным подспорьем для культур с низким индексом дистанции власти (ИДВ), т.е. неприятием подчиненными статуса распределения власти в организации. По определению Геертса Хофстеде, для ряда стран (Франция, например) характерно крайне негативное восприятие увеличивающейся дистанции с руководителем и её сокращения с подчиненными. Именно в таких странах руководитель сталкивается с постоянными вызовами: сотрудники открыто недовольны, когда их руководитель следит за тем как они выполняют свои функции; персонал недоволен организацией процессов и промежуточное управленческое звено во избежание конфликта не решает его на своём уровне; многие спускаемые сверху инициативы тормозятся на промежуточном уровне из-за тотальных сложностей в отношениях среди средними менеджерами и их подчиненными.
Решение проблем с не следующими за лидерами подчиненными необходимо переводить из социо-культурных в рационально-ценностные плоскости, когда экономические факторы в сжатые сроки не оставляют места ни микроменеджменту, ни прокрастинации.
- Миро, я во многом согласен с твоим английским автором. Но я почему-то уверен, что Вельзевул, например, не любил социальные теории и был категорически против любых попыток создавать организованное напряжение в группах людей. Понятно, что природное свойство англосаксов стимулировать проверки, физические упражнения типа спорта и другие виды "вздрючки" людей не приносит никакой пользы. Оно только приносит вознаграждение тем, кто помимо высасывания физической энергии, умудряется конвертировать его в ценностный суррогат.
Взгляд Миро выхватил заголовок: Вампиры не были бы уничтожены, если могли бы собирать стадионы. Он поднялся, налил себе ещё коньяку, закурил сигару.
- Знаешь, любой лидер, популярный среди своих людей и известный
своими "дрючеспособностями", если и остаётся в истории, то в качестве фетиша для поношения. Наиболее мудрые остаются только в памяти любящих людей.
За окном зажглись фонари. Кто-то зашёл на территорию. "По
времени - садовник", подумал Миро. Старая история пришла в
голову. Ученик спросил у учителя, почему он учит боевым искусствам, а говорит постоянно о мире. Тот ответил: "Лучше быть воином в саду, чем садовником на войне". Сура прервал ход мыслей.
- А мне нравится следующая история.
- Я знаю, Сура. Это ты её и написал.
История третья: Технически зрелые субъекты часто не понимают театральные объекты.
Я полюбил видео-СиДи-диски, когда открыл для себя "фильмы о фильмах". Начинаешь сразу понимать, как сработали фильтры при обработке света в фильмах Жана-Пьера Жёне, какая совершенная инфраструктура используется в казалось бы статичных психологических фильмах Хитчкока, как манипулировал настроем актеров в "Трюкаче" режиссёр (Питер О'Тул) для создания необходимого кинематографического эффекта и т.д. Зритель не видит основной части айсберга в законченных работах режиссеров кино и театра. Так же и в бизнесе клиент не видит основных узлов бизнес-модели, создающих для него ценности, за которые он готов платить.
Я видел, как одержимость удовлетворением клиента приводит к неудачному мультиплицированию бизнес-модели из-за нещадной
эксплуатации Тех, никогда не получающих удовольствия от своей работы и пашущих на инфраструктуру проекта.
Вспоминая известных режиссёров, хочется задать вопрос: является ли микроменеджмент их собственной художественной модели наиболее уязвимым местом инноваций? Очевидно, что нет. Ведь они решили свою художественную проблему. Другое дело, когда результата нет.
Достаточно привести пример инновационной компании Теранос, готовой было взорвать рынок лабораторных исследований высокой точностью, широтой ассортимента и экономичностью тестирования. Сейчас эта компания погрязла в микродеталях валидации контейнеров забора и транспортировки крови. Не помогло и бывшее политическое руководство США в лице Совета Директоров Теранос. Причина кроется в недооценке операционной инфраструктуры, в частности, её регулирования.
Прокрастинация в реализации прототипов новых бизнес-моделей уничтожает ключевой элемент инновации - менеджмент клиентов в создании дополнительной ценности бизнеса. Особенно мне это очевидно, когда инфраструктура бизнес-модели не адекватна сцене работы с клиентами. Инновация превращается в абсурд.
Миро встал, положил извиняясь руку на плечо Суры и пробурчал:
- А по моему мнению, именно цинизм и отстранённость от развития сотрудников в новых ролях / в новых бизнес-моделях, с одной стороны, невозможность обеспечивать приток в организацию новых талантов, с другой, ставят большую и жирную точку на поддержке и удержании высоко-эффективных команд.
