Ярцев Роман Юрьевич : другие произведения.

Отдел продаж: Книга для успешных руководителей

Самиздат: [Регистрация] [Найти] [Рейтинги] [Обсуждения] [Новинки] [Обзоры] [Помощь|Техвопросы]
Ссылки:
Оценка: 8.00*3  Ваша оценка:
  • Аннотация:
    Вы готовы построить эффективный отдел продаж? После прочтения книги Вы сможете: + обучить персонал, + создать эффективную команду, + правильно мотивировать, + быть успешным руководителем! Автор книги Роман Ярцев - специалист по телемаркетингу, холодным продажам, основатель самого большого отдела продаж в России и СНГ делится своим опытом и реально рабочими схемами, которые принесли ему корпоративный успех. Книга носит практический характер: конкретные жизненные примеры, точки контроля, чек-листы, информационные ресурсы, живые кейсы, которые не только можно, но и нужно брать и сразу применять. Приятного и продуктивного Вам чтения!
  От автора
  
  Всем привет, давайте знакомиться!
  Меня зовут Роман, мне 26 лет, я директор по продажам и развитию одной из ведущих финансовых компаний России, и сегодня под моим началом работает более 300 человек. Я не писатель и вряд ли впечатлю вас красивым стилем и захватывающим изложением, да и не стремлюсь к этому, потому что уверен: это и не нужно, ведь вы всегда сможете найти изящный текст в художественной литературе, эту же книгу вы наверняка решили прочесть совсем по другим причинам.
  Работу над этой книгой я сравниваю с проведением тренинга, как бы хорошо к которому вы ни готовились, все равно обязательно столкнетесь с неожиданными ситуациями - и придется импровизировать, иногда действуя инстинктивно и используя подсознание, чтобы не запороть мероприятие. Тут очень важен опыт и профессионализм в той сфере, о которой вы рассказываете людям. И если кто-то из вас проводит тренинги так же нечасто, как я пишу книги, то, как известно, больше всего пользы извлечет из тренинга именно тот, кто его проводит  Так и для меня написание этой книги стало хорошей проверкой себя и своих знаний, поводом имеющиеся знания структурировать, ведь, честно говоря, многие вещи в своей карьере я делал, основываясь на интуиции, не просчитывая с помощью аналитических методов возможный вред и пользу.
  Книгу можно условно разделить на две части - теоретическую и практическую, и практики будет куда больше, чем теории. К слову, больше всего проблем у меня возникло именно с введением, которое вы сейчас читаете, ведь нужно было наладить контакт с читателем, заинтриговать его, познакомить с автором и все такое. А совсем без "воды" это сделать никак не выходило, хотя в целом для данной книги "вода" не характерна: я всячески старался от этого уходить, потому что не люблю чистых теоретиков, которые ничего реального в жизни не сделали, зато очень много говорят и всех вокруг учат. Такие теоретики есть и в коммерческих вузах, и за рулем такси, и среди охранников, и во многих других сферах. Думаю, все сталкивались с таксистами, которые точно знают, как нужно управлять страной; преподавателями, которые имея знания в налогообложении, финансово-хозяйственной деятельности, зная правила предпринимательства и работы финансовых рынков, кроме как спекуляцией дипломными работами, ничем не занимались - у таких людей сложно чему-то научиться, это факт! Как говорит один мой знакомый: "ЕСЛИ ВЫ ТАКИЕ УМНЫЕ, ТО ПОЧЕМУ ВЫ ТАКИЕ БЕДНЫЕ?"
  Я же - практик до мозга костей, и все знания и опыт, которыми я хочу поделиться с читателями, - это реально рабочие схемы, которые мне принесли корпоративный успех. Признаюсь, "менеджерских" книг я прочитал немного, из-за чего даже комплексовал, общаясь с коллегами, поэтому поставил себе задачу в 2015 году прочитать "аж" пять книг за год, что для меня серьезный поступок.
  За последние пять лет мне довелось пройти (или, скорее, пробежать) сумасшедший корпоративный марафон, и за все эти годы не было времени остановиться, и даже мысли не возникало о том, чтобы что-то читать. Каждый божий день моя работа ставила передо мной такие кейсы, что просто мама не горюй, и на все приходилось реагировать очень быстро, часто на уровне рефлексов, но как бы то ни было, в итоге мои подходы оказались весьма результативными. И вот когда моя управленческая деятельность превратилась из хаоса в систему, я решил-таки заказать доставку пяти книг по менеджменту.
  Первой начал читать книгу автора, имя которого было на слуху. Сказать, что я не был впечатлен, - не сказать ничего: читал и плевался, в итоге дочитал все-таки, хотя не раз хотелось бросить, но, думаю, сейчас брошу, а самое-то интересное и важное еще впереди! Или, может, уже в конце будет тайное знание или заклинание, которое приведет к успеху... Но нет, чуда не случилось.
  Еще один опыт был тоже неудачным: специально перед отпуском купил книгу по управлению. По прилету на место улегся поудобнее на шезлонг, прочитал 50 страниц, понял, что не стоит себе портить отпуск, и закрыл. Стало ясно, что обратно в Москву она со мной точно не полетит, проскользнула было мысль положить ее на видное место, чтобы книга нашла читателя, более благодарного, чем я... В итоге решил все-таки никому свинью не подкладывать и выкинул ее в ближайший мусорный контейнер, чтобы больше никому не пришлось это читать.
  А вот следующая книга оказалась не только интересной настолько, что читалась на одном дыхании (благодаря легкому стилю повествования и тому полезному опыту, которым делился автор), но и сразу же вызвала желание написать что-то свое. Книга эта называется "45 татуировок менеджера", всячески рекомендую ее тем, кто еще не читал. Мысли ее автора настолько оказались мне близки, что даже подумалось: как бы случайно не получилось написать плагиат, но все-таки личный опыт у каждого свой и инструменты разные, как и условия их применения, так что, думаю, эти опасения напрасны. Книгу я, кстати, дочитал практически одновременно с тем, как закончил писать ту, что вы сейчас держите в руках. Это наглядно говорит об одном из основных моих принципов: меньше слов - больше дела. Это не похвальба или самореклама, а призыв к читателю: прямо здесь и сейчас задаться целью написать свое собственное руководство к действию. Дальше я еще не раз буду призывать к действию, так как это главное условие для достижения успеха. Действовать всегда сложнее, чем размышлять, а я за то, чтобы выбирать более сложный путь, пусть он и труднее, и длиннее, но вы в любом случае получите неоценимый опыт, вне зависимости от того, позитивно или негативно будете оценивать полученный результат. Читать книги - это легкий путь, а написать свою - сложный, но интересный. Не важно, сколько будет страниц - просто берите и переносите свой опыт в книгу и помните, что пишете в первую очередь для себя, чтобы прокачать себя и свои навыки. Ведь книга - это большая ответственность, которая дисциплинирует и позволяет разложить в голове все по полочкам, и абы как ее не напишешь, а иначе ее оставят в контейнере с пометкой "редкостное г...". Примеры такого отношения, как вы уже знаете, есть, и чтобы с моей книгой не произошло такого, я не только потратил на нее время, но и вложил душу и весь свой практический опыт. С конкретными жизненными примерами, действиями, точками контроля, чек-листами, информационными ресурсами, живыми кейсами, которые не только можно, но и нужно брать и сразу применять. Так что берите свой ежедневник и накидайте туда прямо сейчас тезисно 10 названий глав, где вы сможете раскрыть темы, в которых действительно компетентны. Вначале можно не заморачиваться всякими тонкостями и стилем, самое главное - войти во вкус... Говорю вам как человек, который попробовал и у которого получилось. Это вам не теория - это практика, практика и еще раз практика!
   
  Отдел продаж - как вечный двигатель
  
  Сделаем небольшое "автомобильное" отступление.
  Вот как выглядит плохой, старый, убитый... отдел продаж:
  
  
  
  
  Отдел продаж в любой компании можно сравнить с двигателем в автомобиле. Если скорость и мощность маленькая, если быстрее пешком, чем на машине с таким движком, значит, у компании потенциал отсутствует, развиваться она не будет точно. Часто такой отдел продаж, как и старый двигатель, уже капитальному ремонту не подлежит, что с ним в таком виде ни делай - результата не будет, только менять.
  
  Вот вам двигатель со средними характеристиками: топлива ест немного, все, что от него требуется, вроде делает, но при этом нет драйва, нет скорости и эмоций. Так же точно отдел продаж со средними рабочими характеристиками: будет вроде исправно работать, его сотрудники - делать свое дело, но, как правило, высокой доходности ждать не стоит, как не будет и особого развития.
  
  
  
  
  А вот мощный и сильный двигатель. Да, он дорогой, но зато эффективный и скоростной. С ним вы можете обогнать почти любую машину на дороге! Эмоции зашкаливают, вы даже не знаете точно, где та крайняя планка, где предел возможностей этого двигателя...
  
  
  
  В бизнесе, как и в жизни с машинами: если у вас небольшое дело и вы не особо планируете развиваться, вам вполне хватит и средненького отдела продаж, который недорого будет вам обходиться. Но если вы хотите вырваться вперед, обогнать конкурентов и произвести впечатление на клиента, вам нужен отдел продаж премиум-класса. Но в любом случае, если ваш отдел продаж таков, как в первом примере, менять его необходимо срочно - иначе он непременно угробит весь ваш бизнес.
  
  А вот это - типичный стол, за которым сидят сотрудники в нашей компании, обычно 10-12 человек. Друг напротив друга сидят обычные сотрудники, а с торца - их непосредственный руководитель, у нас его позиция называется - старший менеджер. Он отвечает только за свой стол, каждый такой стол является единицей в нашей компании, отдельной командой, а всего таких команд у нас около 30.
  
  
  
  На что похож этот стол? Кто-то может сказать, что на одну из сот в улье, где активно трудятся пчелы. Но, на мой взгляд, этот стол похож на автомобильный двигатель V12.
  
  Поршни - это продавцы, автоматическая или ручная коробка передач - старший менеджер.
  В современных авто много разных примочек: нагнетатели, турбины, впрыски и много другого, что "мотивирует" двигатель быстро разгоняться. Есть и так называемый ЧИП-тюнинг, про который слышали все автовладельцы, а многие даже делали. Напомню: это процесс, в ходе которого специалисты подключаются к автомобилю через главный блок управления, его называют в быту "мозги" и перепрошивают, убирая что-то ненужное и добавляя необходимое. Например, снимают заранее выставленные ограничения производителем, после чего автомобиль начинает меньше расходовать топлива, становится мощнее и быстрее.
  
  Так вот в офисе этим блоком управления, мозгами (и в прямом, и в переносном смысле) является руководитель. Если его - или себя ;) - правильно "прошить", совсем по-другому может заработать и вся команда.
  
  
  
  
  Ниже я поделюсь некоторыми секретами собственной "прошивки", а вы,
  дочитав книгу до конца, узнаете подробности, как улучшить каждый из вышеперечисленных бизнес-показателей, чтобы развить бешеную скорость своего отдела продаж.
   
  Типы руководителей
  
  Все люди по-своему разные, со своими причудами, фобиями и тараканами. Наблюдая за окружающими и в жизни, и особенно на работе, я выделил 4 типа людей, или, точнее, их поведенческие модели. Используем для них распространенные в бизнес-среде названия:
  • Спринтер
  • Дальнобойщик
  • Снайпер
  • Камикадзе
  
  СПРИНТЕР
  Я - спринтер (легкоатлет, бегун на короткие дистанции, например 100 метров, хотя в реальной жизни я увлекаюсь забегами на длинные дистанции от 40 до 100 км). Отличительной чертой этого типа является быстрое принятие решений. В спринтерском забеге важно сконцентрировать и выплеснуть большое количество энергии за короткий промежуток времени в отличие от марафонского (легкоатлет, бегун на длинные дистанции 42 км), где силы нужно расходовать так, чтобы хватило на всю дистанцию. Вспомните, как часто спринтер срывается с места еще до выстрела стартового пистолета, понимая важность каждой сэкономленной доли секунды для победы! Также обратите внимание на очки, которые иногда надевают спринтеры. Они сделаны таким образом, чтобы спортсмена не отвлекало ничего из происходящего по сторонам, а он мог полностью сосредоточиться только на том, что находится впереди. Спринтера отличает не только быстрое принятие решений, но и быстрое получение результата, его задача - приложить максимальное количество сил за минимальное количество времени.
  Важный момент: как правило, каждый руководитель ищет в бизнесе партнеров и подбирает сотрудников своего типа. Ведь только представьте себе ситуацию, когда Спринтер нанимает медленного, рассудительного человека с позицией "100 раз отмерь и пойми, что резать нет смысла"... Понятно, что недопониманий и конфликтов не избежать. Спринтера всегда сопровождает много ошибок и фальстартов, но при правильном анализе неудач все проваленные попытки аккумулируются в серьезный управленческий опыт, который позволит минимизировать их число в будущем. Спринтерский подход характерен для сотрудников с небольшим жизненным опытом, не обремененным серьезными жизненными и профессиональными неудачами, в принятии решений Спринтеры больше руководствуются эмоциями, чем рациональным подходом.
  
  ДАЛЬНОБОЙЩИК
  Этот тип - противоположность Спринтеру. Дальнобойщик ставит более долгосрочные цели, он больше ориентирован не на создание и запуск новых проектов, а на их сопровождение. Дальнобойщик часто перфекционист, подходит ко всему размеренно, перед принятием решения часто берет паузу, советуется с коллегами, собирает совещания, дедлайны ставит с хорошим зазором, для него время - не решающий фактор, он действует по принципу "тише едешь - дальше будешь". Вечно спешащих Спринтеров считает непрофессионалами, людей нанимает долго, одного собеседования Дальнобойщику точно не хватит: будет присматриваться, и если надо, будет брать измором. Ошибок у Дальнобойщика меньше, чем у Спринтера, но и число попыток, а значит, и достигнутых по факту целей меньше. Управление исключительно рациональное.
  
  СНАЙПЕР
  Это идеал руководителя. Таких мало. Выбрал цель, выровнял дыхание, прицелился, выстрелил - в яблочко! Может работать и со Спринтерами, и с Дальнобойщиками. Как правило, людей подбирает точечно, увольняет аналогично. Управленческих ошибок минимум, бизнес-процесс системный, любит работу с цифрами и статистикой, в случае провалов или неудач не поддается эмоциям, делает перерасчеты и меняет позицию для более точного выстрела, управление только рациональное.
  Снайпером можно не только быть от природы. И Дальнобойщик, и Спринтер могут стать Снайпером, но есть обязательное условие: необходимо понять, кто вы есть на самом деле. Посмотрите на людей, которые вас окружают, и вы поймете, что у вас не контора, а стоянка для фур или, наоборот, спортзал с быстроногими ребятами. Ведь, как уже отмечалось выше, как правило, мы подбираем себе подобных, а тех, кто не вписывается в удобную для нас модель (спешит или тормозит), увольняем, а оставшихся еще сильнее перекраиваем под себя. Поэтому начните экспериментировать, развивать недостающие вам качества: поставьте себе и коллегам жесткие дедлайны, если вы Дальнобойщик, и во что бы то ни стало выполните задачу принципиально на скорости; или придумайте себе наказание за проваленный проект, если вы Спринтер. Кстати, работать над книгой у меня получилось по-снайперски. Начал писать как классический Спринтер - быстро и эмоционально, но заряд энергии быстро закончился. Но самое главное, что спринтерский подход позволил начать! Потом, выдохшись, ушел в модель Дальнобойщика, но вовремя понял, что не хочу писать книгу до пенсии, после чего распределил запланированные разделы на определенные дни и начал четко "стрелять" электронными чернилами в смартфоне, как сейчас говорят в рекламе "шестой серии". Снайперами мы становимся под влиянием или даже скорее давлением внешних обстоятельств: смена руководства, кризис, передел рынка, хорошие или плохие результаты работы. Если ничего из этого вас не цепляет, то принимайтесь за написание своей книги... Знаю, знаю, что уже говорил  Главное - сознательно подойдите к этому вопросу. Очень важную роль играет возраст: как правило, молодые - Спринтеры, более зрелые - Дальнобойщики. Одни ничего не боятся, а другие из-за своего опыта дуют на молоко и задачи, как правило, ставят консервативные. Если Спринтер стремится стать первым и самым быстрым, а значит, заработать много денег и купить себе классную тачку, то Дальнобойщику нужно приехать в целости и сохранности. Сами люди не всегда готовы меняться, поэтому нанимайте людей точечно или массово, быстро или медленно, но нанимайте постоянно и нанимайте разных. Главное, не нанимайте Камикадзе и сами ими не становитесь!
  
  КАМИКАДЗЕ
  Чаще всего ими оказываются руководители-новички. И как, уверен, вы уже поняли из названия, эта поведенческая модель к успешному менеджменту не имеет никакого отношения. Для Камикадзе характерна эмоциональная модель управления, он воспринимает повседневную работу, переговоры, сделки с клиентами, любой тренинг как стресс, зачастую как что-то чуть ли не последнее в своей жизни. Его работу можно охарактеризовать словосочетанием "билет в один конец", эти люди готовы работать только под дамокловым мечом дедлайна или угрозой увольнения. Они могут месяц не париться, но понимая, что подходят последние дни проекта, они идут ва-банк, пытаются добиться хоть какого-то результата любой ценой. После этого вы наверняка еще сто раз пожалеете, что заполучили этот контракт или клиента. Работая с Камикадзе, вы столкнетесь с полным отсутствием системы в их деятельности, таких нужно постоянно пинать и воспитывать, за ними часто приходится доделывать либо переделывать их работу. Когда Камикадзе увольняются, то после них ничего полезного не остается. Руководителями они, по понятным причинам, становятся редко, но брать их на работу точно не нужно.
  
  Знание и понимание психологических типов сотрудников, в том числе и своего собственного, позволят проанализировать основу, на которой базируется ваш менеджмент, выявить слабые места и начать работу над ними, помогут добавить новые инструменты в ваш арсенал руководителя. А кроме того - позволят не допускать глупых ошибок, фокусироваться на самом важном, действовать и добиваться результата.
  
   
  Я - лидер
  
  Лидерство - тема, которой посвящено много отдельных книг, поэтому, конечно, в одной главе ее не раскроешь. Кто хочет разобраться в этой теме поглубже, рекомендую обратиться к такому гуру лидерства, как Радислав Гандапас.
  По моему же личному опыту, многим людям совсем чуть-чуть не хватает, чтобы стать настоящим лидером, но для этого, во-первых, нужно желание (и это главное), а во-вторых - понимание того, именно не хватает.
  Итак, что же такое лидерство и кого можно считать лидером? Приведу пример из собственной практики. Один из руководителей группы продаж с опытом на руководящей должности менее полугода закрыл месяц с отвратительными результатами. И в последний день месяца он распекает своих подчиненных:
  "Ну что вы сидите?.. Вы понимаете, что вы мне денег не заработали?.. Вы не команда, а полное г... Вы меня подставили - я не хочу с вами иметь дело!"
  Происходит это в моем присутствии (я непосредственный руководитель этого человека), а также целого ряда коллег из других отделов, причем он обращается к своей команде подчеркнуто громко - так, чтобы слышали все присутствующие.
  Возможно, он хотел всем показать, что ему не безразлично, что получены такие слабые результаты, что он может быть жестким руководителем и готов на решительные шаги. Забегая вперед, скажу, что этот инцидент я припомнил этому уже преуспевающему сегодня руководителю лишь спустя два года, а на тот момент, по ряду причин, решил не вмешиваться в происходящее. Как бы то ни было, но итогом того злополучного случая стало то, что через пару недель у нас не осталось ни одного из тех сотрудников, которых тогда он прилюдно облил грязью. Причем их не уволили - они ушли сами, а среди них, на мой взгляд, были вполне перспективные ребята.
  Это просто классический антилидерский кейс. И на его фоне опишу свое понимание лидерства. Здесь главное - полная ответственность за себя и свои поступки. Ответственность за людей, которые находятся у тебя в подчинении, а значит, и ответственность за их успехи и провалы в работе. Мы сталкиваемся с этим на всех уровнях: в семье или среди друзей, в отделе или большой компании, в армии или в масштабах всего государства! Представьте, какой авторитет и уважение заслужил бы описанный выше руководитель, сказав в тот момент что-то в таком духе:
  "Ребята, за данный результат беру ответственность на себя: я вас взял на работу к себе в команду, я в вас поверил, вы поверили в меня, но по результатам этого месяца мы облажались. Наверное, чему-то я вас недоучил, где-то недоглядел, а с другой стороны, от вас не было просьб и обратной связи. В чем-то мы все недоработали. Мы с вами не заработали денег и поставили под угрозу увольнения всю команду, включая меня, но я уверен, что это лишь отдельный эпизод, а не система. Предлагаю совместно разобраться, что нам помешало получить результат, и в следующем месяце уже не подводить друг друга - я лично сделаю для этого все возможное. Рассчитываю, что так же поступит каждый член команды!"
  Понятно, что из-за отсутствия результата кого-то из команды все равно пришлось бы уволить. Понятно, что не все люди готовы были работать в продажах в принципе, а у кого-то было недостаточно целеустремленности или лояльности, чтобы работать именно в нашей компании, но какой-то костяк команды бы остался. А так - мы видим просто факт потери лидерства, которое так сложно наработать и так легко потерять, и восстанавливается оно не за один день. Я рад, что на данный момент руководитель, историю которого я описал выше, стал настоящим лидером - с большой командой единомышленников и высокими результатами.
  
  Конечно, легко разбирать уже случившиеся ситуации, особенно с другими, хотя не сомневаюсь, что всем нам доводилось ошибаться. Но если уж ты стал на путь лидера, то иди до конца. Каждый руководитель сталкивался с отсутствием локального результата, это нормально. Вы можете провалить даже не один, а два месяца подряд, не потеряв при этом авторитет. Лидерство и результат - не всегда напрямую связанные между собой вещи.
  Вот еще один пример - из мира спорта. Капитанами футбольных команд чаще всего становятся защитники или даже вратари, хотя основная задача в футболе - забивать голы, но лучшие бомбардиры не всегда являются лидерами команды. Наверное, уже само слово "защитник" внушает авторитет и уверенность в человеке. Хотя они редко получают зарплату больше нападающих и интервью у них берут не так часто. А отличает их то, что у нападающего может быть за игру десять моментов, из которых он может реализовать в гол только один, за что публика ему будет рукоплескать, а защитнику или вратарю достаточно один раз за игру облажаться - и поражение всей команды будет на их плечах, так как права на ошибку у них нет. У защитников и вратарей, как правило, очень высок авторитет в команде, и неудивительно, что именно они чаще всего становятся капитанами и несут ответственность за всю команду на поле. Так, к примеру, и в нашем бизнесе: когда в отделе продаж блестящие результаты, то все молодцы без исключения, но когда есть провалы, то виноват всегда только руководитель, ведь все было в его руках, именно он недоглядел, недоучил, недопродал... С обычных сотрудников, как говорится, взятки гладки, отвечать нужно ВАМ. А чтобы не допускать таких ситуаций, свои лидерские способности нужно включать не тогда, когда вы месяц провалили и нужно отвечать за результат, беря ответственность на себя, а в самом начале дня, месяца, года, карьеры, и исходить из того, что все в наших жестких лидерских руках. Главное, не только знать это и свято в это верить, но еще и действия соответствующие лидеру предпринимать.
  Важный момент: блестящий специалист своего дела или даже звезда совершенно не обязательно станет хорошим лидером. Было время, когда я считал, что раз есть сотрудник, который показывает очень хорошие результаты в работе, значит его не только можно, но и нужно повысить и сделать руководителем. Но потом не раз оказывалось, что как лидер он никакой - слабый, неинициативный, не хочет и не умеет сплотить команду, а люди его не слушают и не хотят с ним работать. С другой стороны, есть такие ребята, которые стараются, у которых глаза горят, а результат на рядовой должности не особо хороший. Зато одним своим взглядом они умеют ставить других на место, дают понять, что называется, кто здесь главный. К таким людям прислушиваются в коллективе, к ним хотят быть ближе. Самое главное - понимать, что задача лидера не самому выдать результат, а сплотить и организовать людей, заставить их давать результат, а иногда даже совершить небольшой подвиг.
  Ваша команда - как и ваши дети - ваше отражение. В общении с детьми есть важное правило: не нужно их воспитывать: это не даст особого результата, детям надо показывать пример - вот это результат даст обязательно!
  