- Закрытые системы идеальны только в условиях стабильной внешней среды. Адаптация к меняющейся внешней среде является главным пожирателем энергии действия и власти, поэтому поддержка уровня эффективности команд должна включать приток новых знаний и талантов. С этой точки зрения, конфликт культур является главным препятствием к поддержке высоко-эффективных команд (рабочих групп) и я его решаю путём адаптации организационных механизмов формирования дополнительной экономической ценности, а не "корпоративных культурных ценностей".
Сура прервал чтение.
- Я вижу ещё один социальный аспект, который переворачивает с ног на голову корпоративную задачу формирования дополнительной ценности: рекомендуемые повсеместно книги о развитии персонального лидерства наиболее часто доводятся до управляющего звена посредством людей, которые никогда не занимали ответственных позиций - тренинг-менеджеры, сотрудники обучающих компаний, кадровики, в лучшем случае, - академические профессора. Отсутствие практического опыта руководства преломляет знание опытных лидеров в экстрагированный театр абсурда.
- Дружище, мне нравится твоя ассоциация с театром. Гурджиевский
Вельзевул дал достаточно емкую характеристику театральной составляющей жизни. В древние времена публичные театральные представления представляли собой мистерии, разыгрываемые по ассоциативным волнам главного героя и лидера общества. Сегодня в театре, как и в бизнесе, я вижу ограниченный репертуар / портфолио бизнес-моделей, которые кристаллизируются в шоу борьбы между режиссером и труппой / руководителем и коллективом. Результат выражается в полной потере изначального контента и во многих случаях - как минимум, к административным нарушениям.
- Давай я тебе за Матушку-Россию расскажу. Бизнес модель одной
международной сетевой лаборатории был основан на высокооплачиваемых исследованиях среднего класса населения. Технологии были современными, передовыми. Так что дополнительная ценность по сравнению с другими лабораториями там была. Проблема же была в том, что российская фирма выдавала свои исследования за логистически и аналитически высокотехнологичный, централизованный в одной европейской лаборатории процесс. На самом же деле она распределяла лабораторные исследования между лабораториями г. Москвы и области. Логистически образцы доставлялись в лаборатории и обратно с нарушениями самых базовых биологических принципов, результаты были не валидированы, недостоверны и все закончилось скандалом.
- Театральное притворство - оно как пороки проститутки: основное действо является куда меньшим злом, чем неизбежные последствия и как крайнее выражение - сопутствующий криминал. Бизнес, основанный на "театральном представлении" перед клиентом, если оно не имеет содержит массивной ценности "работы за сценой", заканчивается криминальным процессом.
- Технически зрелый управленец знает, что клиента можно безобидно обмануть только раз в год: публика во время выступления студенческого театра сползала на пол от смеха, однако на повторное выступление не ходила.
- А мне больше всех нравится эта история, точнее, доклад управленца одной фармкомпании своему руководству.
- Сам накатал?
- Ну что ты... Хотя совсем близко. Как не странно, опять напомнило
иммигрантские кризисы последних 30 лет. Как же они меняются с годами!
История четвёртая: Стандарт высоких технологий: кто кого обманывает?
Когда мы были маленькими пионэрами, одним из любимейших журналов в нашем дворе был Техника Молодёжи из-за постоянно представляемых там американских спортивных тачек. Параллельно с этим мы слушали Чикаго и БСТ, о которых узнали из Кругозора, настраивали радиолы на Голос Америки и одержимо представляли, представляли, представляли Запад. Любые передачи по ТВ с кадрами из развитых капиталистических стран пользовались бешеной популярностью. Мы знали, что там намного лучше, чем в нашем "совке". Так же и в трудоустройстве: всегда кажется, что в другой организации тебя больше поймут, дадут выше вознаграждение, интереснее задачи и наступит счастье, когда "на работу и с работы идёшь в хорошем настроении".
А может быть хорошо там, где нас нет, потому что там нас нет? А были бы мы там, то поняли бы, что спорткары, Чикаго и БСТ- в прошлом, что мусор - он и в Парижике мусор, и что дом, в котором ты живёшь в США так непохож на те, которые ты видел в детстве.