  Так же и в лидерстве: начните в первую очередь с себя - люди любят сильных, к сильным тянутся. Вспомните случаи из своей жизни, проанализируйте, придите на работу и покажите, кто в офисе хозяин... Если вы, конечно, к этому готовы. Потому что назад дороги нет: тут, как говорится, "заднюю давать нельзя".
  Лидерами рождаются немногие, и до детского сада или школы большинство детей в этом аспекте схожи. Однако по мере взросления и приобретения опыта общения в коллективе у некоторых начинают проявляться лидерские качества. Это происходит и в более старшем возрасте: лидерство приобретается в случае, если приходится менять привычную среду, особенно если эта смена резкая - служба в армии, переезд в другой город, повышение по службе и т. п. Лидеров в мире меньше 1 %, и стремление войти в их число - дело сугубо добровольное, не заставишь ведь человека взять ответственность за других, если он и за себя ответственность не несет, перекладывая ее постоянно на кого-то. Так что лидеров можно считать редким видом живых существ, который нуждается в охране, и наша задача расширять их ряды, в том числе, уверен, что и за счет читателей этой книги  Но никто нас не сделает сильнее, ответственнее и харизматичнее, кроме нас самих, - об этом не стоит забывать никогда.
  Дальше я буду много писать про важность действий и хочу, чтобы это стало неким 25-м кадром в вашей голове, чтобы вы понимали, что лидера от не-лидера во многом отличает именно действие. Вы можете осознавать все то, о чем я вам рассказываю, и даже говорить себе, что вы все это и без меня знаете... НО! Именно ваши действия или бездействие будут говорить о том, кто вы есть на самом деле. Наша с вами задача в любых обстоятельствах, делах и ситуациях - ДЕЙСТВОВАТЬ, ДЕЙСТВОВАТЬ И ЕЩЕ РАЗ ДЕЙСТВОВАТЬ, и только в этом случае мы добьемся не только личных, но и коллективных успехов.
  
   
  
  Мотивация и демотивация
  
  Мотивация сотрудников - еще одна популярнейшая тема для книг, тренингов и видео. Она просто заполонила весь "менеджерский эфир". Конечно, никто не будет спорить с тем, что вопрос мотивации работников важен, однако еще важнее тут не перебарщивать. Я, если честно, считаю, что более важным фактором, чем мотивация, является демотивация. Как верно подметил один из действительно успешных управленцев современности: ничто так сильно не мотивирует, как страх потерять то, что у вас есть.
  Я же не раз оказывался в ситуации, когда приходилось спорить с коллегами о том, какой должна быть мотивация сотрудников в нашей компании. Вот одна из таких ситуаций. Менеджеру необходимо привлечь клиента, допустим (для простоты расчетов), со средним чеком в 1 миллион рублей. Если он это сделает, то получит бонус в 50 тысяч рублей помимо оклада; если привлечет двух - 100 тысяч соответственно и так далее. Казалось бы, мотивация и так - огонь, работай - не хочу. Тем не менее некоторые руководители отделов предлагают мне: "Роман, давайте дополнительно замотивируем сотрудников. Например, тому, кто первый в этом месяце сделает продажу, или тем, кто будет делать каждую 5-ю продажу в отделе, или же тем, кто сделает 3 продажи подряд, давайте выпишем дополнительный бонус, скажем, в 3 тысячи рублей. Проведем специальное собрание, всех оповестим об условиях, на которых можно получить дополнительный бонус, и это поможет добиться того, что люди будут работать еще эффективнее, профессиональнее, быстрее".
  На мой взгляд, это все полная ерунда. Только подумайте: у человека на весах и так бонус в 50 тысяч рублей! Собственно, нормальный менеджер и так будет из кожи лезть, чтобы заработать эти деньги, и лучше не один раз за месяц. Странно, что его еще как-то дополнительно нужно стимулировать. На мой взгляд, дополнительный бонус в 3 тысячи вряд ли кого-то особо замотивирует. Понятно же, что для них ориентир - это 50, а не 3. В итоге обещанные 3 тысячи получат те, кто и так клиента привлечет, без дополнительной стимуляции. В таких ситуациях я люблю говорить: может, нам еще станцевать перед ними, чтоб ребята продавать начали лучше?
  Да, это иногда может сиюминутно подбодрить: круто, когда помимо длинных денег (получаемых в день выдачи з/п) есть еще и короткие, которые можно получать в виде премии 2, 3 или 4 раза в течение месяца. Да, иногда это создает "движуху", но не всегда позитивную. Так что считаю, что всякими дополнительными денежными бонусами злоупотреблять не стоит, это только развращает.
  Сотрудники будут постоянно сидеть и ждать, когда вы объявите новый дополнительный бонус. Я ни в коем случае не отвергаю такую мотивацию, ведь задача отдела продаж - привлекать клиентов и делать прибыль компании, а для этого все способы хороши, и этот метод с дополнительной мотивацией тоже, только я его рекомендую применять в случае успешного результата, когда уже выполнен план или вы идете по графику его выполнения и вам действительно не хватает совсем чуть-чуть... Когда все сотрудники работают самоотверженно и вы хотите, чтобы коллектив как можно дольше пребывал в состоянии драйва - предлагаете поднажать еще, дабы заработать больше, и даете им понять, что их заслуги будут дополнительно оценены в финансовом эквиваленте, - тогда да, такую дополнительную финансовую мотивацию применять стоит. Но если у вас ситуация патовая, сотрудники не выполняют поставленные финансовые планы, работают из-под палки, а вы надеетесь, что дополнительная денежная мотивация исправит ситуацию, - то вы ошибаетесь. Это некая безысходность - мол, я не хочу вникать в ваши проблемы, я не хочу вас обучать, но мне нужен результат, поэтому вот вам еще один бонус, хоть ради него сделайте результат. В таком формате этот метод не позволит выйти на новый уровень, это больше похоже на принятие таблетки при сильной боли, вместо того чтобы заняться лечением болезни.
  Все, наверное, слышали грубоватую, но очень верную мотивационную притчу про ослика, у которого к спине была привязана палка, с которой прямо перед его мордой свисала морковка, но так, что сколько бы он ни тянулся - дотянуться не мог. Ослик ходил с ней, мечтал съесть, но сколько бы он шагов вперед ни делал, расстояние между его ртом и морковкой не менялось. Однако это заставляло его идти вперед, и так бы он всю жизнь с ней и ходил, если бы ему не вставили такую же морковку в задницу! После чего он стал не ходить, а бегать намного быстрее, да что уж там бегать - он стал летать, как пуля, и все же дотянулся и съел висящую впереди морковку...
  Мотивация и демотивация работают, давая результат только в тандеме, и все об этом знают, но как дело доходит до практики - возникают проблемы. Менеджеры не показывают хороших результатов не потому, что им недостает финансовой мотивации, а потому, что привыкли работать из-под палки, или потому, что занимаются не своим делом. А вместо того чтобы разобраться, почему нет результата - не хватает знаний, опыта, желания, где, кто и как неправильно работает, - мы их деньгами пытаемся мотивировать.
  Куда более эффективно взять и уволить одного из команды - публично, при всех остальных, а всему отделу объявить жесткий дедлайн, или провести тренинг, углубиться в продажи и помочь коллективу за счет личного опыта. Это непросто: большинству руководителей очень неприятно кого-то увольнять или заниматься продажами лично, и это нормально; странно, если бы было наоборот. Кроме того, сразу могут появиться сомнения: если объявить такой дедлайн - это же демотивация, как воспримут люди? Многие ведь могут не справиться... А если начать увольнять людей - кто вообще работать будет? Меня тоже посещали такие мысли, но пришлось с ним справиться. Пару раз дашь слабину и наступишь на эти грабли, но потом неизбежно понимаешь, что чудес не бывает и сама собой ситуация не рассосется. Теперь я могу уволить человека даже не моргнув глазом, понимая, что если у него нет результата, он не просто не приносит пользы - он своим бездействием наносит удар по всей команде.
  Естественно, нельзя полагаться лишь на бизнес-процесс - нанял/уволил. Чтобы получить плоды, придется использовать все инструменты: давление, поощрение и всякие прочие корпоративные прелести. Чтобы получить результат, руководитель должен начать с себя, с организации рабочего процесса и его настройки, процесса обучения, контроля и сопровождения сотрудника на всех этапах его работы, ну а уже после этого, если все правильно сделаете, а результата все равно нет, то выбирайте - в зависимости от ситуации - мотивировать или демотивировать.
  Мотивация и демотивация делятся на три основных типа:
  • Деньги
  • Время
  • Статус
  Причем ни в коем случае не используйте только какую-то одну из этих трех мотивационных составляющих.
  
  Чаще всего задействуют деньги.
  Каждый из нас, гуляя по парку, видел таблички "Мусорить запрещено". И у кого-то наверняка возникала мысль, хотя они и понимали, что таковы правила поведения в парке: а что, собственно, будет, если я брошу фантик?
  Если же на табличке ниже будет написано: "Штраф - 1000 рублей", то многие понимают это так: ага, все-таки мусорить, оказывается, можно, но за деньги.
  Вспоминаю, как один из моих сотрудников регулярно опаздывал, и мы его долгое время, как по расписанию, штрафовали чуть ли не каждый день, а увольнять не хотелось, так как у него результат был лучше, чем у других. Штрафы доходили чуть ли не в половину заработной платы, а он на это даже внимания не обращал, продолжая опаздывать, что говорило о том, что деньги для него вообще не демотиватор. Но через некоторое время и остальные начали тоже постоянно опаздывать, несмотря на штрафы... Может, подумали, что у них от этого результат тоже улучшится? В итоге мы приняли решение этого сотрудника таки уволить, несмотря на его высокие результаты. Однако, как оказалось, он был не так уж и хорош. Своим отношением к работе он расхолаживал остальных, и после увольнения "лучшего" отдел не только перестал опаздывать, но и значительно повысил показатели продаж. При этом все поняли, что высокий результат может и не спасти от увольнения, если не соблюдать трудовую дисциплину.
  Или другой пример. Один из директоров московского офиса, за который я несу ответственность, как-то задал мне вопрос: а каким будет штраф, если он не сделает порученную ему инвентаризацию? "Давайте я лучше заплачу, но делать не буду - у нас так на прошлой работе можно было", - сказал он мне. То есть бывает, что человек готов потерять деньги, но не выполнять то, что ему поручают! Причем в данном случае задача была чисто управленческая, ее легко можно (и нужно!) было делегировать. Но оказалось, что он предпочитает заплатить и не заморачиваться. Поэтому я всегда удивляюсь, когда сталкиваюсь с тем, что многие руководители считают, что денежный штраф - это чуть ли не самое страшное и ужасное для сотрудника, а значит, эффективное средство воздействия на него. Не тут-то было. Так что не надо ни баловать людей денежными мотивациями, ни тем более постоянно наказывать денежными демотивациями. Это очень хорошо работает только первый раз. Потом люди привыкают - и к хорошему, и к плохому, в итоге вреда вы получите больше, чем пользы.
  
  Статус - наименее затратный, но весьма эффективный подход.
  Что может вам вообще ничего не стоить, так это кого-то прилюдно похвалить или наказать. Причем ругать умеют почти все, а вот похвалить зачастую оказывается большой проблемой. Да, именно проблемой! Вспомните, как часто вы хвалите своих друзей, свою жену или мужа, как часто вас хвалит босс или ваши партнеры, ну и, конечно, как часто вы хвалите своих подчиненных? Скорее всего, совсем не часто. Это большая проблема для любых взаимоотношений, в любой сфере. Развивайте умение хвалить кого-то, попробуйте поставить себе задачу похвалить хотя бы трех человек за день. Если сейчас с вами рядом кто-то есть, то похвалите его - за что угодно. Не важно за что: за внешний вид, за внимательность, за пунктуальность, за полученный результат... Просто сделайте это - и все. ДЕЙСТВУЙТЕ! Начните это делать и делайте постоянно, потом используйте в работе. Не пожалеете.
  Есть известное выражение: хвали при всех, ругай наедине. Но в менеджменте оно годится далеко не всегда. Здесь все зависит от масштаба "косяка" или достижения. Иной раз более верным оказывается противоположное утверждение: ругай при всех, а хвали наедине. Если это из ряда вон выходящий "косяк", то, принося в жертву чувства одного сотрудника, вы спасете остальных от подобного неприятного разговора. Более того, защитите общее дело, дав всем понять, что это случай вопиющий и так никому лучше больше не делать, подчеркнув, что со следующим нарушителем разговор будет еще более жестким.
  Ну а если для кого-то настоящее достижение - не сделать в отчете ни одной орфографической ошибки, то вряд ли стоит его хвалить за это прилюдно, ведь если все узнают, что этот сотрудник тот еще двоечник, то даже от похвалы вряд ли ему будет очень весело. Поэтому подходите к процессу обдуманно!
  Вот еще кейс из моей практики. Однажды я услышал крайне непрофессиональный телефонный звонок одного из менеджеров. Я решил обсудить это с подчиненными публично, сделав из него наглядный пример того, как не нужно общаться с клиентами. В первую очередь досталось даже не сотруднику, который сделал плохой звонок клиенту, а его непосредственным руководителям, которые плохо обучили "бойца" или не проконтролировали его знания и навыки, прежде чем допустить к непосредственной работе с клиентами. Я прекрасно понимал, какой удар по репутации этих сотрудников наношу, но в сложившейся ситуации это было необходимо. Я действовал стратегически, создавая прецедент, который послужит уроком для всех остальных и позволит избежать таких вопиющих просчетов. Я выложил этот звонок на корпоративный портал и описал свое негодование по отношению к руководителям, которые недоучили и недоглядели, и написал, что если еще раз услышу что-то в подобное от других сотрудников, руководителей буду сразу увольнять. Также, дабы не разбирать с каждым в отдельности по мере поступления какие-то серьезные или типичные "косяки" либо ошибочные подходы в работе, я считаю, что нужно устраивать "публичные казни", чтобы все учились по максимуму на чужих ошибках, как можно меньше потом допуская свои.
  В нашей компании очень много внимания уделяется нематериальной мотивации. Так, например, лучший менеджер и лучший отдел продаж каждого месяца получают айфон и хороший бонус. Но кроме этого лучший менеджер получает переходящий кубок, который затем стоит у него на столе весь месяц на глазах у всех коллег. Основная фишка тут даже не в том, что очень приятно заполучить этот кубок, чтобы ходить с высоко поднятой головой, поглядывая на сотрудников и сдувая с кубка пылинки, а в том, как неприятно будет потом (в следующем месяце), если вдруг не удастся опять стать лучшим и придется при всех передать кубок тому, кто опередил всех в этот раз. И после этого постоянно натыкаться взглядом на "свой" кубок, который стоит теперь на чужом столе. Это еще раз к тому, что страх потерять то, что вы имеете, мотивирует покруче, чем всякие плюшки. Добавлю, что есть и такое правило: если кто из менеджеров стал три раза подряд лучшим, тогда кубок навсегда остается у него. Таких случаев, правда, еще не было, а если будет - я буду только рад и в тот же день закажу новый кубок для продолжения мотивации персонала "статусом".
  В каждом отделе у нас висят фотографии лучших сотрудников каждого месяца за всю историю существования отдела продаж, кроме тех ребят, кто уже не работает. Да-да, прям как в "Макдональдсе"  Но скажу вам: это реально работает. Все хотят попасть в список лучших.
  Уже довольно давно мы обсуждаем возможность повесить "доску позора" для тех, кто опаздывает, "косячит" и показывает худший результат. Но пока до этого так и не дошло, потому что от тех, кто действительно достоин оказаться на этой доске, мы стараемся быстро избавляться.
  Еще один прекрасный пример мотивации статусом, который реализован у нас, - это наградные значки с логотипом компании двух степеней. Выглядят представительно и те и другие, но в значках 1-й степени использованы бриллианты, что, согласитесь, добавляет этому знаку отличия веса во всех смыслах.
  Значок 2-й степени сотрудник получает после того, как привлечет определенное количество клиентов и денег. За точку отсчета берется сумма двадцатимесячных планов, причем были такие ребята, кому удавалось выполнить эту норму всего за пару месяцев, но бывало и так, что кто-то шел к этой цели тридцать и более месяцев.
  Значок 1-й степени можно получить за 50 месячных планов, и носят их, как правило, не рядовые менеджеры, а те, кто уже успел сделать какую-то карьеру и занять какую-то руководящую должность. Всего на данный момент в компании знаки отличия 1-й степени получили 12 человек, а знак отличия 2-й степени - 25 человек, при том что общее число персонала - 300 человек. В принципе, стандартная статистика для любого бизнеса/спорта/шоу-бизнеса: единицы становятся по-настоящему успешными. Видим и наглядный пример "принципа Парето" на практике: 20 % персонала делает 80 % результата, а остальные в основном имитируют бурный рабочий процесс...
  Значки вручаются один раз в квартал, когда в компании проходит школа менеджеров. Это мероприятие мы проводим в субботний день, на него в просторном холле собираются все сотрудники компании, и в течение всего выходного дня мы обучаем персонал, а после обучения руководство поименно вызывает отличившихся и вручает им значки под аплодисменты всех остальных.
  В рамках компании эти знаки отличия можно сравнить с генеральскими погонами, мигалками, блатными номерами и прочими атрибутами, выделяющими статусных людей в повседневной жизни.
  Это в определенном смысле расстановка координат, она позволяет на любом мероприятии или в обычные трудовые будни среди всех менеджеров отличить наиболее успешных ребят, ведь у них на лацканах пиджака сверкает знак отличия! Я с ними даже здороваюсь по-особенному, спрашиваю, как у них дела, желаю успехов в текущем месяце, хотя даже не всех знаю по именам. Но это не так важно, главное, что они лучшие - не такие, как все, - и они это тоже понимают.
  Иногда к ним подходит какой-нибудь новичок и говорит: "О-о-о, прикольный значок, а где его взять? Я тоже хочу". Знаю, что таких вопросов задают довольно много, но как-то ни разу не слышал, как на них отвечают. Очень надеюсь, что примерно в таком духе: "Э-э-э, парень, ты что такое говоришь? Чтобы этот значок получить, надо горы свернуть, ночами не спать. Этот значок только для элиты этого бизнеса, для тех, кто поставил себе цель зарабатывать много денег и добился этой цели. Хочешь значок? Иди вjobывай!"
  Или вот еще пример статусных традиций: удар в колокол. У меня до сих пор каждый раз аж мурашки по коже пробегают, когда его слышу.
  Менеджер, успешно закрывший сделку с клиентом (а для нас закрытие сделки - это поступление денег на расчетный счет), встает со своего места, идет в центр зала, где висит колокол, или - правильнее сказать - рында, и бьет в нее что есть силы. Так, чтобы звон стоял на весь офис! По особенно сильным ударам я понимаю, что или сумма поступила значительная, или переговоры были очень сложными. Новенькие сотрудники первые удары, как правило, делают неуверенно, потом, осознав это, повторным ударом чуть не отрывают колокол от стены  Со стороны наблюдать за этим очень забавно. Услышав удар колокола, кто бы какими важными делами ни был занят, должен в обязательном порядке от них оторваться; все встают и громко аплодируют. Счастливчик подходит к доске и пишет цифру на доске напротив своего имени, а руководитель приветливо похлопывает сотрудника по спине, благодарит за текущий результат и желает успеха в дальнейшем.
  Лично я, будучи менеджером, ради этой "минуты славы", ради того, чтобы ударить в колокол, был готов, наверное, на все. Сделать это в первый раз я смог только спустя 1,5 месяца работы. На тот момент до моего увольнения оставалось 2 недели, а каждый день уже тогда у нас было в среднем по паре ударов. Представьте, сколько десятков чужих успешных ударов я успел услышать и как меня тогда это мотивировало... Я приходил домой, закрывал глаза, падал на кровать от усталости, а в голове звенел этот долбаный колокол, не давая мне покоя. Признаюсь, даже были моменты, когда все уходили из офиса, а я подходил к колоколу подолгу смотрел на него и заговаривал его на удачу. А однажды даже слегка дзынкнул, хотя считается, что это плохая примета - бить в него без проведенной сделки, но если бы я этого не сделал, я бы просто сошел с ума. Но вот настал тот день, когда я наконец-то закрыл сделку, и руководитель жестом дал понять, что я могу это сделать. Я встал, подошел к колоколу с трясущимися руками и влупил что было силы! Меня засыпали аплодисментами... Сумма сделки была не такой уж большой, но этот звук произвел на меня большое впечатление и помнить его я буду всегда 
  Вот такой эффективной может быть такая простая штука, как колокол. Поэтому если вы закажете и повесите у себя в офисе колокол или придумаете что-то аналогичное, вы и ваша команда получите не только незабываемые впечатления, но и серьезную дополнительную мотивацию.
  А не так давно у нас появилась традиция дарить корпоративный торт сотруднику, который работает год, два, три и более лет. Торт заносят в отдел в самый разгар рабочего дня с зажженными свечами (соответственно количеству лет, проработанных в нашей компании). Сотрудники редко помнят в точности до дня, сколько они уже проработали у нас. Вот вы, например, можете так сразу точно сказать, сколько вы проработали на своем рабочем месте и когда у вас будет рабочий юбилей?
  Как правило, ни люди, ни их непосредственные руководители за этим не следят, но поставьте задачу HR, пусть они отконтролируют вопрос. Это ведь, с одной стороны, мелочь, но с другой - человек видит, что про него помнят, понимает, что в компании ценят его заслуги. Кроме того, это производит большой эффект не только на именинника, но и на новичков, которые видят, что здесь сотрудников ценят, но при этом понимают, что им еще придется пройти длинный путь до своего честно заслуженного тортика.
  
  Время - пожалуй, самая важная составляющая мотивационной тройки.
  Что ценится в нашей жизни больше денег и статуса? Что работодатели забирают у миллионов и миллионов работников взамен на бумажки разного цвета и номинала? Это - время!
  Если вы сотрудника оштрафуете или выругаете, от этого вы богаче или круче не станете, да и результаты компании тоже не вырастут никак. А ведь результат - это главное, то, ради чего весь этот разговор и затеян. Для того чтобы его достичь, нужно время, которого, как мы все знаем, никогда не хватает. Я всем настоятельно советую поэкспериментировать с этим параметром. Иногда необходимо оставлять людей в офисе в нерабочее время, выводить их на работу в выходные и праздничные дни, отказываться от отпусков и больничных. И это не какое-то там тиранство. Просто для того, чтобы был результат, нужно пахать от зари до зари. А у нас в России и так чуть ли не самое большое количество праздничных и выходных дней в мире. Согласно статистике, каждый 3-й день рядового сотрудника с графиком 5/2, двумя отпусками и всеми праздниками является выходным.
  Если кто-то не успевает делать свою работу в рамках рабочего времени, пусть работает в выходные или овертайм. Ведь ваш успех - в том числе и в руках ваших сотрудников. Они вас не жалеют совершенно, поверьте, так что и вы в этом вопросе не жалейте их. Вы просто даете им возможность на выходных честно заработать.
  Как-то работал у нас один сотрудник, на позиции старшего менеджера, в подчинении у которого было 10 человек. И у его команды, а значит, и у всего отдела были проблемы с результатом. В такой ситуации у нас все работают на час больше, в том числе и по выходным, пока не выправят результат. И тут в какой-то момент этот руководитель заявляет: "Я увольняюсь, потому меня жена пилит, что меня вечно дома нет, что я постоянно задерживаюсь на работе... бла-бла-бла..." Мы держать его не стали. Когда он уволился, я посмотрел, сколько он примерно заработал денег - даже не компании, а себе лично, и понял, что жена его пилила не за отсутствие дома, а за то, сколько он зарабатывает. На те деньги, что он зарабатывал, я вам скажу, в Москве прожить очень сложно. А если бы этот руководитель пахал, как следует, и зарабатывал, как многие его коллеги, - думаю, жена бы и слова ему не сказала.
  Что толку дома сидеть без денег? Я вам так скажу: любой праздник или выходной день без денег хуже самых тяжелых, но обеспеченных будней. А когда деньги есть, вы хоть в понедельник, хоть в пятницу просыпаетесь в нормальном настроении и идете на работу с душевным равновесием, спокойствием и радуясь жизни, но для этого нужно пахать днем и ночью, по 25 часов в сутки.
  Ну а тех, кто успешен и показывает отличные результаты, как раз и можно поощрить одним дополнительным выходным среди недели в рамках месяца. Помехой для работы это не станет, даже наоборот.
  Представьте: человек проснется в среду в двенадцать часов, пойдет погуляет в парк, переделает домашние дела или просто покайфует на диване. Представили? А теперь представьте, что вы просто дали ему в офисе 3 тысячи рублей и сказали при всех, что он молодец. Что бы он выбрал раз в месяц, думаю, спрашивать не надо.
  На самом деле по-своему хороши все способы, и для получения наилучшего результата в работе их необходимо комбинировать, нащупывать самые эффективные комбинации для мотивации ваших сотрудников. У меня, как и у многих других, были времена, когда за 3 тысячи я готов был работать сутками, а сейчас некоторые мои знакомые и на 30 тысяч рублей не променяют возможность провести время с семьей в будний день.
  Так что пробуйте и подходите к каждой ситуации индивидуально. Наверняка есть среди описанных мной моменты, с которыми многие не согласятся, но, может, со временем вы поменяете свое мнение, а может, это просто мой личный подход и специфика нашей компании.
   
  
  Корпоративы
  Вот еще один из таких спорных моментов в менеджменте, о которых я писал выше. У меня в этом вопросе опыт в основном негативный.
  Все эти корпоративные мероприятия, вечеринки и совместные походы куда-то считаю просто тратой корпоративного бюджета и времени людей. Часто это все из мотивации превращается в демотивацию. В начале своего управленческого пути я ждал конца каждого месяца, чтобы хорошенько гульнуть со своей командой. Чего только не увидишь и не услышишь в пьяной беседе! Это единственный плюс, который я вижу сегодня в корпоративах, ведь что у трезвого на уме, то, как говорится, у пьяного на языке. Тут главное - самому не переусердствовать 
  В некоторых компаниях считается нормой после корпоратива кого-нибудь уволить, более того - именно для этого их иногда и организовывают! За 5 лет мы не провели ни одного корпоратива, который пошел бы на пользу: драки, разбитые унитазы, сплетни, разочарования и т. п.
  На новогодний корпоратив в 2014 году компания потратила 5 миллионов рублей. На 300 человек вроде и не много, но 5 миллионов - это 5 миллионов, и потратить их можно было бы эффективнее. С другой стороны: ну как не провести Новый год в компании, когда все руководители отделов в один голос твердят, что сотрудники просят организовать праздник?..
  Кстати, каждый год, начиная с 10 декабря, мы приостанавливаем набор персонала и начинаем активно увольнять не справляющихся с работой сотрудников. Зачем нам лишние люди на корпоративе? Но главное - чтобы не держать балласт из неэффективных старых и неопытных новых сотрудников на январские праздники. Мой руководитель, кстати, справедливо называет январские и майские праздники - "смерть бизнеса", так как никто в это время не работает, клиентов нет, а зарплату всем, как и за аренду, платить нужно.
  Итак, в 2014 году мы в очередной раз решили провести корпоратив в преддверии Нового года, все оплатили. Кстати, всегда из заявленных сотрудников в последний момент решают не пойти 10 % персонала - а вы-то уже за них заплатили! Печаль...
  На новогодних корпоративах мы подводим итоги, награждаем самых лучших, дарим им продукцию компании Apple, тем самым мотивируя остальных. Но часто в январе-феврале из этих лучших остаются единицы: кто-то по различным причинам перестает давать былой результат, кто-то "ловит звезду" и, посчитав, что его недооценивают, уходит к конкурентам, кто-то теряет страх и начинает "косячить"... В итоге вместо мотивации мы получаем демотивацию. Я не хочу утверждать, что так происходит во всех компаниях, но у нас получается почему-то именно так.
  Вам в лицо мало кто скажет, что корпоратив был плохой. Но в курилках это всегда становится мега поводом для обсуждения, причем всегда будет масса недовольных. Обсуждают, кто во что был одет, кто напился, что клуб был г..., что алкоголя мало, что алкоголя много, кто кого "снял", почему не могли звезду пригласить вместо этого тамады (вон у моего знакомого Билан выступал на корпоративе), лучше бы премию дали вместо этих тухлых четырех часов и т. д. и т. п. Только не говорите, что ваши сотрудники думают и ведут себя по-другому...
  Ну а когда все выходят на работу 12 января, после такого изобилия выходных дней, оказывается, что все уже благополучно забыли о том, что корпоратив вообще был - видимо, восприняв его как нечто должное. В общем, где здесь мотивация - неясно совершенно, а пять миллионов потрачено. Печаль. Так что лично я больше корпоративы проводить не планирую.
  Еще один, менее масштабный пример. Как-то купил 11 билетов на Comedy Сlub, и за месяц всех, кого планировал пригласить, оповестил на собрании: так, мол, и так, ребята, решил вот вас порадовать и промотивировать, давайте-ка все вместе сходим и развеемся. Все согласились, подтвердили, что пойдут, тут же сделали соответствующие пометки в ежедневнике. Но где-то за пару дней до концерта узнаю, что половина людей решили не идти по непонятным мне причинам, при этом передали билеты другим сотрудникам или знакомым. В итоге на концерт пришло несколько людей, которых я никогда раньше не видел и которые не имеют вообще никакого отношения к компании. И это далеко не единичный случай не только в моей практике, но и у коллег.
  Лично я из всего этого для себя сделал следующий вывод: на работе нужно РАБОТАТЬ. И точка. Отдыхать нужно где угодно, как угодно и с кем угодно, но только не с коллегами и тем более не с подчиненными. Все корпоративы - это деньги на ветер, а то время, энергию и средства, которые были потрачены на эту сомнительную развлекуху, лучше пустить в рекламу и тренинги. Люди не ценят халяву и считают, что корпоративы входят в их соцпакет, зато когда нужно что-то сделать по офису, пусть и в своих же собственных интересах, то сразу все вспоминают свои права и Трудовой кодекс.
  Как-то переезжали мы с одного этажа бизнес-центра на другой, при этом на новом месте в плане комфорта условия были лучше. Грузчиков нанимать я принципиально не стал, решив, что нас много, а значит, и сами вполне справимся, что мы - не мужики, что ли, в конце-то концов? Немножко поработаем физически для разнообразия, ведь не соседям же помогаем переехать, а самим себе. Я себе представлял процесс как в старых советских фильмах: все мы должны были закатать рукава, выстроиться в длинную цепочку, запеть веселую песню хором и перенести все вещи за считанные часы. Но не тут-то было...
  Работа шла вяло, много народу разбежалось, как крысы с тонущего корабля, пока я таскал столы, показывая своим личным примером, что мы команда. Переезд затянулся на шесть часов вместо запланированного одного часа. Остались только самые стойкие, которых впоследствии я поощрил. А на следующий день мне сообщили, что четверо из новеньких, когда им сказали, что нужно помочь, собрали вещи и заявили: мол, что за бред, мы ничего таскать не будем, - и больше на работу не вышли. Чему я очень даже рад: только в таких нестандартных или экстремальных ситуациях или даже в каких-то мелочах можно понять, с кем ты можешь идти дальше, а от кого лучше избавиться. В последние 5 лет мы росли очень быстро и не раз меняли офисы, так как и штат тоже рос очень быстро. Так вот все переезды проходили без грузчиков, только собственными силами. Потому что как раз именно вот это и есть настоящий тимбилдинг, а не какая-нибудь очередная корпоративная пьянка.
  Поэтому еще раз советую сто раз подумать, прежде чем устраивать корпоратив, который вообще никак не влияет на результат. Пожалуй, единственная действительно адекватная альтернатива корпоративам для меня - это организация раз в квартал футбольного турнира. Вы, наверное, замечали такое "совпадение", что если руководитель что-то любит или у него есть какое-нибудь хобби, то вдруг оказывается, что этим же занимается и коллектив, которым он руководит... При этом такое впечатление, что его дурацкой задачей является заставить заниматься тем, чем ему интересно, вообще всех вокруг, и только попробуй откажись. Так что моим сотрудникам еще повезло, что я люблю футбол, а не бокс, к примеру. Футбол - игра народная и не вызывает почти ни у кого особого отторжения, вот я своей властью и пользуюсь, а заодно и тимбилдинг организовываю 
  Турнир у нас, как правило, однодневный, руководители заблаговременно формируют команды, мотивируют, ставят задачи (главная, конечно, победить). Для футбола характерны самоотверженность, борьба, взаимозаменяемость и результативность, здесь сложно тянуть одеяло на себя, в одиночку пытаясь обвести всех игроков соперника, - на это просто не хватит сил. Вообще, в этом виде спорта очень сильна командная составляющая, что пригождается потом и в повседневной работе. Руководители к этому турниру подходят очень серьезно, особенно те, которые в бизнесе уступили по результатам другим командам, - они стараются взять реванш хотя бы на поле. Играем в шесть команд, по круговой системе, игры короткие - по 20 минут. Победителей награждаем кубками и медалями, хоть и мелочь, а победить и получить награду всегда приятно. На турнир приходят не только игроки, но и болельщики - поддержать свой офис или отдел. На футболе никакого алкоголя, только здоровый образ жизни, улыбки ну иногда и ссадины на коленках.
  Вот такое неформальное общение с сотрудниками я считаю нормальным. Стоит это куда дешевле алкогольных корпоративов, да, собственно, вообще особых затрат не требует, зато толку куда больше. Тут тебе и сплочение, и единый командный дух, и дополнительный соревновательный фактор между разными командами менеджеров, и улыбки, и - в целом - море позитива. Так что рекомендую!
  Вообще, чтобы правильно организовать вопросы мотивации и демотивации сотрудников, необходимо помнить один важнейший принцип: старайтесь все хорошее (мотивация) делать постепенно, а все плохое (демотивация) максимально быстро.
  На любого из нас сильное впечатление производят разные негативные вещи - наверное, это связано с эволюцией человека. Хорошая память на плохое и опасное помогала нашим предкам не попадать больше в разные неприятные ситуации, а значит, с более высокой вероятностью выжить.
  Поэтому старайтесь, к примеру, повышать зарплату не сразу на 10 тысяч рублей - сотрудник быстро привыкнет и прибавка перестанет мотивировать, а лучше каждый месяц на 2 тысячи, тогда эта прибавка будет мотивировать полгода, человек будет лучше работать, а вы еще и сэкономите деньги. Не сразу повышайте человека до руководителя, а сначала сделайте исполняющим обязанности - так сказать, продлите удовольствие.
  Но что касается демотивации - тут, наоборот, нужно все делать очень быстро, чтоб моргнуть никто не успел. Приняли решение штат сократить - всех в один день и сразу, не надо увольнять партиями, как в том анекдоте про мужика, которому было жалко свою собачку, и он ей хвост купировал по кусочку: только посеете панику, что обязательно скажется на работе. Решили сотрудника отругать, не нужно каждый день ему читать лекции по мелочам о том, какой он плохой, надо сделать это один раз, но сильно, так, чтобы наверняка дошло. И все остальное в таком же духе, главное: хорошее - постепенно, плохое - сразу.
  А вообще, все-таки повезло нашим сотрудникам, мы тут книжки читаем и пишем ;) на тренинги ходим - с желанием научиться правильно и хорошо мотивировать персонал. Но не знаю, как у вас, а у нас в компании, к примеру, меня как руководителя вообще никто не мотивирует и не подбадривает, моего непосредственного руководителя - тоже. Ну а уж если говорить про владельцев бизнеса, то их уж точно никто не промотивирует, ну если только налоговая 
  И это, я вам скажу, высший пилотаж мотивации или самомотивации. Потому как меня пока еще вполне мотивируют деньги, машины, квартиры и прочее, чем был обделен в детстве. А вот по словам моего руководителя, его деньги уже особо не мотивируют. Если они у тебя и так есть, ну заработаешь ты на 10 % больше, и что? Да и кайф от этого уже не тот... Впрочем, выше уже говорилось, что деньги далеко не всегда основной мотиватор/демотиватор.
  Кстати, думаю, что написание книги для меня стало своеобразным дополнительным самомотиватором, чтобы получить возможность самому посмотреть на себя со стороны и получить какие-то отзывы.
  Естественно, что и мне, и моему руководителю, как и почти любому, кто работает в нашем, да и любом другом бизнесе, еще есть куда расти и развиваться. Тут самое главное - не сломаться и не зазвездиться, а все время ставить себе новые и новые задачи и постоянно выводить себя из зоны комфорта.
  Так, на моем уровне руководителя, говорю по собственному опыту, негатива становится больше, чем позитива. За любое неверное действие меня нагнут - мама не горюй, а поощрять будут не словами и не действиями, а только деньгами. А мы еще раз вспомним, что это все-таки не единственный и не главный мотиватор. Но это считается нормой, и я не жалуюсь - во всяком случае, пока, и вы, надеюсь, тоже. Но чтобы не попасть в депрессивную яму, об этом лучше заранее знать, и понимать, что мотивировать нужно себя самостоятельно, и не ждать, пока кто-то прочитает эту главу и нас с вами похвалит. Такая уж судьба руководителя, который берет на себя ответственность не только за себя, но и за других. Это как в воспитании детей. Их же нужно хвалить, жалеть, ругать, внимание на них обращать. Но они-то редко хвалят своих родителей или кто-то другой нечасто хвалит родителей за то, что они хорошо воспитывают своих детей. Родители сами себя мотивируют тем, что дети хорошими растут, успехи делают, на ноги по жизни становятся - и это для них смысл жизни, а потом, глядишь, и им дети смогут помочь. Так что всем руководителям рекомендую не ждать и не рассчитывать на мотивацию для себя извне, а самим ее находить. Например, для меня на данный момент это семья, спорт, отдых, недвижимость, автомобили. Когда-то я не мог себе позволить ездить часто в отпуск, сейчас для меня это бешеный мотиватор, так как он позволяет убить всех зайцев: и с семьей могу время провести, и спортом позаниматься, и отдохнуть. Но, как ни крути, для этого нужны деньги. Так что работаем, получаем бабки и не выпендриваемся! 
  Не так важно, как именно вы будете мотивировать или демотивировать себя и свой коллектив, самое главное, чтобы это было системно и эффективно. Но если ваша система не работает, значит, ее надо корректировать или менять полностью. Надеюсь, мой опыт, которым я поделился в этой главе, вам в этом поможет.
   
  Прием на работу и увольнение сотрудников
  
  Прием на работу
  "Тело в аренду"...Именно так, пусть и довольно грубо, я бы на-звал взаимоотношения между типичным работодателем и работќниќком. По крайней мере в Москве дело обстоит именно так.
  Соискатели приходят на собеседование неподготовленными, их внимание при разговоре с HR или другим нанимателем сфокусировано на зарплатной составляющей, вся остальная информация для них проходит в фоновом режиме. Ну, может, еще их интересует ДМС, другие виды страховки, парковка, бонусы и корпоративы.
  Так как такого рода соискателей просто толпы, многих из них все-таки берут на работу. В итоге по офису ходит такое "тело" - занимает квадратные метры, получает зарплату, уходит на больничные и в отпуск, пьет ваш кофе и жрет ваш интернет-трафик. При этом оно постоянно чем-то недовольно, что удивительным образом совмещается с тем, что его на самом деле все более чем устраивает. Ведь когда вы решите уволить такого сотрудника, он вам все статьи Трудового кодекса зачитает и разъяснит, почему вы так просто этого сделать не можете... Кстати, одно из положительных сторон всяческих кризисов - то, что они подчищают рынок от таких гнилых "тел"!
  С таким типом сотрудников сталкивался каждый руководитель, но понятно, что в конечном итоге мы виноваты сами, что работаем с такими людьми, ведь сами решаем, кого взять на работу, а кого нет.
  Существует простое правило: нанимай долго, а увольняй быстро. В теории полностью с ним согласен, но как только дело доходит до практики - не всегда выходит именно так. Особенно у руковоќдителя-Спринтера. Мне, например, часто новый сотрудник нужен "еще на вчера", потому что старых я уже уволил!
  Было время, когда я на работу брал практически всех подряд без исключения. Если человек пришел на собеседование - считай, принят. После чего сажал их на три дня, которые по договоренности не оплачивались, давал задание собрать базу данных "в холодную" из Интернета, прозвонить по собранным телефонам и сформировать контакты потенциальных клиентов. Однако из 10 человек на работу выходил один, потому что, оказывается, в таком подходе они видели какую-то мошенническую схему.
  Потом я пробовал нагонять по 10-20 человек в аудиторию и просил каждого публично выступить и попытаться продать мне ручку. После этого тех, кто произвел самое лучшее впечатление, приглашал на повторные интервью и беседы с их будущими непосредственными руководителями, которые досконально изучали их резюме, профили в социальных сетях, прозванивали руководителей с предыдущей работы и брали обратную связь. В итоге опять же из большой массы соискателей выходило совсем немного потенциальных сотрудников. Самородков, понятно, были единицы, и мне тогда по неопытности казалось, что мою проблему никак не решить. Кадровый состав постоянно менялся, вместо старых приходили новые, потом еще и еще - и так по кругу. На самом же деле решение моей проблемы лежало совсем в другой плоскости.
  Я был похож на человека, намывающего золото, и только этим и занимался: менял HR-менеджеров, менял подходы к собесеќдова-ниям, но спустя месяц вновь приходилось увольнять сотрудника из-за отсутствия результата и искать нового. В итоге я пришел к выќводу: не имеет никакого значения, долго или быстро вы нанимаете сотрудника. Важно, что будет после того, как он будет принят и выйќдет на работу: как его встретят и проинструктируют, как его будут обучать и мотивировать, как его будут сопровождать и контроќлироќвать, как его протестируют и аттестуют, как будут следить за его показателями и как их будут "подкручивать". И если у вас сейчас, как и у меня когда-то, в этих процессах полная ж..., разницы никакой нет, как вы нанимаете сотрудников - быстро или медленно!
  Основная ошибка была в том, что я искал готовые "боевые единицы", которые бы пришли, включились в работу - и сразу же стали давать результат. Но не тут-то было. В людей нужно вкладываться, причем еще и так, как они этого сами не ожидают. Надо просто принять это как данность и вкладываться в сотрудников по полной, как в основной бизнес-процесс. Когда у нас в отделах увольняют людей, я задаю руководителю вопрос: почему? Все ответы один в один: "Да он ноль, результата нет два месяца". Сразу возникают вопросы: а ты его вообще учил? ты с ним индивидуально занимался? ты его на тренинги отправлял? ты ему вопросы задавал?
  Ответ руководителя тоже вполне стандартный: "А когда мне этим всем заниматься, мне же результат нужно давать, а если его не будет, вы же потом сами с меня спросите, вот мы и не обучаем, а сразу в бой!"
  И ведь, с одной стороны, тоже верно! Результат-то нужен здесь и сейчас. Да и если будешь долго обучать - перегорит.
  Вот очередная история из моего опыта. Семь лет назад работал в маленькой конторке менеджером по продажам и был там, можно сказать, самородком: результаты давал отличные, зазвездился и решил пойти работать в большую компанию той же отрасли. Пришел на собеседование (конкурс 12 человек на место), прошел первый этап, прошел второй, прошел и третий с участием непосредственного руководителя. И вот первый рабочий день, ну, думаю, сейчас своих старых клиентов перетяну, и по новой базе поработаю, все-таки компания крутая, не чета той, где я работал до этого. Но тут мне говорят: "Роман, мы вас выбрали одного из 12 человек, мы будем в вас вкладывать знания о продуктах, о тарифах, об отрасли в целом. В течение первого месяца, пока вы все это не изучите, вы не сможете общаться с клиентами, так как можете ляпнуть что-то не то, а это серьезный имиджевый риск для компании".
  Ну ок, давайте учиться. В результате: прошел месяц, меня обучают целыми днями, дают кучу домашних заданий, я просто гуру, знаю о компании больше, чем ее основатель. Спустя месяц мне наконец-то разрешили звонить, и я начал продавать... Но оказалось, что мои старые клиенты за месяц про меня забыли и переориентировались на других менеджеров, да и сноровку я потерял и в общении с новыми клиентами начал много о компании и о тарифах рассказывать, вместо того чтобы тупо продавать, как я умею... или умел. В итоге я так и не смог себя переломить и, к своему стыду, вернулся в свою старую и любиќмую, хоть и маленькую конторку.
  К чему это я все? К тому, что помимо того, что в человека нужно вкладываться в плане знаний, не надо забывать практиковать навыки и общий интерес к делу прививать. Здесь, как везде и всегда, нужно искать золотую середину. Америку я вам, конечно, не открыл, но опытом поделился, а более подробно о способах, как вкладываться в людей и их прокачивать, расскажу в следующих главах.
  Если говорить про наём ключевых сотрудников, таких как руководитель отдела продаж, маркетолог, личный помощник, директора различных направлений, то здесь совсем другая история. Во-первых, для меня выглядит странным, если хороший руководитель отдела продаж ищет себе работу. Потому что за хорошего РОПа (Руководитель Отдела Продаж) владельцы компании должны держаться руками и ногами, ну а если с ним что-то не так (а точнее - если он "слабый"), то заходите на "Хед-хантер" - они все там.
  С особенной опаской отношусь к резюме с пометкой "Работаю по настоящее время", брать на работу таких людей не рекомендую. Да, бывают случаи, когда их действительно могут недооценивать и недостаточно платить. Но это скорее редкость, чаще всего такой соискатель чувствует, что его скоро уволят, у него нет результата или он просто хочет оклад на 20 тысяч больше. Очень не советую связываться с таким контингентом - они еще и голову вам поморочат конкретно, ведь чтобы приехать на собеседование, надо еще и на текущей работе отпроситься "по семейным делам" 
  Часто приходят и люди с мегазапросами. Бывает такое ощущение, что это я у такого товарища на собеседовании, а не он у меня: а это дадите, а вот это ваша компания может, а вот если завтра я тяжело заболею, как вы мне будете помогать, а вот мне на прошлой работе фитнес оплачивали и все в таком духе. Мне вспоминается кейс Радислава Гандапаса, приведу его не дословно, но по сути верно.
  Как-то он искал сотрудника, кажется, маркетолога, а может, какого-то другого специалиста, но суть не в том. В общем, приходит на собеседование человек, и Радислав ему говорит:
  - Мы запускаем реально крутой проект, о котором узнают все, он принесет очень много денег и мне нужен в команду сотрудник с твоим опытом и навыками. Ты же хочешь прославиться и разбоќгатеть?
  Тот, само собой, отвечает:
  - Да, конечно хочу!
  - Но смотри, дело в том, что если ты попросишь себе команду помощников вместо того, чтобы выполнять работу самостоятельно, то я буду вынужден тебе отказать.
  - Нет-нет, я справлюсь.
  Радислав:
  - Кроме того, я не готов тебе сразу выделить компьютер и место в офисе, первое время ты должен будешь работать из дому со своего ноутбука. А еще тебе нужно подтвердить все то, что ты написал в своем резюме, и пока ты не докажешь, что все там соответствует действительности, я не готов платить тебе зарплату. Готовится очень серьезный проект, и мне важно знать и понимать, что ты профессионал. У меня сейчас будет еще ряд собеседований, но если ты готов использовать этот шанс, то я, в свою очередь, готов все эти собеседования отменить и работать с тобой.
  Не знаю, насколько все в реальности было так, но Радислав пишет, что таким образом была собрана очень мощная команда, которая работала в большей степени за идею на энтузиазме, а не за деньги. Такой подход, конечно, не всегда может быть применен, но иногда попробовать стоит, для таких собеседований очень важен авторитет и уверенность принимающей стороны.
  В предыдущих главах мы уже обсуждали нематериальную мотивацию, которой при приеме на работу должно уделяться большое внимание. Соискатели всегда хотят найти место с хорошей перспективой, хотят должность повыше и как можно более сложную и крутую запись в трудовой. Кстати, как-то я работал на позиции "старшего специалиста отдела продаж и сопровождения сети развития дистрибуции и карточных проектов" и именно так мне нужно было писать на каждом листе, который я заверял, сокращать было нельзя. Как говорится, за что боролся - на то и напоролся...
  Многие именно из-за смены должности на более высокую и "громкую" готовы переходить из больших компаний в маленькие, это как в футболе играть в основном составе тульского "Арсенала" или быть запасным игроком мадридского "Реала". Логика у таких людей следующая: они не хотят тратить силы на развитие, готовы отказаться от нормального заработка, но считают, что достаточно потерпеть год в небольшой компании, чтобы потом с гордостью выложить везде свое резюме с опытом работы на руководящей должности, после чего они сразу смогут найти работу своей мечты. Но ведь как опыта и знаний не было, так их и нет. И если даже такому человеку удается устроиться на хорошую и перспективную позицию в серьезной компании, он не потянет такую работу и, скорее всего, будет быстро уволен.
  Еще один фетиш - это визитки. Они обязательно должны быть красивыми и дорогими, чтобы не стыдно было раздавать друзьям и знакомым, а уж только потом клиентам. Таких соискателей, конечно, немного, но обратите внимание на эту мелочь и подумайте, нужен ли вам такой человек.
  Любой новый сотрудник в компании всегда первый месяц должен работать, что называется, авансом, стараясь показать, на что он способен, выкладываясь и делая результат. Только после этого можно говорить о сумме постоянной зарплаты. Очень часто заявленная в резюме цифра желаемой зарплаты завышена по сравнению с рыночной, а значит, нужно поумерить аппетиты соискателя. Особенно если ваши возможности меньше или на уровне среднерыночных.
  В такой ситуации лучшая защита - это нападение. Вот вы написали в резюме, что знаете то, умеете это, но подходит ли ваш опыт именно для нашей компании? Вы понимаете, что в нашей компании вам нужно будет делать еще и это? Справитесь ли? А если у вас не будет получаться, что будем делать? И т. п. Можно также объяснить, что в компании есть сложившиеся правила, и если он хочет зарплату больше, чем у других, то это означает, что нам определенные имеющиеся правила придется нарушить. Но будет ли честно, если только мы нарушим правила? Чтобы все было справедливо, предлагаю, чтобы не только мы пошли вам навстречу, но и вы нам. Готовы ли вы за больший оклад работать большее количество часов или дней? Готовы ли вы к тому, что для вас план будет чуть выше, чем для остальных? Или давайте так: для начала мы с вами проработаем испытательный срок на наших условиях и за это время посмотрим на наши и ваши возможности, а уже в дальнейшем вернемся к этому разговору. Если сотрудник и вправду будет соответствовать своему крутому резюме и если он будет действительно оправдывать ваши ожидания, то почему бы и не заплатить больше? Ну а если нет - то "как поработал, так и заработал".
  