Это достаточно известный факт. Как при экспатриации, так и при устройстве на другую работу - мы никогда не узнаем реальное сложение факторов найма. Во время интервью мы отвечаем на одни и те же вопросы, а их подтекст показывает комитету по найму настолько мы соответствуем политическому раскладу вокруг этой должности. Мы думаем, что наши знания в области мотивации персонала важны, а оказывается, что обсуждение всех предложений - ни что иное как спектакль прокрастинации администрации фирмы, и что лишь прямодушие и открытость - наиболее важные качества для совета директоров при всех прочих равных с другими кандидатами. Короче, лотерея выиграна, но только когда мы купили билет, зачеркнули номера по правилам, отследили выигрыш и т.д.
Делаем то, что предусмотрено процессом и понимаем, что мы появились в новой организации благодаря цинизму либо подчиненных, либо руководителя. Для первых цинизм был причиной их непродвижения по службе, для второго цинизм является достаточным основанием, чтобы взять внешнего кадра для управления теряющими эффективность и создающими все больше головняков многолетними коллегами и использовать его в виде прокладки для удаления, когда наступит время.
А время становится все конфликтнее. Спонсор недоволен результатами работы нашей лаборатории: вирус, который не определялся на предыдущей фазе клинических исследований, вдруг после увеличения дозы и курса лечения вдруг стал определяться. в небольшом титре. Наша лаборатория стала использовать на новой фазе более чувствительный анализатор после появления нового поколения диагностических исследований и он выявляет вирус и в старых образцах. Это значит, что новый препарат, так разрекламированный ВОЗ, хоть и существенно улучшает результаты лечения, но не избавляет полностью от смертельного заболевания. Что делает спонсор? Он, как владелец данных исследования, требует повторить клиническое тестирование на ... старом анализаторе. Какие данные он предоставит для регистрации нового препарата: старые, без вируса, или новые, с титрами вируса? Новые данные он скроет. А мы должны молчать, потому что подписали договор о неразглашении данных.
Мы будем неоднократно наблюдать конфликт интересов спонсора и хорошо оплаченного исполнителя. Даже если отбросить собственные этические соображения, в отношениях с корпоративной этикой ощущение постоянного геморроя мы будем испытывать всегда.
- Какая-то обреченность, нет? До встречи с Демонами Девятки наши внутренние демоны в большей степени сфокусированы на инстинкте людей уничтожать себе подобных, а не на нашем личностном совершенствовании или "лечении" в традиционном понимании.
- Наша этика продления жизни или времени без тяжелой болезни зависит только от наличия собственной, индивидуальной критической массы власти/воли и наших мощностей сделать это, а не от наличия метафизической категории "денег".
- Чем больше людей участвуют в процессе размывания ограниченного во времени и месте знания, тем меньше власти / мощностей остаётся на реализацию этого знания.
- Интересная тема, Сура. Посмотри следующую историю. Там как раз об ухищрениях управленцев сократить персонал. Тоже русско-язычный экспат писал.
История пятая: Что-то не нравится мне Ваше горлышко.
Как это ни странно, но речь пойдёт не о детских болезнях, а о проблемах взрослых, и более того, о том как бизнес-администрирование иссушает ресурсы организации с применением изощрённых систем, которые в английской версии обозначаются как process excellence. В русской версии она может звучать как "совершенствование процесса". Вы зададите вопрос: как одержимость сокращением затрат за счёт оптимизации процессов может извратить основную идею повышения эффективности? Каким образом огромное количество предприимчивых и образованных умниц, всю свою профессиональную жизнь посвятивших развитию высокотехнологичных решений, реализовывают свои профессиональные амбиции с результатом "наоборот"?
Приведу пример, который на своём сайте разместила одна из ведущих американских фирм, оказывающих услуги по совершенствованию процессов в учреждениях здравоохранения. В одной крупной больнице существенно выросли затраты на лабораторное тестирование. Администрация пригласила это агентство с целью оптимизации затрат и оно с присущим рвением начало применять классический циничный принцип: сдвинуть "бутылочное горлышко" проблем из критической точки. Фирма работала 3 месяца, взяла с больницы хорошие деньги и профессиональнейшим образом и убедительно доказала, что нужно
изменить процессы в приемном отделении больницы. Персонал приемного отделения, не вовлечённый в "совершенствование процессов", с удивлением обнаружил, что у них появилось много новых функций и через некоторое время борьбы с критическими ситуациями затребовал с администрации дополнительный персонал. Параллельно с этим, клинические врачи обратились в администрацию больницы с жалобами на сокращение объема работы лаборатории и связанные с этим неотложные ситуации. Результат не заставил ждать - расходы серьёзно выросли не на лабораторию, а на несколько других подразделений в больнице.