  
  Повышения
  Это еще одна интересная и непростая кадровая тема. Очень часто бывает так. Есть сотрудник, который демонстрирует блестящие результаты; вы думаете: ну такой успех точно должен быть поощрен, давай-ка дадим ему новую должность и людей в подчинение. Но вот проходит пару месяцев, и вы понимаете, что поспешили. И хорошего исполнителя потеряли, и нового руководителя не нашли, и с людьми, что у него в подчинении, тоже проблемы начались. Причины могут быть разными, начиная с того, что человек просто банально не лидер и руководить не может. Есть сотрудники, которые отлично продают, но если их спросить, как они этого добились, они объяснить толком не могут. Как такой человек передаст свой опыт подчиненным? Многие долго не могут перестроиться и отказаться от обязанностей рядового сотрудника и перейти к решению организационных задач. Кто-то, не прокачивая управленческие навыки, начинает просто внешне копировать своих бывших руководителей, в реќзульќтате получается дешевая пародия без собственного содержания. От такого развития событий не застрахован абсолютно никто.
  Но вот что я посоветую: никогда не повышайте человека, пока он вас сам об этом сознательно не попросит. Не навязывайте никому новую должность, потому что если вы руководитель и считаете, что управлять - это круто и дает массу новых возможностей, это совершенно не значит, что остальные думают так же. Кого-то, может, такое повышение и закалит, и человеку удастся стать настоящим руководителем, хоть он сам об этом и не думал раньше, но, по моему опыту, большинство таких попыток выходят не очень успешными. Представим себе две ситуации.
  1. Сотрудник работает давно и есть результат. Он к вам неоднократно подходил и говорил: "Я хочу стать руководителем, я хочу развиваться и управлять людьми". А вы ему в ответ: "А почему я должен тебя повысить? А если ты облажаешься, что мы будем делать? Вот представим: ты стал руководителем, твои действия, с чего начнешь? Если хочешь быть руководителем, опиши бизнес-процессы, на которые будешь опираться, цели и планы, а я посмотрю и подумаю. Хочешь быть руководителем? Не вопрос, я не против. Но ты сначала квартал закрой хорошо, еще что-то полезное сделай, в целом себя прояви". Должность руководителя должна быть заслужена, даже выстрадана. Сотрудник должен ее хотеть, мечтать, думать об этом минимум за 2-3 месяца, чтобы морально осознать ответственность и даже если он потом облажается, понижение его в должности или даже увольнение не станет проблемой ни для вас, ни для него. Сели вместе, посмотрели результаты: ну что - не справился? Ты меня просил - я тебе шанс дал. Теперь будем делать не так, как тебе хотелось бы, а как оно реально получается и как будет правильно.
  2. Вы вызываете сотрудника и говорите: "Вань, я тут подумал и решил (за тебя): ты давно работаешь, показываешь хорошие результаты, я тебя повышаю". У человека шок, отказаться нельзя, а если и можно - далеко не все это сделают. И вот проходит месяц, а у новоиспеченного руководителя результата нет. Вы его, разумеется, вызываете и начинаете вычитывать, почему он так плохо работает и что он вообще за руководитель такой никакой. Сотрудник может и не сказать вам этого, но про себя обязательно подумает: "Да ты же сам на меня это все и повесил, я ни о чем не просил и не был готов..." В такой ситуации вы, Big Boss, должны все претензии себе предъявлять, а не сотруднику. Так что сто раз подумайте перед тем, как кому-то сделать такое предложение. Человеку, может, и приятно, может, и заслужил он, но далеко не факт, что он ее потянет. И еще: любая руководящая должность для неподготовленного человека, особенно в начале жизненного пути, даже для очень толкового и способного - это всегда на первых порах эйфория. Чуть позже эта эйфория может трансформироваться в стресс, с которым справиться удается не всем. Учитывайте и этот фактор!
  Кстати, хочу вам показать наше объявление о приеме на работу, которым мы пользуемся на ведущих поисковых рекрутинговых сайтах. Оно было составлено методом проб и ошибок всех лет работы и доведено до самой высокой конверсии по запросам соискателей. По нему к нам приходит максимальное количество адекватных соискателей и отметаются неактивные и нелояльные. Можете его изучить и частично (или полностью) начать тестировать в поисках своих сотрудников.
  Менеджер по продажам
  Если ты:
   хочешь работать и развиваться в стабильной компании с боќгатыми бизнес-традициями‚
   хочешь быть социально активным и полезным‚ обучаться и обучать‚
   готов брать на себя ответственность и достигать поставленных целей‚
   не только мечтаешь о покупке квартиры‚ но и хочешь воплотить свою мечту в жизнь, -
  пройди конкурсный отбор и докажи!
  
  Берем только лучших!
  
  
  Обязанности:
  
  • Консультация по продуктам и услугам премиум-класса.
  • Ведение переговоров с потенциальными клиентами‚ осќта-вившими заявку на нашем сайте‚ желающими получить больше информации о предлагаемом продукте.
  • Работа c CRM-системой.
  • Поддержание взаимоотношений с наработанной клиентской базой.
  • Проведение деловых встреч‚ презентаций продуктов и услуг компании.
  • Подписание договоров‚ полное информационное сопровождение клиентов (экономические‚ финансовые‚ инвестиционные консультации).
  • Работа с готовой базой.
  
  Нам нужны люди, которые:
  
  • хотят работать и профессионально развиваться‚ прилагая к этому максимум усилий;
  • не боятся трудностей;
  • не будут ждать‚ что клиент придет к ним‚ а понимают‚ что успех зависит только от них самих;
  • считают‚ что продать можно и воздух‚ главное - грамотно преподнести его;
  • владеют грамотной речью‚ хорошей дикцией; коммуникабельны и клиќентоќориентиќрованны;
  • нацелены на результат;
  • смогут объяснить самому "непонятливому" клиенту‚ как сильно мы ему нужны (клиенты бывают разными);
  • владеют техниками продаж.
  
  Если вы амбициозны и нацелены на результат‚ но не имеете опыта работы в данной индустрии - мы готовы рассмотреть вашу кандидатуру!
  
  Нам не нужны:
  
  • люди без целей;
  • непунктуальные;
  • слабохарактерные;
  • люди, которые не умеют работать в команде.
  
  Условия:
  
  • Работа в международной финансовой компании.
  • Активный карьерный рост.
  • Высокий уровень оплаты труда.
  • Оклад - 00 000 + %.
  • Квартальные бонусы при выполнении плановых показателей - 0000-0000.
  • Ежемесячные бонусы лучшим сотрудникам:
  1-е место - 00 000‚
  2-е место - 00 000‚
  3-е место - 0 000.
  • Еженедельный бонус лучшего сотрудника - 00 000 р.
  • Система рейтингов и соревнований внутри коллектива.
  • Бонус лучшей команде по итогам месяца - 00 000 р.
  • Обучение сотрудников за счет компании (тренинги‚ курс повышения квалификации).
  • Опыт работы в данной сфере не требуется.
  • График 5/2, c 11:00-20:00.
  • Официальное трудоустройство по ТК РФ‚ соцпакет.
  • Дружный и сплоченный коллектив.
  
  
  
  Бывают и такие случаи, когда приходится назначать на должность человека реально от безысходности. Однажды один из руководителей бросил свой отдел без объяснения причин и не передав дела преемнику, при этом команда у него была приличная - свыше 20 человек. На два дня отдел остался без командира, там начался натуральный хаос, а я ломал голову, как переформатировать работу, каким образом расформировать отдел и кому каких сотрудников перераспределить. Но тут ко мне подошел на тот момент рядовой менеджер и попросил сохранить отдел, в котором у них был свой микроклимат, а ребята сработались и дорожили коллективом. При этом он сказал, что готов возглавить отдел и попросил дать ему такой шанс. Я улыбнулся и сказал: подумаю. Переспав с этой мыслью, на следующий день я решил рискнуть и дать парню руководство отделом. И буквально в течение пары месяцев отдел набрал приличные обороты и вышел в лидеры, хотя вполне обоснованные сомнения, получится ли у него, у меня были. Так что не всегда угадаешь, кто потянет, а кто нет.
  С другой стороны, сколько было случаев, когда приходили матерые ребята, с огромным опытом, но через те же пару месяцев разводили руками. Отсутствие результата мотивировали тем, что рынок умирает, условия нынче уже не те или находили другие подобные отмазки.
  Еще момент, очень актуальный для столицы. Мы много размышляли и изучали вопрос, кого лучше брать: иногородних или москвичей? Здесь тоже к какому-то единому и универсальному выводу пока не пришли. Одни приехали из другого города с бешеной мотивацией и готовы просто горы свернуть. Других, особенно совсем молодых, и кормят, и поят, и за квартиру им не надо платить.
  Хотя каких только случаев не насмотрелся за время работы! Был у нас парень, который каждый день в Москву на электричке ездил из Калуги. На дорогу только в один конец уходило три (!) часа. А в офис приедет, так вместо того чтобы работать - бездельничает. А некоторые москвичи из семей с достатком и после работы, и в выходные сидят и упорно доказывают не мне, не родителям или знакомым, а себе, что хотят и могут зарабатывать нормальные деньги.
  Недавно услышал от коллег такую историю: Наполеон, прежде чем назначить кого-либо на высокую офицерскую должность, садился с ним играть в карты, и если тот выигрывал, то ставил его на должность, так как считал, что если повезло в картах, значит, это фартовый человек и ему повезет и в сражении. Не призываю, конечно, играть в карты или полностью делать ставку на фарт, но все-таки обратить на это внимание стоит. Ведь есть люди, у которых все из рук просто сыпется. И вообще все у них не то и все не так. То на работу устроиться не могут, то с деньгами проблемы, на здоровье жалобы, в семье неурядицы, друзей мало, а если и есть, то такие же неудачники, и так далее. Я с такими стараюсь вообще не контактировать и держаться по возможности от них подальше.
  А есть люди, у которых всегда все в порядке - что в институте, что в отношениях, что на работе, что в целом по жизни все как по маслу, за что ни возьмутся - все получается... Таких людей даже визуально в толпе можно разглядеть - по их выражению лица, движению, голосу. Такие люди в меньшей степени подвержены стрессам, им знаком вкус победы; как правило, они меньше негативят и сомневаются. Есть такой синдром: атихифобия - сильный страх неудачи. У людей с такой фобией и повышенным уровнем тревожности одна только мысль о провале вызывает тошноту и головоќкружение. Таких нужно обходить десятой дорогой. Я за молодых, легких, активных, не обремененных жизненными проблемами и неудачами... Таких, как я, в общем 
  В качестве эксперимента мы не раз пробовали ставить на позицию старшего менеджера сотрудников без опыта, но наверняка зная, что они будут рвать и метать. Так же поступал и Рокфеллер, который говорил: "Я лучше возьму сотрудника с энтузиазмом, чем того, кто все знает..."
  И это часто действительно так - проверено на личном опыте. Естественно, не всегда из этого что-то выходит. Статистика успехов примерно на уровне 1:3. Но мы этого не боимся, потому что при назначении новых руководителей всегда закладываем возможность того, что у него вполне может и не получиться. При этом мы видим, как на молодого, неопытного, но с горящими глазами вновьиспеченного руководителя реагируют остальные сотрудники. Старшие и более опытные видят в нем конкурента, они превращаются в бойцовских петухов, на них такой руководитель "из молодых да ранних" действует как красная тряпка на быка. Они начинают активно работать и доказывать собственную состоятельность. Другие, молодые и неопытные, видят, что при правильном отношении к работе и если быть активным и неравнодушным, можно очень быстро выбиться вперед. И даже если конкретный руководитель и провалится на новой должности, компания все равно будет в плюсе: мы подстегнем этим назначением всех сотрудников. Так что такие эксперименты идут на пользу делу, если их, конечно, проводить с умом.
  
  
  
  Увольнение
  Увольнение - дело не из простых и, скажем прямо, не из самых приятных. Тут нужен либо опыт, либо стальные яйца, а лучше и то и другое. Тут особо много советовать не буду, уж слишком много раз я на этом деле обжигался: то слишком жестко уволю, то слишком мягко. В итоге понял, что это не мое. Ну а если что-то на руководящем посту делаешь недостаточно хорошо, то либо научись этому сам, либо делегируй эту функцию. Я выбрал второе.
  Был в моей практике такой случай. Работал под моим началом сотрудник, причем неплохой - занимался развитием одного из проектов. Но так вышло, что пришел на его позицию сотрудник, который работал еще лучше. Очевидно, что в интересах дела нужно было уволить старого, но к нему никаких особых претензий не было, и мне было очень тяжело обосновать свое решение. При этом общались мы с ним тоже нормально, поэтому это и морально было непросто. Тем более что тогда опыта у меня было еще немного... Но с точки зрения выгоды для бизнеса все было просто: я обязан был его уволить, а другого взять.
  Я довольно сильно переживал, что он может обидеться и очень расстроиться, что у него снизится самооценка, что будет думать обо мне плохо и всякую прочую хрень, которая знакома всем, кому приходилось лично увольнять кого бы то ни было. Я целую ночь не спал, думал, как лучше все это провернуть. Но вот настал день X, я подозвал его и начал нести не пойми что: "Ваня, слушай меня внимательно. Ты отличный парень и я тебе желаю только добра, но дело в том, что вчера мне сообщили, что наш проект больше не будет финансироваться, а в ближайшее время и вовсе будет расформирован. Всех сотрудников сократят. Я тебя предупреждаю первым, чтобы ты смог быстро найти себе работу, прошу тебя оставить этот разговор между нами. Всем скажи, что уходишь по семейным причинам. Про то, что нас планируют расформировать, - никому ни слова, не расстраивай ребят. Завтра на работу не выходи и займись поиском другой работы..."
  Вы не представляете, как мне потом было стыдно за этот бред... Прошло четыре года, а мне стыдно до сих пор. Дело в том, что он все-таки рассказал всем коллегам о нашем разговоре, а мне, естественно, пришлось за это все оправдываться. Мол, нет, нас не закрывают, на самом деле все ок, продолжаем работать, просто вы неправильно поняли Ивана. И это все вместо того, чтобы взять себя в руки, четко и ясно обосновать, что я, как руководитель направления, действуя в интересах компании, принял решение о твоем уходе в пользу более опытного сотрудника; ты тоже достойный работник, но это бизнес, ничего личного! Да, возможно, в данной ситуации я оказался бы для него мудаком. Но только для него, а не для всех сотрудников направления, в котором он работал! Исправить ситуацию и вернуть себе авторитет мне удалось, но этот случай с дурацким увольнением я запомнил надолго, если не навсегда. Так что главный совет: увольняйте быстро и четко, не придумывайте легенд и не усложняйте - будет только хуже. Как говорится, лучше горькая правда, чем сладкая ложь.
  Кстати, если вы не смотрели фильм "Человек, который изменил все", то настоятельно рекомендую. И если уж мы заговорили о кино, то могу посоветовать еще один фильм - "Мне бы в небо". Так вот, в первом фильме был эпизод, в котором одному из героев нужно было уволить сотрудника. Зритель видит, как он, сидя в кабинете, рассказывает этому сотруднику что-то в духе: ты отличный парень, но у меня для тебя плохая новость, жизнь бывает несправедлива, но ты не расстраивайся, у тебя все получится, бла-бла-бла-бла... Через некоторое время главный герой фильма подошел к тому, кто только что пытался уволить сотрудника и сказал: "Вот представь ситуацию, что тебя сейчас убьют, как бы ты хотел, чтобы с тобой это сделали? Сначала отрезали пальцы, потом ногу, руку... или одним выстрелом в голову?" Извините за жестокий пример, но ответ, думаю, очевиден для всех.
  Не знаю, как это дело обстоит у вас, но у нас увольнение, как и прием на работу, поставлено на широкую ногу. Из 300 рабочих мест - запланированная текучка ежемесячно 20 %. То есть в среднем в месяц уходят и приходят по 60 человек, а иногда бывает и больше. Мы к этому привыкли, мы знаем, что коллектив - как кровь в организме, которая не должна застаиваться и всегда должна активно циркулировать. А вместе с ее выбросом из организма уходят вредные вещества. При этом мы стараемся максимально прозрачно расставлять координаты, и каждый сотрудник знает, за что и когда его могут уволить. Поэтому лишних вопросов, как правило, не задают, что облегчает этот важный бизнес-процесс.
  Прием каждого нового сотрудника на работу мы рассматриваем как первый шаг к решению определенных задач, но бывает и так, что этим задачи мы не решаем, а лишь приобретаем еще больше проблем.
  Вот три наиболее важные наши внутренние проблемы, от которых и другие компании не застрахованы:
  • уход сотрудника к конкурентам с клиентской базой и переманивание в дальнейшем сотрудников;
  • приход на работу сотрудника из компании конкурента с целью выявления наших сильных и слабых сторон (я таких называю "троянский конь").
  Я не понаслышке знаю об этом, ведь и сам пользовался этими не совсем этичными методами, зато они давали реальный результат.
  На тот момент мы не были лидерами рынка в своем сегменте и, как стервятники, искали обходные пути, как бы побыстрее и без лишних усилий добиться результата. Мы переманивали всех подряд: что-что, а продать идею и замотивировать - это наш конек. Сотрудники приходили с командами и "горячими" клиентами, благодаря чему мы на тот момент смогли сделать просто "квантовый скачок".
  Но предыстория всего этого дела уходит в начало моей карьеры. В самом начале моего пути руководителя от нас ушел очень близкий мне и важный для компании сотрудник. И ушел он не один, а увел с собой шесть человек, в которых я капитально вложился и после обучения питал серьезные надежды на результат.
  Чтобы был понятен масштаб, постигшего меня тогда бедствия, скажу, что всего в моей команде было тогда 10 человек и я остался просто ни с чем... Вы не представляете, какая у меня тогда была паника. Я не знал, что делать, опыта у меня нет, людей тоже не стало. Но очень четко я тогда понял одно: кто-то просто взял и заполучил моих неплохо подготовленных сотрудников безо всяких временных и прочих управленческих затрат, всего лишь предложив на 10 000 рублей зарплаты больше. Я до того работал в похожей компании, и у меня остались контакты моего тамошнего руководителя. И я решил обратиться к нему с предложением поработать совместно. До сих пор не могу поверить, что он согласился на предложение своего бывшего подчиненного - бросить текущее место работы и уйти в сомнительный (или даже можно сказать авантюрный) стартап. Да еще и не сам, а со всей большой командой. К слову, через пару месяцев нас уже было не 10, а 40 человек, и о том своем решении ни я, ни мой бывший руководитель не жалеем и успешно работаем уже больше пяти лет в партнерстве!
  Кого только мы ни переманивали за это время... Я вошел во вкус, это стало на определенное время решением очень многих проблем, и так продолжалось до того момента, пока... мы не стали лидерами рынка. И вот когда мы стали китом, остальные превратились в рыб-прилипал, которые начали снимать рядом с нами офисы и переманивать у нас и сотрудников, и клиентов. Я даже шутил постоянно, что дела у всего нашего сегмента зависят от того, как они идут у нас: если мы месяц провалили и привлекли мало клиентов, то у наших конкурентов-прилипал тоже большие проблемы, так как переманивать им некого 
  Начались самые настоящие корпоративные войны! Мы внедряли своих сотрудников к конкурентам, они делали то же самое, засылая своих шпионов к нам, чтобы "пробить" наши сильные и слабые стороны. Даже был такой случай, когда наш сотрудник сначала перестал сливать нам информацию, а потом и вовсе перешел в ряды к конкурентам... Вот с таким, как я его называю, партизанским маркетингом пришлось на определенном этапе иметь дело.
  Если вы спросите, порекомендую ли я вам переманивать сотрудников у конкурентов? Скажу честно: да. Я не вижу ничего в этом плохого и зазорного, поскольку если условия в вашей компании будут хуже, он надолго у вас не задержится, а может, и вообще не придет. И это будет для вас хорошей лакмусовой бумажкой, отражающей, насколько вы хороший работодатель. Все в нашей жизни покупается и продается, у всего есть цена - это бизнес, это рынок, а мы на нем товар, и наша задача как руководителей правильно оценивать стоимость и характеристики сотрудников, искать их, торговаться с ними, покупать их, а в дальнейшем от них избавляться  Но только не берите "троянских коней"...
  Если вы спросите, продолжаю ли я пользоваться таким методами и сегодня? Скажу честно: да. Но уже совсем не в тех масштабах, как когда-то, приоритетом теперь является защита от вышеперечисленного. Как же такую защиту организовать на практике?
  1. Полиграф (детектор лжи)
  Удивительный инструмент. Раньше я его только в фильмах и видел, и даже довольно сильно напрягся, когда руководство заговорило о том, что планирует проверить на нем менеджеров среднего звена. Но после того как я прошел проверку и остался работать (что говорит о том, что я не сильно косячил ), я понял, что это мегаинструментище, который не только помогает выявить нелояльных компании людей, но и очень дисциплинирует всех сотрудников.
  На позицию полиграфолога мы взяли специально обученного человека, который за день проверяет от 3 до 5 человек, на каждого уходит примерно 40 минут. Таким образом, за месяц через "детектор лжи" у нас проходит примерно 120 человек. Первым делом мы проверили сотрудников, у которых есть люди в подчинении и которые имеют доступ к бюджету. Следом за ними - других действующих сотрудников, потом стали проверять новичков. Был разработан специальный опросный лист с самыми важными вопросами, на которые нам нужно было получить ответ. Вы даже представить себе не можете, сколько мы всего выявили только за первые дни проверок! Просто волосы дыбом вставали.
  Действующих сотрудников мы опрашиваем на слив базы, сговоры с конкурентами, левые доходы, наркотики, обман, кражи, некоторые другие общие моменты. Новеньких - на склонность к вышеуказанному. Но, пожалуй, самое важное то, что через полиграф каждый сотрудник проходит каждые три месяца - и такая система сильно дисциплинирует. Не подумайте, что мы сходим с ума и стали какими-то параноиками. Все дело в том, что наша сфера бизнеса очень уязвима, и не знаю, как в вашем деле, но у нас сегодня без этого просто никуда. Причем, как говорят полиграфологи, сегодня внутренние проверки стали очень популярными. К примеру, в одной из риелторских компаний проверку проводят перед каждой выплатой бонусов. Понятно, что если бы ничего не выявляли, то вряд ли бы проводили. А так за различные косяки компания срезает часть бонусов или вовсе не платит их. Мы таким образом избавились от многих "мутных" сотрудников и тех, кто портил нашу репутацию. Затраты на проверки окупились сотни раз, причем затраты эти на самом деле невысоки, в чем легко убедиться, посмотрев информацию в Интернете.
  Для меня такие проверки являются не только инструментом контроля и причиной для увольнения, но и основанием для того, чтобы еще больше доверять тем, кто проверку прошел. Я понимаю, что теперь могу доверять этим людям и строить с ними бизнес. Кстати, кроме тех, кто прошел или не прошел полиграф, есть еще категория сотрудников, которая в целом прошла, но небольшие косячки все-таки были выявлены. Такие, на которые можно закрыть глаза, то есть мы готовы их простить, но ждем от них не только результатов в работе, но и содействия в выведении на чистую воду нечестных коллег. Так сказать, тебя мы прощаем, но все, что тебе станет известно о косяках твоих коллег, ты должен нам докладывать. Многие скажут, что это стукачество, что это неэтично, на это я отвечу так: когда у вас тырят клиентов и нарушают правила, вы забудете об этих сантиментах и будете не только руководителем, но еще и разќведќчиком. Надеюсь, вам с таким в работе сталкиваться не приходилось и не придется, но это не значит, что можно расслабиться. Контроль должен быть со всех сторон и по всем фронтам. Я же здесь делюсь не выдуманным, а своим личным опытом, ну а учитывать этот опыт или нет, прислушаться к моим словам или нет - это уже ваше решение.
  2. Ход конем
  Есть у нас еще один инструмент для проверки, его используем очень редко, но, как говорится, метко. Как только появляются соображения насчет того, что по каким-то причинам нужно уволить определенного сотрудника, звоним ему с неизвестного номера и пред-ставќляемся сотрудником по подбору персонала крупной компании. Говорим, что давно следим за его карьерой либо что его нам порекомендовали, предлагаем высокую з/п, хорошую должность, бонусы - и смотрим на реакцию. Естественно, когда такие нелояльные к нам сотрудники начинают с пеной у рта рассказывать, какие они классные, задаем вопрос, готов ли он рассмотреть вариант перехода в новую компанию не одному, а с командной - ведь ему же нужно будет кем-то руководить, и даем понять, что большую зарплату мы будем платить не за красивые глаза, а за результат. Дескать, вы же понимаете, что мы имеем в виду. Ну и, разумеется, мы вас хотим видеть в нашей компанией с вашим клиентским портфелем, вы готовы? И если ответ "да", то можете смело выкинуть этого сотрудника из окна своего офиса... Шучу, конечно, но с такими нужно сразу прощаться. Я применял этот метод четыре раза за пять лет, и работает он на все сто.
  Также не поленитесь и на всех популярных ресурсах для поиска работы и сотрудников настройте автоинформирование о разќмещеќнии или обновлении резюме, в котором есть название вашей компании. И как только кто-то разместит резюме, в котором будет название вашей компании, вы получите письмо с этим резюме. Это ничего не будет стоить; правда, вы сможете увидеть только резюме, без телефона и других контактов, если у вас нет оплаченного аккаунта. Аккаунты можно и купить, но, в принципе, вам телефон особо не понадобится, чтобы опознать своего горе-сотрудника.
  Я скопировал одно из писем, которые приходят мне на почту ежедневно с вновь опубликованными либо обновленными резюме и в которых попадается ключевое слово, этим словом является название нашей компании:
  Здравствуйте, Роман!
  Автопоиск нашел новые резюме на сайте по вашим параметрам:
  
  Магзанурова Ирина Даниловна
  Менеджер по продажам; менеджер по работе с клиентами
  Последнее место работы: Гард, Торговая компания, ООО, менеджер проекта Сети
  Уровень дохода: 50 000 руб.
  
  Додонов Артем Геннадиевич
  Менеджер по работе с клиентами / управляющий
  Последнее место работы: NASDAQ, трейдер-аналитик
  
  Губанова Алена Александровна
  Маркетолог, PR-специалист, специалист по связям с обќщеќст-венностью
  Последнее место работы: Группа компаний "Грин Хауз", PR-менеджер
  Уровень дохода: 30 000 руб.
  
  Вихляева Ирина Александровна
  Менеджер
  Последнее место работы: "МегаФон", ОАО, специалист по работе с дилерами, специалист по продажам
  Уровень дохода: 30 000 руб.
  
  Иванова Алина Васильевна
  Администратор, офис-менеджер
  Последнее место работы: ООО "Лукойлнижневолжскнефтепродукт", оператор АЗС 4-го разряда.
  Уровень дохода: 17 000 руб.
  
  Титов Максим Алексеевич
  Менеджер по работе с клиентами
  Последнее место работы: "Альпари", менеджер по работе с клиентами
  Уровень дохода: 60 000 руб.
  
  Кандаров Рустам
  Мерчендайзер
  Последнее место работы: ООО ЧОП АВАКС, электромонтер ОПС
  Уровень дохода: 20 000 руб.
  
  Параметры автопоиска: (здесь я прописываю название нашей компании).
  Вот таким незамысловатым способом я первым узнаю, причем мгновенно, о том, что любой из наших бывших или действующих сотрудников решил "соскочить" и поменять место работы.
  Задумайтесь: вот вы сейчас платите ему зарплату и рас-считываете на определенный результат с его стороны, тогда как он уже ни о каком результате и не думает - голова у него забита вопросами, связанными с поиском новой работы. Таких тоже сразу предлагаю увольнять.
  
  Показательные увольнения
  Если скучно, плохое настроение, нет результата на работе, вчера хорошо повеселились, а сегодня болит голова, с вами не поздоровались или не улыбнулись - это хороший повод кого-нибудь уволить. У меня было стойкое впечатление, что именно по такому принципу действовал один из моих бывших руководителей на одной из моих бывших работ. И как ни странно, весь офис это воспринимал вполне себе позитивно. Скажу больше: мы даже постоянно ждали ЖЕСТИ от руководителя. Зрелище было, скажу я вам, захватывающее... Босс дожидался подходящего момента, чтобы вонзить острый нож увольнения и пустить кровь при всех. Обязательно при всех! Иначе какой от этого толк? Так, чтобы все видели, знали и понимали, что за ними следит "большой брат", который и на русском языке-то не говорил, но даже по-французски все было предельно ясно.
  Он подходил, вставал в характерную позу, тыкал пальцем в человека и показывал на выход... Это было что-то с чем-то! Откровенно говоря, я даже скучаю по тем временам, а сам повторить такое не могу - наверное, еще не дорос. Но эффект от этого шоу был серьезный, и сразу росли показатели. Это была с его стороны своего рода активация всех сотрудников. В то же время, насколько я помню, он ни разу не уволил таким способом хорошего сотрудника. Он выбирал кандидата на увольнение, исходя из его плохих результатов и отсутствия достижений по работе. Заставал его в момент, когда он халтурил, пил кофе или просто с кем-то болтал, вместо того чтобы звонить клиентам, и приносил его в жертву. А все для того, чтобы все остальные работали лучше. Чтобы не ковырялись в носу, не смеялись и шутили, а работали, как говорится, за себя и за того уволенного парня - так, чтобы телефонные трубки дымились! Это были не дурацкие выходки руководителя-самодура и не показательные действия, чтобы потешить свое эго. Это была четкая стратегия, нацеленная на дисциплину, контроль и достижение результата. Что всем, в том числе и себе, рекомендую взять на вооружение.
   
  Слова-паразиты
  
  В этой главе речь пойдет не об обычных словах-паразитах, а о тех, которые для работы будут куда похуже привычных речевых паразитов.
  Как-то работал я в банке, был, что называется, молод и перќспек-тивен. У нас запускалась новая услуга, и чтобы ее одобрили, мне нужно было сделать презентацию в совете директоров. Перед этим, чтоб не облажаться наверху, я должен был сначала выступить перед своим непосредственным руководством. Я ужасно волновался, хотя времени на то, чтобы подготовиться, было предостаточно, да и осо-бого давления на меня не было, но уже на третьей минуте тестовой презентации меня остановили и сказали: ХВАТИТ! После чего задали вопрос: "Роман, а вы в театр часто ходите? Книги и фильмы какие предпочитаете?"
  Дело в том, что всего за три минуты я умудрился 11 раз сказать "то есть", 9 раз - "как бы", и 8 раз - "ну". Мне было очень-очень стыдно, эта ситуация мне запомнилась на всю жизнь, и я, как мог, старался исправить в себе эту ужасную привычку. Но, сами понимаете, что за пару дней себя не перестроишь. В итоге выступил как сумел, причем я практически не думал о том, о чем веду речь и что презентую, - для меня главным было не опозориться с этими своими словами-паразитами.
  Тут большую роль играют наши социальные навыки, словарный запас, умение сначала думать - потом говорить, понятно, что очень важна практика. Но, как я обещал выше, речь все-таки пойдет не об этих "паразитах".
  Как-то перед очередным собранием всем руководителям проектов была заблаговременно поставлена одинаковая задача: подготовить отчет по пяти ключевым измеримым показателям, влияющим на доходы и расходы, и рассказать, как они планируют с ними работать в текущем месяце. Задача была полностью расписана, даже с кон-кретным примером.
  И вот настал день собрания, я в нем тоже участвовал. Началось оно с вопроса: все подготовили отчет? Четверо из пяти ответили: да, а один - нет, его спрашивают: почему? Оказывается, он подумал, что это нужно сделать до конца месяца. Начали разбирать остальные отчеты, и оказалось, что у кого-то четыре показателя вместо пяти; у кого-то пять, но из измеримых, как было оговорено, только три, а два вообще никак не измеримые. Еще один заявил, что вся конкретная информация у него на флешке и он думал, что показатели достаточно устно озвучить... После того как все это выяснилось, наш руководитель взял паузу, обвел всех присутствующих взглядом, пододвинул к себе лежавший рядом с ним лист бумаги формата А4, взял его и показал нам то, что было уже заранее написано крупными буквами и ярким маркером.
  На листке было всего два слова: Я ДУМАЛ.
  Не знаю, сам ли он до этого додумался или, что скорее всего, побывал на каком-то тренинге, но то, что с нами этот эксперимент удался на 100 %, это факт. Мы как один дали понять, что тренинг руководитель посетил не зря, ведь каждый из нас, вместо того чтобы четко выполнить поставленную задачу, стал делать так, как хочется или как привык, причем прекрасно понимая, что сделал не так, как нужно. А когда пришло время отчитаться, то каждый начал со слов "я думал". Именно слова "я думал" и являются паразитами, именно этими словами мы пытались оправдаться перед руководителем за не до конца или вообще не выполненную задачу. Мол, я вас неправильно понял или решил сделать по-своему (посчитал, что так лучше), а на самом деле все сделал "на отвали" - потому что так привык, так мне было легче и проще... А если спросят, почему я так сделал, а не так, как сказали, то прикинусь дурачком - ой, Я ДУМАЛ, что вот так нужно.
  Задача была одна, поставлена она была четко и ясно за неделю до собрания. Что тут было думать? За нас уже подумали, нам даже расписали, как все сделать. Уважаемые читатели, проведите этот эксперимент со своими коллегами и подчиненными, и вы будете в шоке от полученных результатов. Раньше я даже не задумывался над этим словосочетанием, сейчас же, когда его слышу, на меня оно действует как красная тряпка на быка. Я готов рвать и метать, когда это слышу, я сразу понимаю, что меня тупо обманывают. Что значит - "я думал"? Разве я сказал - думать? Я сказал - как сделать. В ответ: ну я подумал, что если я вот так сделаю, то... я думал, что это нужно для внутреннего пользования... я думал, вы имели другое в виду... я думал, я успею... я думал, вы это не мне... и так далее. Отучайтесь от этих слов-паразитов сами и отучайте от них своих сотрудников.
  Идеальный сценарий в подобной ситуации был у меня как-то с одним сотрудником. Ставлю задачу: сделать отчет. Приходит на следующий день и приносит мне три разных отчета, каждый из которых правильный, но по-другому оформлен, и говорит: я подготовил отчет, выберите, какой формат вас больше устроит. Человек не только четко понял, что нужно сделать, он сделал больше, чем я ожидал. Таких сотрудников очень мало, ну а других отучайте мыслить категориями "Я ДУМАЛ".
  Есть и другие слова-паразиты, которые меня лично бесят. Вот, например, всем известное словосочетание "ПОТОМУ ЧТО". Это просто брат-близнец "Я ДУМАЛ". Обратите внимание на то, с каким изначально оправдательным оттенком его произносят ваши сотрудники. Его очень часто применяют те, кто отмазывается и сваливает ответственность на что угодно и кого угодно, лишь бы не на себя.
  Еще одно словосочетание из этой серии: "ЕСЛИ БЫ". Ну здесь особо разжевывать смысла нет. Я был бы миллионером, ЕСЛИ БЫ... у меня был миллион.
  Поэтому когда во время разговора слышите от своих сотрудников:
  - ...я думал...
  - ...потому что...
  - ...если бы...
  не относитесь к этим отмазкам серьезно, а воспринимайте это как сигнал к тому, что надо принять меры, потому что вас обманывают. Займитесь их воспитанием, заставьте их поменяться или меняйте их на других сотрудников.
  Если уж говорить на эту тему, нельзя не вспомнить про матерные слова. Я, например, не отношу себя к категории матерщинников и не всегда могу в нужном месте в нужное время вставить эти, как иногда говорят, веселые буквы. Но, по моему мнению, в бизнесе у мата есть свое место. Это некий маркер, придающий особый эмоциональный окрас вашим словам в нужные моменты и который четко и недвусмысленно демонстрирует окружающим ваше состояние и отношение к происходящему.
  Бывает же такое: вызовет вас руководитель и говорит: "Бл...ь, Рома, что за х...я"? И сразу хочется сказать: "Александр Александрович, извините не продолжайте, пожалуйста, я уже все понял, можно я побегу работать и исправлять свои косяки, я все осознал..."  Ну ведь бывает?!
  Да, кто-то скажет, что это некультурно/неэтично/неэстетично... Ну так, извините, это бизнес, большие бабки, здесь вам сопли подтирать никто не будет, если вы "косячите". На мой взгляд, так куда лучше, чем если руководитель будет сопли на кулак наматывать и нудно "мораль зачитывать".
  По первым словам своего руководителя я сразу понимаю масштаб "косяка" и чего стоит ждать от конкретного разговора. Бывает так, что он превращается в истинно мужской разговор. И в следующий раз его не хочется подводить не только по принципу "подчиненный - руководитель", но и просто как мужик мужика. Но самое главное, мат, как и любые другие действия, должен быть подготовленным, но при этом искренним. Это никак не должен быть просто всплеск эмоций, это должны быть рационально продуманные действия. Еще раз повторюсь: мат - это, как красный маркер, которым вы выделяете что-то действительно важное в тексте. Так что я за мат, но не пошлый и не постоянный, а деловой и строгий, и только "по праздникам" 
  Вот, допустим, сижу я на собрании с руководителями отделов, разбираем провальный месяц, и я им говорю:
  1. Вы понимаете, что нас могут всех уволить?
  2. Вы, бл...ь, понимаете, что нас могут уволить всех на х...р?!
  Мне лично второй вариант в этой ситуации кажется куда более подходящим. Вы, конечно, как хотите, но я уверен: поэкспериментировать можно, и главное не надо злоупотреБЛЯТЬ.
  
   
  ИП, или Идеальный продавец
  
  Все руководители знают, каким должен быть идеальный сотрудник. Думаю, при некоторых индивидуальных нюансах портрет получится такой: ответственный, целеустремленный, мотивированный, на работу ходит как на праздник, не опаздывает, не прогуливает, не наносит вреда компании, постоянно думает над тем, как улучшить результаты компании. Но я, откровенно говоря, таких, чтобы обладали прям всеми этими качествами, еще не встречал.
  Для меня все вышеперечисленное ассоциируется только с ин-дивиќдуальным предпринимателем (ИП) - человеком, который на свой страх и риск взялся за любимое (хотя бывает, что и не очень) дело. Но он с утра до вечера работает сам на себя, не болеет, если надо - не ест и не спит, а когда возникает необходимость на что-то потратить деньги, то сто раз подумает, дабы не выкинуть их на ветер. В общем, идеальный сотрудник в несколько раз идеальнее нас с вами, так как лично я трачу чужие деньги, а мой доход плюс-минус гарантирован. И даже если компания, в которой я тружусь и которую развиваю более пяти лет, вдруг обанкротится, я, наверное, просто найду другую работу и все. ИП же рискует потерять все, вплоть до имущества и квартиры. Вот таких бы сотрудников! Ну хорошо, скажете вы, это все круто, а делать-то что?
  Найти такого сотрудника очень сложно, воспитать, может, даже еще сложнее. Но стремиться нужно. Во-первых, начните с себя, развивайте в себе чувство и навыки ИП. Я сам себе этот навык привить бы не смог, но руководство меня об этом и не спрашивало, просто взяли и сделали и меня таким. С одной стороны, я получил довольно много свободы действий. Я сам принимаю решения, где и какие открывать направления и сколько в это надо вложить, и в случае успеха получаю свои бонусы, но за вычетом расходов. Да-да, именно расходов!
  Моя мотивация - это доход минус расход. И когда мне поставили такую мотивацию, мой мир перевернулся. До того я, как и многие другие наемные сотрудники, думал, что львиная доля денежной массы, которая приходит на расчетный счет, - это чистой воды доход, за минусом моей зарплаты и бонусов, и что в итоге компания хорошо зарабатывает, а я получаю крохи со стола. Но когда начинаешь думать как ИП, начинаешь считать все операционные расходы и понимаешь, что на самом деле все обстоит, мягко говоря, не совсем так. Есть различные отделы, которые имеют косвенное отношение к результату, но без них никуда (ай-ти, маркетинг, логистика) и кормить их нужно, есть аренда, оплата налогов и многое другое.
  Забегая вперед скажу, что мой доход увеличился, несмотря на расходы: дело в том, что я стал ощущать себя не просто наемным сотрудником, а как партнер, учредитель, акционер, собственник. Самое главное, я начал мыслить, а значит, и действовать иначе. И теперь стараюсь донести до своих подчиненных то же самое - кому идеологически, а кому тоже вычитая расходы из доходов. Бывает, что некоторые "отваливаются" из-за такого подхода, но я не расстраиваюсь по этому поводу: эти сотрудники - мины замедленного действия, так что туда им и дорога. Зато те, кто готов так работать, становятся самой настоящей командой!
  Представьте, что вашим сотрудникам не все равно, выключат ли они монитор, выходя из офиса; выключат свет или нет при уходе из офиса; сколько будет распечатано бумаг на принтере без особой нужды; будет ли у вас на корпоративе Билан или нет; будет ли у вас огромный офис с роскошными столами и креслами или можно быть поскромнее и прочее в таком духе. Поймите правильно, я в любом случае сторонник того, что не нужно бояться больших расходов - нужно бояться маленьких доходов. И понятно, что если вы увяжете доходы свои и сотрудников с расходами, то не должно вдруг оказаться, что раньше люди получали 100 рублей, а теперь стали получать 10. Здесь можно обойтись символической поправкой на расходы: рассчитать среднестатистический расход и стараться его придерживаться, при этом увеличивая доход.
  И дело тут не в экономии, во всяком случае не в первую очередь. Компания от этого не разбогатеет, просто коллектив постепенно будет начинать мыслить в рамках модели ИП. Они начнут более адекватно понимать цифры и рентабельность компании, как и собќственќники бизнеса.
  У каждого, наверное, была такая ситуация, когда вы стоите перед выбором: уволить или все-таки еще оставить сотрудника, который не дает обещанного результата. И часто мы даем ему очередной шанс: ведь парень толковый, ведь у него же наработки есть, вот-вот "выстрелит". Но проходит очередной месяц - парень сдулся и сам просит его уволить. А ИП его даже не то чтобы сразу уволил, он бы его попросту брать на работу не стал, понимая, что за отсутствие результата ему все равно придется заплатить. Вот, дорогие читатели, если у вас возникает спорная ситуация: увольнять или нет, примерьте на себя маску ИП - и ответ будет очевиден. Подумайте про себя: готов ли я этому человеку СВОИ бабки платить за отсутствие результата или нет? И в 99 % случаев вы уволите сотрудника!
  Еще раз обращаю внимание: стоит задача не сэкономить, а чтобы каждый сотрудник начал понимать, что его место стоит денег, что за него платят налоги, что ему обеспечивают комфорт и так далее. Ведь как бывает? Приходит "тело" на работу, и все ему не так - и стол маленький, и кресло не такое, и з/п бы побольше, и работы слишком много, да еще и опаздывать нельзя. С такими кашу не сваришь.
  Кроме того, не только участие в доходах компании, но и пусть минимальная, но ответственность за ее расходы, закаляет и спла-чивает коллектив. Теперь каждый - не просто сотрудник, а часть компании, с которой он должен быть "и в радости, и в горести".
  Позиция ИП лично мне очень помогла; надеюсь, поможет и вам. Но здесь, как и отмечал выше, главное - начинать нужно всегда с себя: если вы готовы посмотреть на бизнес по-другому, стать более ответственным и эффективными, то и ваши подчиненные будут копировать вашу модель, а вышестоящее руководство это оценит. Вы сможете собрать команду единомышленников, а те, кто привык только потреблять ресурсы компании, отвалятся сами.
   