Комментарий фирмы по "совершенствованию процессов":
администрация должна была не ограничивать проект лабораторией , а расширить его. Понятен интерес агентства, но были бы решены
проблемы больницы расширенным интегративным проектом? Ответ
кроется в том, что не все организации имеют ресурсы и смелость окунуть весь свой персонал в текучку микроменеджмента подготовки проекта совершенствования процессов.
Привожу ещё один пример "совершенствования процессов" в крупной исследовательской лаборатории, когда их интеграция осуществлялась параллельно с внедрением инновационной интегративной информационной системы. Все процессы лаборатории были картированы, в кабинетах гордых директоров висели обширные простыни прямоугольников, соединённых стрелками. Менеджмент лаборатории потратил уйму времени, благо что ненормированный рабочий день позволял не увеличивать затраты на дополнительные часы. Персонал был вовлечён и обучен так, что ряд управленческих функций был смещён вниз. Однако, это потребовало дополнительного штата. Топ менеджмент мог себе это позволить - ведь внедрение новой системы предполагало оптимизацию затрат и сокращение штата вследствие автоматизации.
Фирма, которая предоставила программное обеспечение была довольна: не только управление лабораторными данными, но и управленческими процессами открывало новые конкурентные возможности.
Проблемы возникли, когда выяснилось, что в реальной жизни после запуска этой системы штат сократить не удалось из-за возросшей технической сложности новых внедрённых лабораторных технологий. Топ менеджменту объясняли, что без этой системы было бы хуже. Гром грянул, когда выяснилось, что система вылетает на запланированных ресурсах серверов, что ручное введение данных приводит к фантастическим переработкам персонала и дополнительным расходам.
Потом стало ясно, что программное обеспечение, прекрасно работавшее в небольших и средних по объёму тестирования лабораториях, даёт сбои эффективности при больших объемах данных. Так выяснилось, что выделение обширных ресурсов обернулось для лаборатории банальной прокрастинацией и борьбой с последствиями излишних расходов. Речь идёт о десятках миллионов долларов, потраченных на новую систему совершенствования процессов.
Предмет гордости, простыни картирования процессов быстро исчезли из кабинетов озадаченных директоров, потому что эти схемы были сметены прибывающими новыми технологиями, задачами разработки биомаркеров и обеспечения качества.
Цинизм систем совершенствования процессов проявляется в том, что как правило, ограниченный проект либо сдвигает "бутылочное горлышко" проблем на другие подразделения организации, либо преследует далекие от решения задач отдела цели, ориентируясь на задачи администрации. Одной из таких задач является выявление "культурных несоответствий", другими словами, несогласных с стратегией и тактикой управленческого звена. При этом, нанятое агентство, следуя рекомендациям руководства организации - клиента, в качестве "слабого звена" естественно представляет отдельных индивидуумов, а не процессы. В качестве главной объяснения причины увольнения этих индивидуумов выступает (о неожиданность!) культурный конфликт. Интересно, что выявление "конфликта культуры" обычно не входит в задачи нанятого агентства совершенствования процессов.
Сура едко заметил:
- Если разом осушить пузырёк с пометкой "Яд", рано или поздно
наверняка почувствуешь недомогание. Льюис Кэрролл "Аписа в Стране чудес".
- Почему опять "культурные ценности" подменяют добавленную ценность? Социально-технологическая теория Райса ввела понятие
"самодостаточных рабочих групп", т.е. групп, которые самостоятельно принимают решения внедрения административных задач. Групповое мышление, вырабатываемое в ходе совместных сессий экспертов фирмы, помогло британской компании внедрить в середине 50-х годов ряд инновационных способов повышения эффективности на предприятии. С лёгкой руки Райса "самодостаточные группы" стали "притчей во-языцах" для многих компаний. Эйфория закончилась в 70-х годах, когда Миллер описал ситуацию на тех же предприятиях. На главном из них "самодостаточные группы" законсервировали процессы на 20 лет и не продвинулись в их совершенствовании ни на шаг. В других организациях автоматизация смела эти группы и они просто перестали существовать. Миллер ввёл понятие фактора времени в социо-технологическую теорию. Пришло время "самодостаточным группам", придёт и менеджерам, которые используют жупел "совершенствования процессов".