  Верьте только цифрам
  
  По первому образованию я бухгалтер-экономист, то есть, казалось бы, должен любить цифры и все с ними связанное. Но как-то так вышло, что это совсем не про меня. Поэтому долгое время я саботировал такие вещи, как статистика, конверсия и воронка продаж; у меня это неплохо получалось, и от этого не было каких-то негативных последствий. Тогда у меня в подчинении было 10 человек, мы были почти как одна семья. Что тут сложного? Я и так про всех все знаю: в курсе, кто опоздал, у кого плохое настроение, кто сколько звонков сделал, встреч провел, денег привлек и так далее. Сил, конечно, это отнимало немало, так как все отношения были на межличке, вопросы решались не на уровне заслуг/косяков, а на уровне дружеских отношений. Работа сопровождалась иногда кровными обидами, а иной раз очень даже веселыми посиделками в офисе, ресторанах и даже у кого-то дома. И как после такого совместного времяпрепровождения можно потом кого-то отругать, а тем более оштрафовать или уволить?
  В этой модели, конечно, есть и свои плюсы, но минусов все-таки куда больше. Может быть, если бы я оставался на том же уровне, то так по привычке и работал бы. Но уровень ответственности у меня постоянно рос, как и количество подчиненных, число которых перевалило со временем за 300 человек. Тут не то что не знаешь, какое у кого настроение, ты в лицо знаешь человек 100, по имени - человек 50, а управлять как-то надо.
  Одним из важнейших качеств руководителя считаю умение вовремя пересмотреть свои взгляды и заставить себя делать то, что даже очень не любишь, если это нужно для дела. Не хочу себя хвалить, но у меня это получилось.
  Когда-то, в той финансовой компании, в которой мне посчастливилось начать карьеру (это там, где я впервые бил в колокол ), я делал много холодных звонков. А утром у каждого сотрудника, в том числе и руководителя, на столе лежала распечатка с количеством исходящих звонков и их общим временем. На тот момент сотрудник должен был сделать не менее 100 звонков, а чистые разговоры должны были составлять не менее 120 минут, иначе - штраф. А если тебе нужно было прослушать какой-то из своих звонков, чтобы сделать работу над ошибками, то необходимо было подойти к ИТ-специалисту, сказать номер телефона и временной промежуток звонка - и обязательно в тот же день, так как на следующие сутки запись будет уже недоступна. Для того чтобы обеспечить офис подобной статистикой, трудилось аж двое программистов.
  Сегодня технологии ушли далеко вперед и существует огромное количество СРМ- и АТС-систем, которые сделают максимально подробные выгрузки полезной статистической информации, о которой вы даже никогда не задумывались. Некоторые системы будут автоматически звонить, чтобы менеджер не филонил ни минуты, так как каждая минута на вес золота. Вот, к примеру, чтобы вы понимали: один недозвон до клиента - это около пяти минут потерянного времени. Пока найдешь номер, пока его наберешь, после чего в телефоне сначала пауза, потом минута гудков, кладем трубку, ковыряемся в носу, глядим по сторонам - вот пять минут и прошло. Десять таких недозвонов - целый час потерян. Но следить за статистикой - это одно, другое дело - уметь ею воспользоваться и управлять!
  Часто бывает, что работает сотрудник, но результата у него нет, вызываете на ковер, а он вам: я стараюсь, все в процессе, вот-вот будет результат. Кто-то поверит, кто-то нет, лично я когда-то верил, но сейчас смотришь на его статистику и сразу понимаешь - нужно прощаться с человеком или нет. Обычно нужно, так как если нет результата, значит, где-то недорабатывает, звонков, наверное, мало делает, разговоры короткие, встреч мало - вот вам и ответ на все вопросы.
  Ниже я расскажу, как мы работаем со статистикой.
  У нас есть 5 ключевых показателей:
  • звонки,
  • встречи,
  • заключенные сделки,
  • средний чек
  • (отдельный показатель) расходы.
  Звонки. У каждого менеджера есть план. В автоматическом режиме высчитывается количество звонков и их общее время. Норма стандартная: от 120 звонков и от 140 минут разговоров в день. Например, если звонков у конкретного менеджера больше 150, а минут меньше 120, то мы сразу понимаем, что либо у него много недозвонов, либо разговоры были очень короткими, т. е. он по факту только представился, а клиент почти сразу бросил трубку. Значит, у этого сотрудника есть проблемы с установлением контакта, берем выборочно его звонки (наша программа пишет все звонки) и слушаем 10 разных звонков за день. Или в момент общения менеджера с клиентом по телефону, набирая нужную комбинацию цифр на своем телефоне, автоматически подключаемся к разговору и слыќшим весь диалог (можем даже в режиме онлайн что-то подсказывать менеджеру, который нас слышит, а клиент - нет. Это очень полезный инструмент, его мы используем не только для прослушки, но и для помощи в закрытии клиента со стороны старшего менеджера). Если причина - неудачное установление контакта, то дополнительно прорабатываем с ним этот этап продаж индивидуально.
  Другая ситуация. Звонков меньше 100, а минут больше 150 (ситуация противоположная описанной выше) - значит менеджер слишком долго прорабатывает клиента, что тоже не есть хорошо. Также контролируем самые длинные звонки и понимаем, что где-то, допустим, деловой разговор ушел в сторону личных взаимоотношений или менеджер боится закрыть сделку. Но здесь также индивидуально подходим: сначала прорабатываем с менеджером этап закрытия продажи и только тогда делаем выводы. А иногда выясняется, что сотрудник решил позвонить своим друзьям и от души поболтать, чтобы таким "оригинальным" способом выполнить дневную норму по звонкам.
  Существует контроль и стандартных среднестатистических звон-ков. Некоторая их часть прослушивается в случайном порядке. У каждого ответственного за группу продаж (10 человек) стоит задача прослушать определенное количество звонков в день/неќдеќлю/меќсяц. Вообще, звонки - это наше все, мы стараемся создать условия для того, чтобы не потерять ни одной минуты разговора. У нас даже есть специальная программа, в которую загружается база данных и автоматически фильтрует активных абонентов, складывая их в одну папку, а тех, кто не доступен или заблокирован, - в другую, благодаря этому получается, что менеджер звонит только по активным в настоящее время номерам. Для нас большое достижение, если по результатам месяца удается добиться увеличения числа звонков на 2-3 %, так как мы знаем, сколько денег приносит каждый дополнительный процент звонков и по-настоящему бьемся за это.
  Верьте только цифрам! Против них не попрешь. И абсолютно не важно, в какой сфере бизнеса вы работаете - цифры и только цифры! Это же часто справедливо и для повседневной жизни. Думаю, всем по телику или от знакомых приходилось слышать: я худею, сижу на диете, занимаюсь спортом, ем только фрукты... Отлично, но почему же ты весишь больше 100 кг и у тебя все везде висит? Что-то тут не сходится... Чтобы вам ни говорили, смотрите только на цифры - они не врут.
  Встречи и сделки. Это важнейшие показатели. По статистике, каждый двухсотый звонок дает договоренность о встрече, а каждая третья встреча - это заключенная сделка. Но это не значит, что я беру телефон делаю 199 звонков "на отвали", зато на 200-м точно назначу встречу. Понятно, что так не бывает, - вы должны сделать 200 качественных звонков, и возможно, 43-й, 77-й или 181-й и станет тем самым успешным звонком. В то же время, если у сотрудника вроде бы с показателем встреч все хорошо, но после проведенных встреч сделок он заключает меньше положенного, опять же начинаем копать и выяснять, почему так. Выявив проблемы и слабые стороны сотрудника на этапе проведения встречи, прокачиваем его или передаем клиентов после встреч более опытным сотрудникам.
  Средний чек. Допустим с первыми тремя показателями у вас все в порядке: сделаны 600 звонков, проведены 3 встречи и в итоге заключена 1 сделка (может, для кого-то эти цифры покажутся слишком большими или слишком маленькими, хочу чтобы вы понимали: мы продаем в основном только "в холодную", это значит, что берем базу людей, которые про нас ничего не знают, звоним им и предлагаем воспользоваться нашими услугами, средняя цена которых 1 млн рублей). После этого необходимо отследить суммы, которые привлекает сотрудник. У нас есть разные продуктовые линейки с соот-ветственно разной стоимостью. Средний чек посчитать несложно, надо просто сложить стоимость всех сделок и поделить на их количество. А вот добиться увеличения среднего чека сложно. Но и здесь без цифр никуда. Необходимо выявить определенные закономерности для крупных и мелких сделок, понять, при каких условиях были получены те или другие суммы. Так мы проанализировали, в какие дни были заключены самые крупные сделки в истории компании. И на основе полученных результатов решили каждую вторую среду месяца в отделах продаж проводить VIP DAY. В этот день все сотрудники компании продают только самый дорогой продукт, тем самым повышая средний чек. Затем выявляем сотрудников, которые чаще всего продают более дорогие продукты, и поощряем их, предоставляя более лояльную базу с контактами состоятельных клиентов.
  Понятно, что отказы в нашей работе - это совершенно естественно. Как принято говорить, отказам нужно радоваться, ведь они вас приближают к заветной успешной сделке. Но ни в коем случае нельзя ставить крест на тех, кто отказался в первый раз. Наша статистика говорит о том, что 30 % всех сделок заключаются именно с теми, кто когда-то нам отказал и не захотел общаться. Поэтому каждые 2-3 месяца мы поднимаем базу данных "отказников" и прозваниваем их вновь. Но делают это уже обязательно другие сотрудники. Так как эти клиенты уже про нас слышали, с ними обычно общаться проще, чем в первый раз, и можно сразу переходить к деталям. Тогда звонил парень - сейчас девушка, тогда было плохое настроение - сейчас хорошее или наоборот, значение имеет не это, а то, что новый звонок происходит в новых условиях. И факт есть факт: 30 % из ста отказавшихся в первый раз, становятся нашими клиентами. Об этом говорят все те же сухие цифры.
  Мы, изучая статистику, обращаем внимание на очень многие параметры: количество дней в месяце, активность утреннего/днев-ного/вечерќнего времени, на основании чего распределяем время для собраний, перерывов, тренингов. Так, например, с 8 до 10, с 12 до 14 и после 19 звонить не то чтобы совсем не нужно, но если уж вы решили провести тренинг, то лучше сделать это в нерабочее для большинства людей время.
  Каждая отдельная неделя месяца - это вообще целая песня и настоящее волшебство. Мы долгое время боролись с тем, что 40 % результата приходится на последнюю неделю, когда у сотрудников уже горит план. И чтобы не сидеть весь месяц в ожидании последней недели, мы равномерно распределили планы на каждую неделю с обязательными точками контроля. Перенесли важные события и бонусные акции лояльности в больших пропорциях на начало месяца, а не на его конец, тогда как многие приберегают супербонусы или скидки на конец месяца. Если вы сделаете то же самое в начале месяца, у вас всегда останется возможность при каком-то форс-мажоре провести аналогичные акции и в конце месяца. Кроме того, все дедлайны у нас ставятся сейчас не на конец, а на середину месяца, потому что в конце уже будет поздно что-то пытаться изменить и как-то серьезно корректировать недоработки.
  Также мы долгое время раздумывали над тем, насколько имеет смысл выводить часть сотрудников на работу по субботам. Пока не попробовали сделать это в формате эксперимента, результаты которого опять же отследили и тщательно проанализировали. Каждую субботу одного месяца из 300 сотрудников выходило на работу не более 15 человек, которые совершали звонки и проводили встречи. В итоге это позволило нам улучшить результат месяца почти на 10 %. После чего мы из этой практики сделали систему. Хотя и до проведения этого эксперимента, и сейчас очень многие продолжают меня убеждать, что в субботу нужно отдыхать, но я прислушиваюсь не ко всяким вроде бы убедительным аргументам, а исключительно к цифрам. Они, как мы все уже знаем, не врут и однозначно говорят о том, что в выходные тоже нужно работать!
  Важный момент: статистика не только необходима для руководства компании, но и полезна для всех сотрудников, особенно для сравнения личной эффективности и дополнительной мотивации. Мы используем целый ряд различных рейтингов, размещенных на внутренних порталах, к которым есть доступ у всех сотрудников или они просто распечатаны и развешены в разных местах офиса.
  В этих многочисленных рейтингах отображается, кто больше всех делает звонков, проводит встреч, подписывает контрактов. У кого больше знаний и разных инициатив. Кто лучший новичок, лучший менеджер, лучший руководитель различных уровней. Люди хотят иметь возможность видеть результаты своей работы, сравнить себя с коллегами. Кроме того, рейтинги помогают решать вопросы увольнений и повышений. Если у кого-то знания на низком уровне, встреч нет, при этом масса опозданий и в целом нет результата - без открытых рейтингов коллектив может не знать всего этого. А с открытым рейтингом вы будете просто обязаны показательно уволить сотрудника или, наоборот, повысить за отличные результаты. И тогда абсолютно каждый сотрудник компании будет четко для себя понимать, что если он будет плестись в хвосте рейтинга, его уволят. Если же он будет везде первым, то его повысят. При этом не будет никаких левых разговоров на тему, что кто-то кого-то подсидел или что хорошего человека ни за что уволили. Все честно и проќзрачно. А это способствует здоровому климату в коллективе.
  Еще у нас есть такое понятие, как ТРЕШ. Расшифровывается оно так:
  Т - тестирование,
  РЕ - результат,
  Ш - штрафы.
  Данные по каждому из показателей сводятся и анализируются, а по их совокупности в офиќсе ежемесячно проходит "чистка рядов". Люди заранее об этом знают и понимают правила игры. Все понимают, что нужно давать результат, не нарушать дисциплину, быть экспертом в своем деле, а вопрос увольнения решается очень просто: если ты не эффективен по системе ТРЕШ - просто вставай и уходи!
  В качестве наглядного примера приведу один из рейтингов, который поможет понять, как это конкретно работает:
  
  
  У нас есть рейтинг старших менеджеров (руководители среднего звена, у которых в подчинении от 5 до 10 менеджеров по продажам). По результатам каждых шести месяцев у каждого есть возможность стать лучшим и получить шикарный приз - свой собственный полностью финансируемый офис: набирай команду, заводи себе личного секретаря, кабинет и другие преимущества руководящей должности. Реализуй свою собственную модель продаж и меняй жизнь!
  Этот рейтинг включает в себя сводные баллы за количество привлеченных денег, количество сотрудников, качество знаний, что в совокупности и дает итоговый балл. Формула там применена довольно сложная, но для человека, который понимает в нашей теме, абсолютно понятная. Мы учитываем все факторы. За результат, конечно, дается больше баллов, чем за другие составляющие рейтинга. Но в любом случае мы оцениваем общую картину, предварительный итог подводится ежемесячно, а по результатам квартала увольняем трех самых слабых - тех, кто оказался в самом низу списка. До появления этого рейтинга кто-то из неудачников, в том числе и по моей невнимательности, мог остаться незамеченным и продолжить без толку пожирать корпоративные ресурсы. Теперь все четко, честно и абсолютно прозрачно. Очень важно, что за месяц до возможного увольнения я уже могу предварительно понимать, кто лидирует, а кто отстает. После чего решать - помочь утопающему либо спокойно наблюдать за происходящим и в течение целого месяца не торопясь искать замену.
  Вообще, на основе статистки очень легко принимать любые решения. Это касается не только вопросов приема/увольќнеќния персонала, но и других бизнес-процессов в части расходов/доќхоќдов, общей эффективности и некоторых других. Цифры, которые мы имеем возможность сегодня получать, дают нам четкое понимание не только того, что будет завтра или через месяц, но, по некоторым показателям, даже через год. Это крайне важно и очень полезно.
  В связи с этим я еще раз советую посмотреть (или пересмотреть под другим углом зрения) фильм "Человек, который изменил все". Главный герой - тренер бейсбольной команды с очень скромным бюджетом на покупку игроков; он формирует состав своей команды исходя из статистических данных игроков, которых уже давно списали и не рассматривают всерьез более мощные команды. В итоќге тренер и его команда добиваются больших высот. Фильм ярко демонстрирует всю магию цифр и те возможности, которые дает внимательное отношение к ним. Вообще, в командных видах спорта обязательно есть человек, отвечающий за статистику. Вот бывает так: вы смотрите на спортсмена в основном составе какой-то команды или на игрока, вышедшего на замену и, ориентируясь на зрелищность его игры в сравнении с другими, не всегда понимаете, чем руководствовался тренер, выводя его на поле. Так вот знайте: почти наверняка это решение принято с учетом его эффективности, выраженной в цифрах статистики.
  Бывает так, что сотрудник занимается нерабочими делами в офи-се, тратя на это свое оплаченное компанией время. Или вы, будучи руководителем, залипли в Интернете или занялись работой, которую можно и нужно делегировать секретарю, оторвав ее от социальных сетей. Просто разделите свой среднемесячный доход на количество дней, часов, минут - и вы будете понимать, сколько стоит ваше время. Во сколько тысяч рублей обойдется работа спустя рукава ваших сотрудников и сколько тысяч рублей будет стоить отксерокопировать документы вам самому, вместо того чтобы делегировать это специально нанятому для этого человеку. Ручаюсь, после таких подсчетов вы все дела начнете делать намного быстрее и эффективнее, если только, конечно, не придерживаетесь принципа "солдат спит - служба идет".
  Проведите необходимые подсчеты и посмотрите, как менялся ваш доход за одну минуту рабочего времени на протяжении последнего года. Это весьма увлекательно. Еще попробуйте зайти на сайт http://www.globalrichlist.com, введите страну проживания и ваш общий доход за год в долларах США - и вы увидите свой уровень достатка в масштабах всего мира. Вы увидите, какую позицию среди самых богатых людей мира занимаете, насколько вам нужно больше зарабатывать, чтобы подняться выше - до того уровня, который вы для себя наметили. Там же вы увидите, сколько минут вам потребуется проработать, чтобы приобрести банку колы и сравнить свой результат, например, с врачом из африканской страны. Можно много найти подобной увлекательной информации, но самое главное - это помогает прочувствовать цену каждой минуты и ответственность, если она потрачена впустую. Попробуйте сами задуматься над этим и заставьте задуматься об этом ваших подчиненных и коллег. Еще я иногда заглядываю на сайт http://www.worldometers.info/ru/ - на нем собрана самая разнообразная статистика, касающаяся мира, в котором мы живем. Цифры просто завораживают...
  Обязательно учитесь работать с цифрами! Если вы по каким-то причинам не готовы это делать самостоятельно, тогда наймите человека, который будет на постоянной основе делать это за вас. Да, придется потратиться, но в будущем это позволит сэкономить, причем не только деньги, но и время, нервы и силы.
  Начинайте считать для начала какие-то самые простые вещи, привыкайте сами и прививайте этот навык вашим коллегам. И верьте цифрам - цифры не врут. Но, конечно, это не значит, что одного этого будет достаточно для успеха, что после того, как начнете все считать, у вас дела автоматически обязательно пойдут в гору. Так, сейчас открывается огромное количество новых отделов продаж и колл-центров, и все думают, что все просто: посадил людей, дал скрипты - и жди результата. Берут за основу нашу статистику и уверены, что у них тоже все сразу получится, и уже готовятся считать деньги. Таких много и среди моих знакомых. Но когда доходит до дела, выясняется, что не тут-то было, ведь они видят лишь верхушку айсберга и даже не представляют, какая была проведена до этого работа. Когда мне задают вопрос "Роман, что нужно, чтобы открыть успешный отдел продаж?", я отвечаю: "Первое, что вы должны сделать, это сесть и в обязательном порядке самостоятельно сделать 3000 звонков (это примерно 2 недели). После этого большинство глупых вопросов отпадут сами собой. А вы многое поймете". Продажи - это основа основ, а точнее - умение продавать и безудержное желание это делать, харизма, мотивация, вкус к деньгам. Только если у вас это все есть, цифры помогут превратить просто хороший отдел продаж в суперуспешный конвейер по зарабатыванию денег!
   
  Sell time
  
  Хочу поделиться одной, казалось бы, совсем маленькой, но важной хитростью. Смотришь - вроде бы совсем простая вещь... Хотя если говорить о продажах, то тут, на первый взгляд, все и так просто: набрал людей, прочитал тренинг, дал им телефоны, базу данных - и вперед в бой. Но, как показывает практика, многое кроется в деталях и одна из них - Sell time. Если перевести дословно - это "время продаж", но в нашем случае это не просто продажи, а мегаактивные продажи. Происходит это следующим образом: кто-то из руководителей в мегафон или просто громким голосом кричит на весь отдел: "Sell time!" В этот момент каждый менеджер должен оторвать свой зад от стула, взять телефон и начать звонить, при этом обязательно только стоя: голос автоматически у каждого становится громче как минимум в два раза, а клиент на другом конце провода слышит как будто совсем другого менеджера. Когда мы стоим, а не сидим, кровь активно циркулирует по всему телу, отсутствуют закрытые позы, менеджеры не просто жестикулируют, они начинают активно размахивать руками. Во время Sell time запрещается садиться, отправлять почту, ходить в туалет ну и, конечно, не звонить  Только звоним, только стоя, только максимально активно! В тексте не передать всей энергетики Sell time. Только представьте: все менеджеры в едином порыве рвут глотки, пытаясь перекричать друг друга, наводят ажиотаж на клиентов, все активные, только с улыбкой на лице, это вам не сонные, залипающие мухи. В этот время мы открываем (при возможности) окна настежь, радио, какую-то музыку или новости включаем на полную громкость. Сразу же видна просто огромная разница в настроении менеджеров. Люди активно и совершенно без стеснения и комплексов общаются с клиенќтами.
  Как говорится, лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать - вот ссылка https://www.youtube.com/watch?v=nXVgZKU4rX4. Я специально снял видео, чтобы вы смогли увидеть и поняли, о чем я. Надеюсь, после просмотра вы скажете: это кру-у-уто!!!
  Скажу честно, у нас нет большого количества сделок благодаря именно Sell time, да и самые важные звонки на нем не делаются. Sell time - это АКТИВАЦИЯ менеджеров. Я очень люблю это слово, и совершенно уверен, что в продажах без этого никуда. Менеджеров нужно постоянно активировать, заряжать, Sell time чаще всего проводится в начале рабочего дня и после обеда, чтобы всех разбудить, хорошенько взбодрить и активировать на рабочий процесс или каждые последние 15 минут каждого рабочего часа. По времени Sell time может длиться от 15 минут до одного часа; бывает, зайдешь в отдел и видишь, как люди звонят вяло и без эмоций. Тогда достаточно крикнуть: "Sell time!" - и пошла жара! Иногда за час до активности руководитель покупает на всех ящик энергетиков, но этим, конечно, лучше не злоупотреблять.
  У нас нельзя звонить в позе нога на ногу, откинувшись на кресле, подпирая рукой подбородок, что-то жуя и мыча в трубку. За такое - Sell time вне очереди. Иногда мы за различные проступки (или когда видим, что уже недотягиваем по результатам) все стулья выносим в конференц-зал и все сразу понимают: сейчас не до расслабона, нужны быть активным и заряженным - весь день надо будет работать стоя.
  Еще мы иногда практикуем просмотр этого видео https://www.youtube.com/watch?v=ewz__XYclnw перед началом рабочего дня. Очень бодрит!
  Когда менеджеры привыкают и видят пользу от Sell time, они и без команды старшего частенько совершают звонки стоя, тем самым давая пример всем остальным.
  Когда новички видят это шоу, они просто охреневают, бывали даже случаи, когда люди вставали, уходили и больше не возвращались...
  И тем не менее, это работает. После Sell time вы расслаблены, уверены в себе, щеки покрываются румянцем, пульс учащается, дыхание ровное, теперь можно опять присесть. А может даже, и остаться стоять и делать максимально четко и сконцентрированно дальнейшие важные звонки клиентам, так как во время Sell time чаще всего берется не самая важная база. Я иногда называю Sell time временем для "убийства базы", потому как задача стоит не закрыть сделку, а активироваться - к примеру, после плотного и сытного обеда, и лучше убить время и базу в течение 15 минут на Sell time, а не на протяжении всего рабочего дня от невысыпания или переедания, что происходит во многих других компаниях. Вставайте, заставляйте вставать сотрудников, активируйте их, будьте активны сами - и делайте результат! Se-e-eIl ti-i-i-ime!!!
  
  Постановка задач или продажа задач
  
  Как добиться того, чтобы все поставленные вами задачи выполнялись, причем желательно в срок и именно так, как было задумано? Этим вопросом задаются многие, но понятно, что какого-то однозначного ответа на него нет. Поделюсь своими наработками и соображениями по этому поводу.
  Для начала, уже традиционно, посоветую начать с себя. Сразу признаюсь: сам я не всегда выполняю задачи, которые мне ставят. Бывает, не выдерживаю сроки или выполняю задачу не совсем правильно. Как тут не вспомнить справедливое выражение: прежде чем научиться управлять, нужно уметь подчиняться. Это действительќно так, но в свое оправдание могу сказать, что иной раз я получаю (если можно так сказать) полузадачу, где непонятно, что вообще требуется и для чего... Неудивительно, что возникает вопрос - то ли делать ее, то ли не делать. Бывало и так: поставят задачу, к тому же с четкими сроками - бросаешь все остальное, кровь из носу задачу выполняешь, волнуешься за результат, а рукоќво-диќтель и думать забыл, что вообще ее ставил. И если такое происходит неоднократно, со временем начинаешь думать - а надо ли вообще выполнять ли такие задачи, да еще если они никак не связаны с достижением результата?..
  А теперь... забудьте все, что я написал выше, и запомните: руководитель всегда прав, все задачи нужны, все задачи важны. При этом нам с вами как руководителям необходимо не забыть отконтролировать выполнение задачи, после чего похвалить или отругать исполнителя, это очень важно!
  Одно из основных требований к постановке задач: выражайтесь максимально доходчиво и ясно. У меня, например, была проблема с этим в свое время. Я считал, что сотрудники меня должны понимать с полуслова: я только подумал - не успел сказать, а они уже все сделали. Но, как выяснилось, такого не бывает. Со временем я стал стараться всегда максимально подробно описывать абсолютно любую задачу. Вот буквально прописываю каждую мелочь, со всех сторон. Времени на это, конечно, тратится много, но зато и эффекта в разы больше.
  К слову: как-то решил я разобраться в сильных и слабых сторонах руководителей, которые отвечают за офисы продаж. Сформулировал это в формате задачи: для того чтобы понять, насколько мы хорошо или плохо что-то делаем, нужно понимать наши сильные и слабые стороны, и дословно написал следующее:
  Пишем:
  1. Мои слабые стороны (минимум 3).
  2. Мои сильные стороны (минимум 3).
  И при этом был уверен, что когда сотрудник прочитает это задание, то сразу поймет, что "Мои слабые стороны (минимум 3)" - это не про Ярцева Романа, то есть про меня, а про того, кому адресована эта задача. Прочитает человек и поймет: угу, Роман просит, чтобы я написал о себе - что я хорошо умею, а что плохо. А оказалось, что на деле я сотрудников запутал (да и вас, наверное, тоже). Вместо того чтобы думать, что они меня с полуслова понимают, мне надо было потратить лишнюю минуту и грамотно оформить задачу. Больше я так не делаю, а тогда в результате такой нечеткой формулировки я получил от сотрудника описание своих собственных сильных и слабых сторон  Мне, конечно, было интересно увидеть неожиданные откровения про себя, но задачу, самом собой, пришлось переделать. А ниже я все-таки покажу, что про меня написал коллега с точки зрения плюсов и минусов.
  Среди моих сильных сторон выделил такие:
  1. Делегирование. Хорошо получается распределять задачи между сотрудниками и добиваться их выполнения.
  2. Грамотное распределение людей по позициям в подразделениях. Что впоследствии позволяет получить "квантовый скачок" в результате.
  3. Генерация идей. Постоянное внедрение инноваций в бизнес-процесс, корпоративные правила, разработка новых акций для клиентов и т. д.
  А среди слабых назвал:
  1. То, что не всегда готов прислушаться к мнению других. Особенно тех, кто работает "в поле", а ведь им порой виднее.
  2. Политику двойных стандартов в отношении персонала. С одной стороны - стремление прививать преданность и лояльность к компании, желание работать, в том числе по выходным. И в то же время - отсутствие стремления удержать менеджеров и идти на компромиссы с опытными, заслуженными сотрудниками.
  3. Низкую интеграцию в нерабочую жизнь компании. В таких вещах, как выпить с коллегами на корпоративах, поучаствовать в общем веселье и в целом в тимбилдинге.
  После того как я случайным образом получил о себе обратную связь, ввел ее на постоянной основе и теперь получаю ее от коллег 1 раз в квартал.
  Возвращаясь к задачам. Считаю, что задачу нужно не просто ста-вить, а "продавать" - в зависимости от ее сложности и важќности. И если вы плохой продавец, то у вас проблема.
  Есть такая шутка, что классный менеджер по продажам продаст вам все что угодно - хоть банковский кредит, хоть машину, хоть отмазку, почему у него не вышло продать банковский кредит или машину  Так что это умение крайне необходимое в нашем деле.
  На мой взгляд, все руководители должны понимать, что сначала вам нужно продать идею менеджеру по продажам, чтобы он потом продал ее клиенту. И если клиент эту идею не купил, то значит он, в свою очередь, продал менеджеру какую-то отмазку или возражение. И если вы в конце месяца не уволили этого сотрудника, значит, он вам смог продать свои отмазки: какие плохие клиенты, как он старался, но по каким важным причинам у него это не получилось. И круг замкнулся! Потом, если у вас есть вышестоящий босс, вам приходится продавать отмазки и ему: дескать, мы старались, но кризис же, но скоро все обязательно будет и т. д. И если босс вас не уволил, то вам придется еще и своей жене продавать "правильную идею" - мол, шубу вы ей обязательно купите, но не этой зимой, а следующей. Но уже точно-при точно  А произошло все из-за того, что было напортачено в начале цепочки, а именно: вы не продали сотруднику идею или задачу. Такое случалось не раз у каждого из нас, но с этим необходимо бороться, причем душить на корню! Во-первых, эффективно продавать самому, а во-вторых, не позволять, чтобы вам продавали какие-то отмазки.
  Продумывайте каждую задачу перед тем, как ее поставить, подготовьте сотрудников - так сказать, установите контакт, дайте им высказаться и позадавайте наводящие вопросы, отрепетируйте подачу, будьте готовы к возражениям и к тому, как вы их будете преодолевать. Ну и самое главное. Надо закрыть эту вашу "сделку по продаже задачи" так, чтобы они поняли: то, что вы поручаете сделать, это действительно важно, и сделать все надо в срок! То есть мы видим все те же этапы, что и для классической продажи: установление контакта, выявление потребностей, презентация, борьба с возражениями, закрытие. Так что - хороших вам управленческих продаж!
  Немного советов и рекомендаций:
  • Задачу нужно ставить конкретно, четко и ясно - так, чтобы не возникало недопонимания и вопроса: а что все-таки нужно делать?
  • Если исполнение поставленной задачи контролируете вы, то только вам известны критерии оценки. Поэтому не поленитесь и объясните предварительно, как вы будете оценивать результат.
  • Сроки должны быть реальными и не только обозначенными руководителем, но и согласованными с исполнителем.
  • Вы обязаны не просто поставить задачу, но и удостоќвериться, что вас услышали и, главное, правильно поняли. Здесь, как в любой продаже, действует правило открытых вопросов: Как ты меня понял? Повтори, что я от тебя хочу получить? Расскажи, как ты это будешь делать и за счет чего? Что может тебе помешать? Какая тебе потребуется от меня помощь?
  Важно понимать, для чего вы ставите сотруднику задачу. Например, когда я ставлю задачу, то часто преследую одну из 2 целей:
  • эксперимент;
  • взаимодействие.
  Эксперимент
  Задачи такого рода ставятся очень редко, при этом сама по себе задача, как правило, не принципиальна. Она может казаться даже странной и не влияющей на результат. Но на самом деле она поставлена ради проверки сотрудника. То, как он подходит к ее решению, в какие сроки выполняет, сколько и какие вопросы задает до и в ходе выполнения задачи; как оправдывается, "отмазывается" в случае невыполнения. Это можно назвать тестом, проверкой, даже своеобразным тест-драйвом сотрудника, а я это называю "управленческая многоходовка". Когда я ставлю такую задачу, я даже уверен в том, что ее не выполнят, так как настоящая задача у меня здесь совсем другая.
  С помощью таких кейсов я "тренируюсь на сотрудниках", моделируя ситуации для того, чтобы потом принимать настоящие решения более взвешенно. Когда человек не выполняет поставленную вами действительно важную задачу, вы, как правило, бурно реагируете, расстраиваетесь, паникуете или беситесь. В итоге вы переходите из рационального состояния в эмоциональное, а когда вы в своих действиях опираетесь на эмоции, вы не руководитель, вы халк, псих, неадекват - кто угодно, но только не руководитель. Такие заранее спланированные кейсы позволяют не только проверить сотрудника, но и откалибровать свои эмоции и не реагировать бурно на невыполненную задачу, а спокойно разобраться, в чем причина неудачи, сделать выводы и принять меры.
  Взаимодействие
  Это, как правило, очень важные, стратегические задачи, возможно, даже порученные вам лично высшим руководством, но которые вы, в свою очередь, частично или полностью делегировали другим сотрудникам. В таких случаях облажаться нельзя. Как говорится, "если что-то хочешь сделать хорошо - сделай это сам". Делать самому я, конечно, не рекомендую, ну разве что в особых случаях. Но вот что сделать нужно обязательно, так это отконтролировать все промежуточные этапы и результаты.
  