Сура опять съязвил:
- Когда принимающий решение о найме агенства совершенствования процессов на Страшном Суде возопит "Обложили, Демоны!", он вспомнит все случаи, когда в очередной раз пытаясь внедрить в новую организацию "адаптированые" клише совершенствования процессов, привносились также все их ограничения и противоречия альтернативным решениям. Они используют отдельные элементы действительно работающего механизма группового мышления и сознательно загоняют организацию в рамки определённой ограниченной структуры, которая в силу временных отношений с клиентом носит ограниченный характер и не отвечает долговременным задачам фирмы.
- А ещё когда эксперты "совершенствования процессов" начинают резво сдвигать "горлышко" (в их интерпретации," бутылочное"), высока вероятность оказаться в месте на другом конце физиологического процесса. А теперь почитай мою интерпретацию "Сказки о царе Салтане".
История шестая: У белки не было времени ни на песенки, ни на орешки, потому что она безостановочно бегала по замкнутому колесу.
Сели как-то раз немец, француз и русский послушать предложение о покупке бизнеса. Посмотрел на них организатор этого дела англичанин, сощурился и мудро заключил: "Трибуналь". Ничего хорошего он от них не ожидал. Также и Вы, когда организуете комиссию по приему на работу новых сотрудников, не должны ожидать ничего дельного от людей, которые вызвались принять участие в этой комиссии.
А новые люди Вашей компании нужны, потому что (по Эдит Пенроуз) организация по мере роста исчерпывает внутреннее знание и нуждается в постоянном притоке талантов. Так же как и в случае с Вашей комиссией, никто дельный сам к Вам не придёт - Вы должны привести её / его. Если Вы новый человек на своей должности и в этом месте не имеете сети или определённого источника талантов, Вы обращаетесь к кадровику и просите его найти Вам эти таланты. И тут начинается первый "замкнутый круг". Вы описываете критерии отбора кандидатов для своей клинической лаборатории и вдруг обнаруживаете среди предложений кадровика специалистов по бычьей сперме, управленцев-пожарников и всех тех прочих, кто в своём резюме указали то слово, по которому многоопытный кадровик делает свой поиск в базах данных ищущих работу. Если Вы сами не сделаете первое внушение кадровику, то комиссия поднимет вой, хлынет на Вас поток жалоб густой и окажетесь Вы "на бреге" с щеками как жар горя, а перед Вами - тридцать три никому не нужных кандидата-богатыря. Круг замкнулся.
И возмутитесь Вы бестолковым кадровиком и потребуете от начальства другого помощника. Нового помощника возьмёте на работу сами, дадите ему более точные критерии отбора, порекомендуете источники поиска. Интересно, что источники эти Вам дадут не члены комиссии, а другие подчинённые, которым нужен приток новых талантов, но которые не вошли в комиссию, потому что очень заняты приоритетными операционными задачами. Новый помощник найдёт неплохих кандидатов, Вы их возьмёте на работу и тут начнётся вторая петля "замкнутого круга". Работы у нового помощника становится больше - его грузят и на него жалуются члены Вашей комиссии, одержимые целью - иметь идеальный и постоянный приток талантов. Идеальный, значит регулярный, хорошо документированный (и без промедления) процесс "когда надо" завершённой текучки.
Потом Ваш помощник начнёт жаловаться на Вашу комиссию и Вы поймёте, что её члены являются ни кем иным как прокрастинаторами, которые из-за своих неотложных дел не являются или опаздывают на собеседования, постоянно их переносят и неподготовленно их проводят. А тем временем, Вам настоятельно рекомендуют коллеги: Разгони ты эту шарагу!
Цинизм всей ситуации не в том, что Ваша комиссия непреднамеренно предотвращает приток талантов - Вы сами назначили её. И не а том, что Ваши помощники не справляются с поставленными перед ними задачами. Цинизм в том, что Вы возглавляете организацию с культурой прокрастинации и эта победившая внутри культура вступает в противоречие с задачами притока новых талантов извне.
Итак, социальная теория лидерства предполагает, что и (1) этот конфликт культур, и (2) эта борьба с авторитарностью тех, кто с ней типа борется, и (3) этот театр одного зрителя, если только руководитель сверху видит несоответствие создаваемой иллюзии для клиентов и техническую незрелость организации, и (4) бесконечные компромиссы профессионализма и притворства в обеспечении качества ожиданий клиентской базы, и (5) неизбежная одержимость оптимизацией затрат при отсутствии необходимого роста бизнеса, и, наконец, (6) невозможность обеспечить необходимый приток талантов, чтобы клином вбить и разорвать этот "замкнутый круг" - все это Ваши личные проблемы.