  
  В первую очередь сотрудника нужно замотивировать, объяснив важность данной задачи не только для вас и исполнителя, но и в целом для всей компании, придав задаче значимость и масштабность. Заранее предупредите сотрудника, что у задачи помимо дедлайна (окончательного срока), когда задача должна быть выполнена на 100 %, еще есть редлайн - та промежуточная черта, когда еще остается время для того, чтобы подправить шероховатости или, в крайнем случае, возможность полностью все переделать, пусть и в жутком цейтноте. Более того, вы просто обязаны вмешиваться в ход выполнения задач, особенно наиболее важных. Лучше изначально определить конкретные сроки, когда сотрудник должен сам к вам подойти и доложить о ходе выполнения порученной работы, когда должен сдать вам черновой и итоговый вариант, а вы на каждом из этих этапов не просто фиксируете происходящее, а направляете и подсказываете. Вам следует выступить в роли наставника: сотрудник должен видеть вашу заинтересованность не только в выполќнеќнии именно этой конкретной задачи, но и в вашем стремлении передать свой опыт и навыки в отношении того, как правильно добиваться цели. Но в то же время дайте понять, что вы не всегда будете так активно помогать, контролировать и все перепроверять и не приучайте чрезмерно к этому.
  А бывает и так, что вроде задачу и описали ясно, и "продали" хорошо, но она в итоге все равно не выполнена. Это, конечно, печаль, и оставлять такое без внимания и жесткой реакции нельзя, поэтому предлагаю обратиться к одной из предыдущих глав, где мы обсудили вопросы мотивации и демотивации - там рассказано про то, как наказывать деньгами, временем или статусом.
  Приведу практический пример. Общий штат всех наших подразделений продаж - свыше 300 человек, но я стараюсь взаимодействовать только с руководителями офисов и отделов продаж, а их всего 10 человек, и чаще всего ставлю им всем идентичную задачу - например, сделать информационную рассылку по клиентам в своем отделе. Определяю дедлайн, обозначаю штраф за невыполнение. В итоге постоянно получалось, что кто-то сделал, а кто-то - нет; поднимаем этот вопрос на собрании - каждый раз отмазки: я не успел, я не так понял, виноват, штрафуйте меня и так далее. Продолжалось это довольно долго - стабильно кто-то один, да напортачит.
  Я уже даже начал думать, что ничего с этим поделать не получится, но решил попробовать ввести коллективную ответственность. Вроде ничего тут волшебного, никакого велосипеда я не изобретал, но оказалось, что работает это на все 100 %.
  Ставлю задачу, обозначаю штраф и предупреждаю, что если хотя бы один из 10 человек поставленную задачу не выполнит, то оштрафованы будут все. А ведь это не менеджеры - это руководители среднего звена. Если, допустим, меня одного оштрафуют, это пережить вполне можно, но если я понимаю, что из-за меня могут и моих коллег наказать, то кем я тогда буду в их глазах? Это же подстава чистой воды! Тогда я пошел на серьезный риск, так как незадолго до этого была проделана огромная работа для того, чтобы сплотить этих десятерых руководителей, сделать их настоящими единомышленниками. И если "косяк" любого из них мог привести к тому, что пострадают все, это могло разрушить весь этот кропотливый труд и получиться так, что команда единомышленников превратится в озлобленных друг на друга недоброжелателей. Ведь кому приятно платить свои деньги за чужие "косяки"?
  Перед внедрением такого нововведения прокрутил предварительно в голове, как лучше продать эту идею (да, именно продать) и какие могут быть возражения.
  И вот сидим все вместе на собрании, контакт, само собой, уже установлен, перехожу к этапу выявления/формирования потребностей, задаю лично каждому вопрос:
  - Ты понимаешь, что любая задача важна, что задачи нужно выполнять, причем вовремя?
  Каждый отвечает:
  - Да, конечно, полностью согласен.
  - Все осознают, что невыполненная задача может караться штрафом? Вы с этим согласны?
  - Да, согласны.
  - Все считают, что собравшиеся люди за этим столом являются командой?
  - Да, это так.
  И только после этого я перехожу к презентации:
  - Коллеги, с сегодняшнего дня я предлагаю коллективный штраф: один облажался - платят все, штраф 1000 рублей, с 10 человек, соответственно, 10 000.
  Забегая вперед, скажу, что в год на каждого руководителя ставится от 1170 задач (это реальная цифра, подробнее расскажу об этом ниже), представляете, если в каждой из этих 1170 задач будут "косяки"? Внуки этих сотрудников будут расплачиваться. Также я сказал, что сам я буду одиннадцатым в этом списке и тоже буду платить, как и все, за каждого провинившегося! Тут началось самое интересное: после презентации - классика жанра - у всех есть масса возражений. Но я к этому был готов, причем с железными аргументами!
  Мне говорят:
  - Ну, так дело не пойдет... Во-первых, я не готов платить за Васю, а во-вторых, вдруг так получится и я не выполню задачу, как я буду коллегам объяснять, что из-за меня их оштрафовали и как ко мне относиться будут?..
  Это было как раз то, чего я ждал. Для меня это означало, что я двигаюсь в правильном направлении. Работая с возражениями, возвращаюсь к этапу выявления потребностей и говорю:
  - Стоп! Только что каждый из вас в здравом уме и трезвой памяти говорил, что не выполнять задачи - это плохо. Каждый из вас сказал, что да, он будет выполнять поставленные задачи. И все признали, что мы одна команда... Это же были ваши собственные слова! Вы взрослые парни и должны отвечать за свои слова. А если будете саботировать, я вполне могу это расценивать как то, что вы не готовы выполнять задачи, которые возникают перед руководителями вашего уровня. Может, вместо того чтобы бояться штрафов, надо просто выполнять поставленные задачи? Делиться друг с другом опытом? Помогать и подсказывать, делегировать друг другу некоторые задачи? Искать пути решения старых задач новыми более эффективными методами и так далее? Поверьте, задача стоит не оштрафовать вас всех, а сделать нас сплоченной командой, думающей и двигающейся в одном направлении, с общими задачами и отќветќственностью. И когда завтра перед вами будет стоять выбор, делать что-то или нет, помните и думайте не только о себе, но и о своих коллегах и своем авторитете!
  Возражений больше не было, сделка была закрыта. На следующий день в общем чате руководителей один из злостных нарушителей пишет: "Парни, напоминаю: сегодня дедлайн по такой-то задаче", - и смайлы. А я про себя думаю: ура-а-а - рабо-о-отает!
  Думаю, вы хотите узнать, чем это все закончилось и налагались ли в итоге такие коллективные штрафы? Отвечу честно: да. Но их общая сумма за год составила всего 55 000 рублей. Несложно посчитать, сколько было штрафов по 1000 руб. с 10 человек плюс я. Это совсем не много, и некоторые из них были такими, на которые можно было бы и глаза закрыть. Но это - система, и для того, чтобы она работала без сбоев, не должно быть исключений и сниќсхождений.
  Я остался доволен этим нововведением и вам советую попробовать использовать его для повышения коллективной ответственности и эффективности.
  Резюме
  1. Постановка задач и контроль за их выполнением - вот, на мой взгляд, самая основная функция руководителя. И что-что, а это у вас должно быть отработано до автоматизма.
  2. Задачи нужно ставить правильно. При этом надо исходить из того, все задачи важны, все задачи нужны.
  3. Требуйте от своих сотрудников 100%-го их выполнения. Не спускайте с рук халатное выполнение и тем более полное их невыполнение, наказывайте за это не только своих сотрудников, но в первую очередь и себя. Ведь это вы берете таких сотрудников, вы их обучаете, вы им платите заработную плату, а потом доделываете или переделывается за них работу.
  4. И самое главное правило и условие для успешного выполнения любых поставленных задач: ВАШ АВТОРИТЕТ. Есть авторитет - есть выполнение задач. Нет авторитета - нет выполненных задач. Сколько бы вы книг и тренингов ни изучили, без авторитета, жестких правил, мотивации/демотивации никуда!
  Ниже вы увидите наш корпоративный календарь на 2015 год, в котором 1170 задач. Он висит в кабинете у каждого руководителя и напоминает абсолютно обо всех задачах и действиях, которые нужно выполнить сейчас или о задачах, к которым уже пора начинать готовиться. В календаре много сокращений и непонятных терминов, но это для вас, поскольку вы не в теме, - для нас в нем все четко и ясно. В общем, если у вас еще нет такого инструмента, обязательно займитесь его составлением: это дисциплинирует и вас, и вашу команду, освободит от не нужных действий и позволит смотреть на прошлые и будущие задачи: планировать свой отпуск, выходные и прочие корпоративные обстоятельства исходя из загруженности того или иного периода. Внесите туда абсолютно все бизнес-процессы - поверьте, календарь на год вперед поможет вам выйти на новый управленческий уровень. Лично мне помог!
  
  
  
  
  1. Календарь задач я делал 6 часов, но зато теперь весь год мне не нужно напоминать и предупреждать о задачах ответственных по ним сотрудников, я его презентовал 12 января 2015 г. и действует он до 31 декабря 2015-го со всеми вытекающими штрафами за не выполнение.
  
  2. Для выполнения каждой задачи нужно время, и мне никто не скажет, что у него его не хватило. К примеру, в апреле мне скажут: "Я не успел", я отвечу: "Ты об этой задаче знал еще в январе".
  
  3. Задачи все системные, а значит, должны делаться не разово, а постоянно в определенные интервалы времени. А как часто бывает - так сказать, выполнили и забыли, и в навык или привычку это не вошло... Это очень важно для любого бизнеса, чтобы все делалось не по настроению или руководитель забыл поставить задачу, а уж точно в обязательном порядке.
  
  4. У всех руководителей календарь задач на год висит в формате А2 в кабинете над рабочим столом. Каждый день они его просматривают, вычеркивают уже сделанные и подчеркивают важные приближающиеся. Есть, к примеру, события, к которым нужно основательно подготовиться, и календарь не позволяет про них забыть.
  
  5. Руководители поняли полезность и все плюсы календаря и создали для своих подчиненных похожий календарь с внутренними задачами по работе отдела продаж.
  
  6. Каждый руководитель понимает, где более и где менее загруженные дни, и планирует свой день в соответствии с этим.
  
  7. Даже планирование отпуска становится более ясным и понятным: часть задач выполняется до отпуска, другая часть делегируется и разъясняется заранее.
  
  8. Внедрить календарь было тяжело первый месяц, но уже ко второму месяцу использования стало легче, так как нужно было привыкнуть, чтобы выработался алгоритм выполнения каждой задачи, многие из которых в дальнейшем из месяца в месяц повторяются.
  
  В итоге такая простая вещь, как календарь всех задач на год, стала для нас находкой, и мы будем продолжать его использовать и усовершенствовать. Подумайте, как и вы сможете расписать ваш бизнес-процесс на год вперед, а не хранить все в голове (что невозможно).
  И еще раз напомню: при постановке задач вы должны говорить максимально ясно и понятно, и, главное, не забывайте про круговорот продаж: если вы не продадите идею своим сотрудникам - не ждите хорошего результата. Продажа начинается с вас!
  Se-e-ell ti-i-ime!!!
   О собраниях
  Собрание - это корпоративно-бюрократическая процедура, на которую без особого толку тратится уйма времени, при этом руководитель-неадекват стремится в его ходе потешить свое эго по полной. Уверен, примерно такие ассоциации первым делом приходят в голову 90 процентам сотрудников любой компании, как только они услышат слово "собрание".
  Признаюсь, в первые годы своей управленческой деятельности я не провел практически ни одного собрания. Мне казалось, что нет особого повода и необходимости. На самом же деле не было навыков и понимания того, как проводить собрание так, чтобы от него была польза.
  То, что мы садились с коллегами и обсуждали иногда какие-то вопросы, сейчас у меня просто язык не поворачивается назвать собранием. Вообще, раньше я с трепетным восхищением представлял себе, что собрание - это некое тайное мероприятие, очень ответственное, на котором каждый присутствующий очень важен и солиќден. Я всегда мечтал попасть на собрание к высшему руководству, мне казалось, что там говорят о чем-то невероятно секретном и важќном, а статус каждого из присутствующих баснословно высок. Мне казалось, что они даже светятся в темноте от собственного величия!
  Нужно сказать, что те собрания, которые проводил мой непосредственный руководитель и на которых я присутствовал, тоже не особо отвечали высоким стандартам, хотя опыт у него колоссальный. Мы собирались очень редко, максимум раз в квартал, это не было системой. Поводом для собрания были только какие-то самые важные события, а основной их задачей было конкретно нас "наќгнуть" - ну, естественно, не просто так, а по делу.
  Личные встречи - вот что хорошо получается у моего руководителя. Это его сильная черта, которую он превратил в эффек-тивный инструмент. Я уважаю его индивидуальный подход к кажќдому: он может сам приехать в офис, или вызвать к себе, или, как вариант, перенести общение в ресторан. Кстати, есть даже такая книга - "Никогда не ешь один"... Понятно, что даже обед можно провести с большой пользой, хотя я не то чтобы противник, но ходить с коллегами на обед не люблю. Разговор, как правило, выходит за рамки корпоративной жизни, а обсуждение личных вопросов в дальнейшем усложняет принятие важных решений. Сейчас для меня работа и личная жизнь - это две разные плоскости, хотя 90 % моих друзей (так уж сложилось) - бывшие коллеги, которые сами ушли, а на некоторых даже рука поднялась уволить. Но с больќшинством общаюсь и сейчас. И раз уж пошел такой разговор, то признаюсь: даже моя жена - это мой бывший сотрудник, так сказать, воспользовался служебным положением , но для меня это, скорее, исключение из правил.
  Итак, вернемся к собраниям. Не буду рекомендовать, как правильно их проводить, а просто расскажу, как это делаю я. Выделим пять необходимых составляющих:
  1) повестка собрания;
  2) регламент/формат собрания;
  3) протокол собрания;
  4) резюмирование;
  5) мотивация.
  
  1. Повестка собрания
  Ниже приведу реальный пример повестки собрания, которая была составлена мной, - возможно, она поможет вам в подготовке собственных.
  ______________________________________________
  
  Коллеги!
  Изучите повестку собрания (2 апреля, четверг, в 10:30)
  
  1. План-факт. Факт - по всем показателям за март, план - по всем показателям на апрель, как и за счет каких инструментов будут достигаться результаты.
  
  2. Невыполненные задачи (за март был ряд нарушений по регламенту, будем принимать меры).
  
  3. Отчет за отработанные выходные дни (количество звонков/встреч/контракќтов/денег).
  
  4. Конференция, результаты по количеству пришедших, обратная связь + отчет по новым клиентам с конференции.
  
  5. Отличие моего посыла от ваших действий.
  
  6. Школа старших менеджеров. Обратная связь, рекомендации, пожелания.
  
  7. Вопрос о том, почему не все прорабатывают ежедневные кейсы и обучение, что четко видно в чек-листах.
  
  8. Как используете Учебный портал (расписать алгоритм действий как для новых, так и для старых сотрудников, точки контроля).
  
  9. Обратная связь по заявке в чужой офис. Что понравилось, что нет, какие меры будете предпринимать?
  
  10. Новое тестирование с 6 апреля. Рекомендации, пожелания.
  
  11. Старшие менеджеры не сдают аттестацию: почему, какие меры уже предприняли?
  
  12. Работа "в полях" за вторую неделю марта. Полный отчет: что выявили нового, какие меры предпринимаете?
  
  Красным выделены задачи, по которым нужно подготовить отчет, цифры, пояснения.
  Черным - вопросы для обсуждения, по ним иметь готовые мнения и решения.
  Общая задача для всех: уложиться в отведенные на собрание временные рамки (максимум 1 час 30 минут). Для этого всем быть максимально подготовленными, объясняться четко и ясно, личные вопросы задавать после собрания, не устраивать долгих обсуждений вещей, не влияющих на результат. Внимательно слушать своих коллег и брать на вооружение полезные навыки в части того, как они улучшают продажи. Также на собрании каждый из нас декларирует конкретные цифры, планы и действия, а значит, и отвечает за них перед всеми, а те, кто не добивается поставленных задач приносит больше вреда, чем пользы, своими провалами, должны помнить об ответственности перед всей командой.
  ----------------
  
  Все, кто будет принимать участие в собрании, как минимум за 2 дня до этого уже должны знать и понимать, о чем будет идти речь, к чему подготовиться (исключение - экстренное собрание). Потому что бывают такие ситуации, когда вы на собрании без подготовки всем говорите: коллеги, внимание, сегодня нужно обсудить, как нам оптимизировать расходы либо внедрить очередное нововведение для мотивации сотрудников, и тут начинается балаган - кто в лес, кто по дрова, кто-то поддерживает, а кто-то вообще в шоке от таких нововведений. Если происходит что-то в этом роде - считайте, собрание загубили.
  Необходимо предварительно максимально четко описать, что будет вынесено на обсуждение. Например, если это оптимизация расходов, то объясните сразу в предварительном описании, что это вынужденная мера, связанная с тем-то и тем-то. Подчеркните, что все должны отнестись к проблеме очень серьезно и что каждый должен сделать минимум по 3 максимально продуманных предложения: как и на чем мы можем сэкономить, сколько это будет в цифќрах в месяц, как это отразится на сотрудниках. Разница просто колоссальная. Человек не пребывает на собрании в шоковом состоянии и не выдумывает что-то, взяв с потолка, а рассказывает заранее продуманные со всех сторон варианты. Каждый по 3 идеи накидал, вот вам 10-20 вариантов, проголосовали, выбрали наиболее подходящие и закрыли вопрос. Времени минимум затрачено, эффекта получено максимум. Самое главное четко и ясно описать задачу. В зависимости от ситуации указывайте, сколько вариантов подготовить, сколько страниц должно быть, для чего это нужно, какой ожидаемый эффект и так далее. Чем подробнее, тем лучше. Возможно, некоторые с вами еще до собрания захотят проговорить повестку и, возможно, какие-то вещи удастся подкорректировать. А если будут те, кто не подготовится, я рекомендую их вообще не допускать до участия в собрании: от них вреда будет больше, чем пользы.
  Обязательно указывайте (в зависимости от задач), что нужно подготовить и прислать до собрания. Можете это даже для наглядности в повестке выделить - например, красным цветом. А что нужно конкретно на собрании показать или рассказать - выделить синим. А то, что можно просто иметь в виду и особо не заморачиваться, так как это будет обсуждаться факультативно на самом собрании, выделите, например, зеленым цветом. И впоследствии используйте одни и те же цвета для задач разного характера и важности, чтобы не вносить путаницы. После того как составили повестку, расставили цветовые маркеры, прописали суть вынесенных вопросов, их важность и ответственность за не подготовку, желательно ввести, как я рассказывал выше, коллективную ответственность - и ваше собрание пройдет на ура, как и все последующие.
  
  2. Регламент/формат собрания
  У нас есть четкое правило: ежемесячно проводится два собрания.
  Первое собрание - каждый первый вторник нового месяца, в 10:00 в офисе, команда которого стала победителем среди всех офисов по результатам предыдущего месяца. Опаздывать, естественно, нельзя. В конце собрания идем в отдел продаж - поздравить победителей за результат переходящим кубком с надписью "Best of the Best".
  
  
  Кубок переходящий, перемещается из одного офиса в другой в зависимости от результатов. О нем мы уже говорили в главе, посвященной мотивации. Вручают кубок коллективно все руководители победившему отделу продаж, с поздравлениями.
  Перед началом собрания ставится задача: уложиться в опреќде-ленќное количество времени (это достигается за счет выделения задач разными цветами). В первую очередь обсуждаются самые важные задачи, а затем - менее важные. И даже если на них остается совсем мало времени, мы их сможем решить дистанционно через внутренний портал или СРМ-систему.
  Второе собрание месяца - плавающее, проводится в случае большого отставания недельных планов по состоянию на середину месяца.
  Здесь речь о собраниях, которые я провожу с директорами офисов. Они, в свою очередь, проводят регулярные собрания у себя в офисе - естественно, придерживаясь корпоративных стандартов.
  
  3. Протокол собрания
  Протокол у нас заполняет тот руководитель, чей офис занял последнее место по результатам прошлого месяца - так сказать, дополнительное наказание. В этом файле отмечаются конечные договоренности по вопросам повестки: к какому итогу пришли по каждому из пунктов, кто назначается ответственным, какие дедлайны, что перенесено или отложено. Плюс каждый руководитель декларирует (да, именно декларирует!) задачи и финансовые планы на текущий месяц, что также вносится в протокол. После чего протокол становится опорным документом для контроля работы за месяц. Являясь точкой контроля, протокол дисциплинирует, и если кто-то что-то забыл, то всегда можно туда взглянуть, а иногда и ткнуть носом при необходимости. Ведь что написано пером - не вырубить и топором.
  
  4. Резюмирование
  Часто бывает, что по итогам вроде все просто и понятно, и может показаться, что нет нужды отдельно что-то резюмировать. Но это не так. Вспомнить, о чем говорили в ходе собрания, нужно обязательно, так как за час-два информации звучит очень много, задачи тоже многогранны, как и пути их решения. Поэтому в конце берем повестку, проговариваем все, что обсуждали и к чему пришли, после чего по протоколу обсуждаем, что еще нужно сделать.
  