Ваши начальники не будут ломать голову как адаптировать стратегию. Они просто заменят Вас на другого менеджера, даже не особенно задумываясь о вероятности исправления ситуации или её ухудшения. У них есть универсальная страховочная теория - Management-by-Failure, что в Русской интерпретации может звучать как "менеджмент проб и ошибок".
Сура не сдержался:
- Ну Бог с ним, с этим "менеджментом" твоих боссов. Можно надеяться, что священный процесс (по Гурджиеву) угрызений совести произойдёт до Страшного Суда Менеджера, когда демонам будет трудно выделить тебя самого из толпы отправленной на вечные страдания управленческой требухи. Сейчас самое время, когда ты можешь спокойно погрузиться в меняющиеся в твоём проконьяченном мозгу картинки прошлых профессиональных коллизий, признать свои ошибки и выстроить стройную систему, которой потом не стыдно было бы поделиться с учениками.
- Перефразируя одного педиатра на управленческий лад можно сказать: Если Вы себе родному набили шишку на лбу - что делать? Успокоить и уложить кроху на диван или кресло (избегайте чересчур мягких подушек), а к ушибу приложить что-то холодное. Например, своё осмысление того, что надо было бы сделать, чтобы "не жгло..." (дальше можно по А.Островскому, либо по Данте Алигьери).
Миро закупорил со свистящим скрипом бутылку и воодушевленно почти проорал:
- А вот и последняя история, а точнее письмо одного знакомого американца, которое я предлагаю в завершение нашего сборника.
Сура затушил сигару.
История седьмая, последняя: Si vis pacem, para bellum.
Дорогой мой!
Не удивляйся этому обращению, потому что оно кажется наиболее правильным, ведь ты - это я много лет назад. Причина, по которой я тебе пишу в том, что если ты сейчас, в твоё время не исправишь свои управленческие ошибки, то меня сейчас, в моё время очень серьёзно накажут. Я не буду тебе описывать весь ужас, который обуревает меня в ожидании встречи с демонами. О многом я уже писал раньше. Просто поверь мне и реализуй все мои рекомендации.
Не будь одержим своим соответствием культурным ценностям компании - начни активно заменять их добавленной ценностью и ты увидишь как культура меняется - стань олицетворением этой трансформации.
Не закапывайся в авторитарном микроменеджменте текущих дел - делегируй их, и если кто-то не справляется будь готов быстро надуть до размеров слова пластиковую муху и затем её с шумом лопнуть. Сделай это продуманно: Ружьё должно выстрелить громко, но один раз.
Не прокрастинируй на "шоу для клиентов", займись лучше подготовкой технической базы. Даже если твои экономические успехи будут скомпрометированы, добавленные тобой мощности навсегда останутся подтверждением твоей ценности для этой организации.
Не переоценивай своей роли в решении задач обеспечения качества. Твоё руководство и твои клиенты достаточно циничны, чтобы быть уверенными в твоей моментальной заменяемости. Их устраивает только одно качество - побыстрее и без проблем завершить сотрудничество. Не бойся быть с ними в этом отношении честным - твоя искренность будет вознаграждена в критический момент.
Конфликт возникнет при внедрении новых информационных технологий и / или необходимости сокращения затрат. Вот тут то и
пригодится факт предыдущего столкновения с руководством по поводу ускорения выполнения своих обязательств перед клиентом. Оставайся в рамках "культурных ценностей", когда твой ангел- хранитель будет рассказывать руководителю твоего начальника о добавленной ценности стратегического партнёрства с этим клиентом. Не забудь попросить своего "ангела-хранителя" упомянуть теорию ограничений Голбратта и важность управления постом вашего начальника как ключевого ограничения системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом.
И самое главное, не забудь обучиться способности всегда добиваться исполнения хотя бы одного твоего желания. Иначе, ни помощь твоего "ангела-хранителя", ни моя просьба о написании этого письма останутся невыполненными. Когда описанные в этой истории рекомендации помогли тебе на время одного цикла решить и свои, и проблемы своей организации, то и мне здесь стало легче. Ты успел вовремя.