  5. Мотивация/демотивация
  Старайтесь оставлять приятное послевкусие о собрании, дать заряд энергии и уверенность в завтрашнем дне, в том, что от каждого из команды зависит результат, которого нужно начинать добиваться не завтра, а еще вчера. Поблагодарите всех за коллективную работу и пожелайте хорошего месяца. Не исключаю, конечно, ситуации, при которой можно и нужно и в начале, и в конце собрания устроќить жесткий разбор полетов и показать, кто в офисе хозяин и насколько он недоволен текущей ситуацией. Это тоже иногда важно, чтобы подчиненные не расслаблялись, да и ситуации и цели собрания бывают разные. Но в целом лучше всегда, когда это уместно, заканчивать разговор на оптимистичной ноте.
  Лично я стараюсь придерживаться описанного выше формата - он сформировался на личном опыте, путем проб и ошибок.
  Не стоит на повестку собрания выдвигать и обсуждать важные стратегические решения, которые вы уже однозначно для себя приняли либо вышестоящее руководство это сделало за вас. Тут все четко, и в любом случае отменить или изменить это решение не получится, поэтому изначально в повестке или по факту объявите: то-то и то-то обсуждению не подлежит, так как это генеральная линия; или по армейскому принципу - мол, приказы не обсуждаются, а выполняются. Также старайтесь быстро гасить возникающие не по делу дискуссии и полемику, всякие риторические вопросы и про-блемы, уводящие собрание от повестки и регламента. Ни к чему хорошему это не ведет, в лучшем случае это пустая болтовня. Как правило, этим занимаются одни и те же провокаторы. В зависимости от ситуации переводите вопрос на индивидуальное обсуждение после собрания или приучите людей к тому, что если что-то не устраивает, тревожит, беспокоит (причем что-то необоснованное), то этот провокатор в итоге и получает индивидуальную задачу в разборе и решении созданной им же проблемы. По принципу "инициатива наказуема". И в будущем он сто раз подумает, прежде чем нарушать регламент.
  Кроме того, далеко не всегда целесообразно выслушивать мнение каждого сотрудника, как не надо допускать и излишне затянутые обсуждения. Вам достаточно понять, какие основные мнения существуют, на основании чего и будете делать свои выводы. Мнения коллег и подчиненных очень важны, но принятие решения и вся ответственность все равно будут лежать на ваших плечах.
  В целом же помните: собрание - это особый корпоративный ритуал, инструмент руководителя, который должен работать как актив, а не как пассив, а будет ли это так - зависит только от вас!
   
  Дедлайн
  
  Напомню, что под дедлайном в бизнесе понимают крайний срок (дата и/или время), к которому должна быть выполнена та или иная задача.
  То есть, если нужно подготовить отчет, набрать штат сотрудников, провести тренинг или решить какую-то другую задачу, значит это нужно не просто качественно сделать, но и уложиться в указанные сроки, а не уложился - получай штраф или выговор. Еще важнее достижение конкретного результата: выполнение финансового плана, привлечение клиентов, проведение встреч, сделанные звонки и т. п. Такие задачи ставятся сотрудникам, от которых в первую очередь и зависит результат: это менеджеры по продажам и их непосредственные руководители; и обычно за невыполнение задач в нужные сроки следуют увольнения.
  В нашем бизнесе чаще всего дедлайны обозначаются и ставятся примерно так:
  Ты в прошлом месяце не выполнил план, в этом месяце твой план - 3 клиента, не сделаешь - будешь уволен.
  Я не очень люблю дедлайны. Считаю, что это пограничное состояние, когда сотрудник балансирует между "уволен" и "не уволен". Может, конечно, просто не умею работать с этим инструментом, но у меня уже есть свой большой опыт, сотни чужих примеров, но, как показывает практика, справляются единицы. Будьте готовы к увольнению того, кому ставите дедлайн. Чуда обычно не случается, и человек не справляется. Но есть и категория сотрудников-мазохистов, которые работают только тогда, когда уже вот-вот будет больно, а сроки поджимают. Работают они не системно, по принципу "пан или пропал". С такими дедлайн поможет в достижении локального результата, но в дальнейшем с ними работать все равно будет тяжело.
  Как-то в личной беседе со старшим менеджером на тему почему у его команды нет результата, он сказал, что очень старался и пытался выжать из менеджеров все соки, а в конце месяца даже всем дедлайны объявил - мол, кто не выполнит план, будет уволен.
  Я спрашиваю:
  - Ну и как, план выполнили?
  - Нет.
  - А ты их уволил?
  - Двое сами ушли, троим дедлайн перенес на следующий месяц, а у остальных реально клиенты слились, и там ничего поделать было нельзя...
  Спрашиваю дальше:
  - А ты первый раз ставил дедлайн или делаешь это постоянно?
  Отвечает:
  - Да, это мегаинструмент, я им постоянно в тонусе держу персонал.
  После таких слов мне пришлось попрощаться с этим старшим менеджером, у которого на тот момент в активе было 10 человек в команде, отсутствие результата и бред, который он нес про дедлайны. О чем с ним еще можно было говорить? Как можно ставить задачу, за невыполнение которой ты обещал уволить, а сам в итоге свою угрозу не выполнил, - зачем тогда вообще это делать? Как это может работать в следующий раз?
  Запомните: если кому-то вы сказали, что уволите, если до определенного срока не будет результата, то увольняйте, не создавайте негативный прецедент. Иначе все ваши предупреждения и угрозы подчиненные будут считать просто ничего нестоящими словами.
  Почему еще я не люблю дедлайны? Расскажу. Был у меня случай довольно давно, когда я работал менеджером по продажам, и, признаться, компания, в которой я тогда работал, мне не особо нравилась - бывает и так . И вот как-то раз меня вызывают и говорят: "Роман, вы работаете второй месяц, и нас не устраивает результат. Если его не будет и в этом месяце, то мы с вами попрощаемся". А это, если я не ошибаюсь, была середина месяца, и мне ставят очень жесткий дедлайн, цель которого - меня уволить. Подвох был в том, что мой официальный оклад по бумагам составлял 30 000 рублей, а неофициальный - 60 000, а всем, кого увольняли, платили только официальный. В тот момент мне очень нужен был неофициальный оклад, а делать результат я не то чтобы не мог, просто с таким отношением ко мне не особо и хотелось, а сама компания, к слову, была на грани выживания. Мне тогда пришлось конкретно хитрить, потому что компания вместо того, чтобы мне помочь получить общий для нас результат, поставила не самому плохому сотруднику крайне жесткие условия.
  Звоню с мобильного телефона своему другу, объясняю ситуацию и готовлю его на роль крупного потенциального клиента. Предупреждаю, чтобы не ржал и не палился по телефону, так как все разговоры пишутся и если что заподозрят - будет плохо. Объясняю, что ему говорить, какие должны быть возражения и так далее.
  На следующий день ко мне подходит руководитель и спраќшивает о моих результатах в надежде услышать, что я не справляюсь. Я же ему отвечаю: "У меня есть серьезный клиент, дайте время - и я его дожму. Сумма там большая, но говорить пока не буду, чтобы не сглазить". А сам прекрасно знаю, что разговор сейчас прослушают и уже будут знать сумму. Так все и вышло. Буквально через пять минут подходит ко мне начальник, похлопывает по плечу и говорит с улыбкой: "Давай, Роман, у тебя получится!" - хотя до того отношение ко мне было очень предвзятое.
  С моим "потенциальным" клиентом мы снимали совместно квартиру и, как вы понимаете, по вечерам очень веселились, репетируя наши разговоры. Но вечно обманывать я не мог, поэтому параллельно искал работу; говорил, что еду к своему крутому клиенту, а сам мотался по собеседованиям. И вот наступил конец месяца, мне говорят: "Ну что, Роман, где клиент?" Я говорю: "Вот-вот - и я его закрою". В подтверждение чего говорю, что, дескать, клиент заказал деньги из заграничного банка и ждет их, а пока готов подписать все необходимые договоры (которые моего соседа ни чему не обязывали), но, говорю, клиент очень занятой - нужно ехать к нему с бухгалтером для консультации по договору.
  В итоге, как сейчас помню, мы встретились в кофейне возле метро "Сокол", я соседу на это дело выделил 1000 рублей "на представительские расходы" - все-таки для солидности заплатить за кофе должен был он. Сидим, общаемся, моему другу явно понравилась бухгалтер, он начал ей рассказывать про отца-нефтяника и доли в различных бизнесах, хотя этого не было в сценарии. Они мило общались и пили кофе, от которого я отказался, так как деньги были мои, в итоге он подписал договор, а мы с бухом довольные и счастливые вернулись в офис. По приезду руководитель нас встретил и пригласил буха к себе в кабинет, чтобы расспросить о том, как прошла встреча и когда клиент оплатит счет. Ему объяснили, что так как сумма большая да еще и из заграничного банка, то нужно чуть-чуть потерпеть. В итоге неделю я ходил королем по офису, а когда получил неофициальную зарплату - подошел и сказал, что ухожу, но обещаю, что клиента оставляю в компании; вот его номер, договор подписан, и вообще он сказал, что деньги уже отправил. Чтобы не выплачивать положенные мне бонусы, компания легко со мной рассталась, и на следующий день я уже вышел на новую работу.
  После этого моему соседу еще долго названивали, а он продолжал, уже по собственному желанию, играть роль молодого миллионера. Более того, через три месяца он затащил девушку-буха из той компании к нам домой, мне было очень смешно, а ей пофигу, потому что она там тоже больше не работала.
  Случай этот я запомнил на всю жизнь... Конечно, он меня не красит, просто я работал тогда в среднестатистической компании, будучи среднестатистическим менеджером по продажам, которому поставили дедлайн. И большинство ваших сотрудников отнесутся к дедлайну аналогичным образом: для них это не мотиватор, а повод сменить работу. Так что будьте поаккуратнее и всегда перед тем, как поставить сотруднику дедлайн, оцените выполнение промежуточных показателей: звонки, встречи, насколько менеджер лоялен к комќпании. У нас был прецедент, когда у сотрудницы не было результата четыре месяца, при этом она ставила рекорды по встречам. Их было действительно очень много, но кто ни пытался закрыть вместо нее ее клиентов - все было тщетно. Тем не менее мы ее держали в штате, всячески поддерживали, мотивировали и не ставили никаких дедлайнов, но, к сожалению, она ушла по собственному желанию. А на пятый месяц к нам в буквальном смысле повалили ее клиенты, которые несли деньги и спрашивали: а где же тот классный менеджер, которая так замечательно рассказывала о вашем продукте.
  Вообще, ситуации бывают самые разные, и среди них встречаются просто уникальные. Но как бы то ни было, дедлайн с послеќдующим увольнением - это серьезная вещь, и каждый сотрудник воспринимает его по-разному: кто-то как вызов и старается доказать, что он справится, кто-то хитрит, а кто-то изначально опускает руки и ждет этого пинка под названием дедлайн.
  И если уж увязывать постановку целей и дедлайны, то это нужно делать системно.
  Потому что если при постановке цели в "закрытой" форме (вот тебе дедлайн, не сделаешь - уволен или оштрафован) результата все равно нет, вы сразу думаете: я так и знал, что он слабак и все равно не справится - правильно сделал, что поставил ему дедлайн.
  Или бывает так: поставили дедлайн, а у менеджера вдруг "выстрелило" и с поставленным дедлайном это особо не связано, но вы-то этого не знаете и думаете: ага, ну все понятно, только из-под палки и работает, вот следующий месяц начнется, прям сразу поставлю дедлайн, пусть не расслабляется.
  Если бы все было так просто: ставишь дедлайн - и результат гарантирован! Но это совершенно не так. Если вы не работаете с персоналом, не обучаете, не помогаете, не контролируете - толку не будет никакого. Если и ставить дедлайн, то руководителю, а не менеджеру. Вот представьте: ваш ребенок плохо учится, у него двойки, с поведением нелады, может даже, ночами шляется где-то. Вы поставите ему дедлайн? Скажете, что если до конца года не исправит ситуацию - пусть уходит из семьи? Кто виноват в данной ситуации, кто недосмотрел, недоучил, недоуделил внимания?
  Перед тем как взять сотрудника на работу, вы должны осознавать свою ответственность за него и за это свое решение. За то, что происходит в компании, отвечают руководители, лидеры. И поэтому еще на стадии формирования задач надо понимать, что начинать контролировать и корректировать ситуацию нужно не в конце месяца, а уже на следующий день. Если нужно - помогать, проверять и подкручивать, раздавать промежуточные пинки, - только так можно выстроить эффективную работу. А у нас многие думают: я сказал - пусть делают, я руководитель, мне нужен конечный результат, я буду ставить дедлайны и только на этом конечном этапе буду всех контролировать. А не справился - штраф или уволен. Это тупиковый подход, толку не будет.
  В общем, дедлайны сотрудникам предлагаю ставить нечасто, рационально и индивидуально. Ни в коем случае не на эмоциях, чтобы потом не жалеть о таких решениях. Зато научитесь ставить дедлайны себе, можете делать это сколь угодно часто, и с головой погружайтесь в бизнес-процессы, ведь только от нас зависит то, каким в итоге будет результат!
  Принятие решений
  
  С принятием решений мы постоянно сталкиваемся не только на работе, но и в повседневной жизни. И все они оказывают непосредственное влияние на нас, ведь подавляющая часть того, что с нами происходит, - это результат принятых нами решений. И странно, когда люди жалуются на условия своей работы, доход, на свою жизнь, на машину, на которой они ездят, на своих плохих друзей... А ведь все вышеперечисленное они выбрали сами - у них каждый день есть возможность от этого отказаться и изменить свою жизнь, но таким людям (а их большинство, и мы с вами не исключение в некоторых моментах) проще жаловаться и винить кого угодно но только не себя. Мы постоянно вынуждены что-то решать: иногда быстро, иногда медленно, рационально или под давлением эмоций, где-то даже не задумываясь, почему принимаем то или иное решение, и в итоге имеем то, что имеем.
  Работа - это зона повышенной ответственности за повседневный выбор. То есть, если в семье вы приняли какое-то ошибочное решение, то, как правило, это грозит максимум тем, что жена вас попилит день-другой - и вы найдете способ как-то полюбовно загладить свои "косяки". На работе - дело другое. Там за вами следит "большой брат" и каждая победа или поражение четко фиксируется, взвешивается и оценивается, в том числе в финансовом выражении. Я, конечно, не имею в виду решения типа выбрать, что будешь пить - чай, кофе или вообще ничего. Хотя я заметил, что мне сложнее всего даются как раз какие-то легкие решения. Классика жанра для меня - это выбирать, какой фильм посмотреть. Я могу час смотреть трейлеры, описания и комментарии к фильму, потому что жалко тратить 1,5-2 часа на просмотр какой-то лабуды. В итоге, потратив кучу времени и не получив удовольствия хоть от какого-то более-менее интересного фильма, включаю ТВ... Такая же история у женщин, выбирающих, что надеть перед выходом. Казалось бы: решение простое, а времени уходит уйма, и это очень характерная для слабого пола проблема, о чем говорит масса анекдотов на эту тему 
  Но вот вам совсем другой пример. За последние три года я сменил четыре машины. При этом перед покупкой могу просто посмотреть видео - тест-драйв и выбрать марку и модель, даже не посидев за рулем, не то что не прокатившись. После чего захожу на сайт, выбираю подходящий вариант (цвет - год - цена), звоню, приезжаю и покупаю. Все четыре машины были куплены после первого же просмотра. Я исходил из того, что если посмотрю два или три варианта, то будет сложнее принять правильное решение. И, замечу, я ни разу не пожалел о столь быстро сделанном выборе.
  Вот такое противоречие: сложные решения принимаю быстро, а простые - медленно или вообще не принимаю. Когда заметил такую особенность, стал бороться с тратой времени на непринципиальные решения. Ведь, как правило, когда начинаешь долго размышлять, всякая ерунда начинает в голову лезть - отмазки, сомнения... Потом специально или случайно переключаемся на принятие других решений, в итоге предыдущий выбор не сделан, и возможно, таким образом мы упустили выгодную перспективу. Тут надо себя тренировать аналогично с закалкой холодной водой. Например, я каждое утро после теплого душа включаю холодный, и четко понял, что если это делать медленно, переключая с теплой на холодную, то это самое настоящее издевательство над собой. Зато когда сразу холодный кран крутанул на полную, то стоишь и получаешь непередаваемые ощущения, да и пользы так явно поболее.
  Теперь стараюсь применять такой подход везде: фильм - первый попавшийся, а там по ходу уже корректирую свое решение. Ресторан, мойка, заправка, магазин, концерт, отель, страна - все начал делать очень быстро, живем ведь один раз! И, я вам скажу, у меня это реально работает. Попробуйте и вы не заморачиваться с долгим выбором, особенно там, где это совершенно не нужно, и принимать решения быстро. Так, пока я долго выбирал один фильм, я бы уже два успел посмотреть. И самое главное, считаю, что решение нужно принимать здесь и сейчас.
  Одна очень успешная школа для молодых бизнесменов предлагает интересную технику "Три правильные и три неправильные Д", она мне очень помогает; думаю, будет полезна и вам.
  Правильные "Три Д": ДЕЛАЙ, ДУМАЙ, ДЕЛАЙ.
  Суть в том, что мы слишком много раздумываем и тратим на это такое количество сил, времени и энергии, что часто вообще отказываемся от того, что планировали сделать. Поэтому, как только вас посетила мысль что-то сделать, сразу начинайте делать. По этому поводу есть известное высказывание: "Главное - ввязаться в драќку, а там разберемся".
  У меня есть два основных подхода, которые я применяю в зависимости от ситуации.
  Первый. Я декларирую что-то. Т. е. официально заявляю о своих намерениях коллегам/руководству/семье о своих планах, к примеру:
  • Подготовлю и проведу тренинг.
  • Уволю этого сотрудника.
  • Поменяю машину в этом месяце.
  • Я решил - мы летим в отпуск.
  • Я решил написать книгу.
  Или что-то еще в таком же духе. Пока мысль крутится у вас в голове и вы ее "обсасываете" со всех сторон, обдумывая позитивные и негативные стороны, вы просто перегораете и все. И самое главное - нет ответственности за результат. Но если вы какой-то из своих планов/решений озвучили, задекларировали и окружающие об этом знают, то все - назад дороги нет. А чтобы уж наверняка сделать то, что задумано, можете назначить цену для самого себя за невыполнение своего слова: если не сдержали, то вынь да положь колќлегам/рукоќводству/семье определенную сумму. И чем она выше, тем вероятнее, что у вас все получится, тем выше цена вашему слову и ваш авторитет. Так, например, на этапе создания одного из своих проектов я дал слово, что все обязательно получится и назначил цену за неуспех в 400 000 рублей; естественно, за время реализации у меня даже мысли не проскользнуло о том, что можно было его не сделать... К слову, еще очень много зависит от того, с кем вы делитесь своими мыслями и целями, которые пытаетесь достичь. У кажќдого, наверное, есть друзья, которые помогают отмазаться от любых ваших намерений. Выглядит это примерно так: говорите другу - вот, мол, хочу бизнес открыть, а он вам - ха, да этих бизнесменов уже знаешь сколько? а налоги? а если не попрет? ой, там денег надо много, лучше не рискуй. Или хотите начать бегать, а он вам - угу, ну давай-давай, через неделю посмотрю, как ты бегать будешь; да ты и так нормально выглядишь; тебе что, заняться нечем? ты что, легкие решил выплюнуть?.. Узнали некоторых своих знакомых?  Им не надо ничего декларировать, да и вообще постарайтесь с ними меньше общаться.
  Второй подход. Я начинаю делать первые шаги сразу, как только подумал о чем-то важном или придумал какую-то интересную тему, например:
  • Ставлю секретарю задачу: нарыть полезную инфу по заинтересовавшему вопросу, и когда она мне приносит кипу материала - назад дороги нет.
  • Супруге называю бюджет отпуска, а она сразу покупает билеты.
  • Покупаю домен под проект. Потраченные деньги и наќличие названия - уже полдела.
  • Делегирую и ставлю задачу тому, кто будет наиболее эффективен в выполнении какого-то конкретного дела, со своей стороны тоже пускаю задачу в процесс и продуќмыќваю контроль исполнителя. Мне очень понравилось выражение из книги, которую я упоминал в самом начале: "Не откладывай на завтра то, что можно делегировать сегодня". Для меня это непросто удачное выражение из какой-то книги или красивая фраза, для меня это стиль жизни. Меня хлебом не корми - дай лишь возможность всем пораздавать различные дела и задания 
  • Назначаю дату тренинга, и только после этого начинаю думать, о чем буду рассказывать, - как правило, голова сразу начинает соображать быстрее.
  Правильные "Три Д" заставляют сразу включаться в дело, а не размышлять над целесообразностью этого. А уже после того, как что-то сделали, посмотрите на это со всех сторон и подумайте хорошенько: что можно улучшить, подкорректировать или модернизировать, чтобы положительного эффекта стало еще больше.
  Неправильные "Три Д": ДУМАЙ, ДУМАЙ, не ДЕЛАЙ
  У всех такое бывало, да и не один раз, когда идея повисает, не доходя до стадии реализации, причем из-за каких-то мелочей. Но вы так долго думали, что этих мелочей понавыдумывали так много, что мысленно сами себя отговорили от реальных действий. У меня немало знакомых, которые, сколько я их знаю, столько они и планируют начать свое дело. Постоянно ходят на тренинги, в кафешках сидят и бизнес-планы пишут, ищут подходящие ниши, пытаются в сезон попасть, аренду ищут чуть ли не бесплатную и все в таком же духе. Я им постоянно говорю: вы хоть ООО сначала откройте и хоть что-нибудь продайте через "Авито". Хоть какие-то действия, направленные на результат, предпримите, вы же предпринимателями хотите быть. А потом садитесь и думайте, как быть дальше, потому что, по крайней мере, будет над чем думать, и ошибки можно поправить, и все плюсы вашей затеи развить.
  Но иногда бывает и так: например, я прихожу к своему руководителю и рассказываю идею, которую хочу воплотить, а он говорит: "Рома, то ли идея говно, то ли настроение такое, давай в другой раз, а то откажу тебе и потом будем оба жалеть". Сначала я обижался, но сейчас полностью согласен с тем, что принятие решений зависит от настроения и характера человека, и каким бы навыком вы ни обладали, если у вас на момент принятия решения нет настроения, хорошей энергетики, лучше пока отложить это дело. Но не злоупотребляйте этим, иначе получается, что опять вернемся к самому началу разговора о принятии решений.
  В то же время понятно, что бывают и такие ситуации, когда лучшее решение - это вообще уйти от его принятия. Вот еще кейс из моей практики: приходят два менеджера и, перебивая друг друга, начинают рассказывать, что они параллельно работают с одним и тем же клиентом, дальше с пеной у рта доказывают, что он вот-вот и купит ваш продукт или услугу. Скажу сразу: терпеть не могу такие ситуации, особенно когда делят шкуру "неубитого клиента". Это, кроме всего прочего, еще и не очень умно, потому что всегда есть вероятность, что клиент в итоге не купит ничего, а отношения останутся испорченными.
  Представим ситуацию, что клиент все-таки уже купил, но остается вопрос: кто должен получить бонус. Идеальный сценарий, когда вы говорите: ребята, что тут спорить, вы оба молодцы, поделим бонус пополам, но часто этот вариант не проходит. Начинается выяснение отношений. Один: "А какого хрена? Это я этого клиента нашел!" Другой: "Да он хотел купить дешевый, а я его на дорогой продукт сориентировал!" - "А ты с ним только по телефону, а я с ним на встрече был" - "А я в итоге его закрыл" - "А мне клиент говорит, что только со мной хочет общаться в дальнейшем". И оба кричат: "Это мой бонус, и я не хочу его делить!"
  Если у вас не было такой ситуации, то вы счастливчик, но не радуйтесь, так как рано или поздно она возникнет. На это придется потратить массу сил, энергии и времени, но удовлетворяющего всех, а часто и правильного решения в этой ситуации просто нет. Мой вам совет: не берите на себя ответственность в принятии решения в подобных случаях, тем более сразу. Так как что бы вы ни предприняли, вы будете крайним. Тут лучше всего сначала оговорить правила решения данного спора, к примеру: "Коллеги, я даю вам два дня, чтобы вы договорились, как вы будете делить или не делить этот бонус. Конфликт должен быть исчерпан, я больше не собираюсь слышать про эту дележку. Или вы договоритесь и оба будете довольны своим общим решением, или же, если за это время вы не придете к единому решению, которое всех устроит, бонус не получит никто. Если, не дай бог, кто-то из вас спугнет или начнет манипулировать клиентом - уволю обоих. Вы сами заварили эту кашу, вот теперь ее сами и расхлебывайте".
  Через два дня действуйте в точности, как предупредили. Но ни в коем случае изначально не принимайте на себя ответственность за распределение бонусов. Еще раз напомню: вы будете крайним, так как здесь, как правило, не может быть никакого другого правильного решения, кроме того, о котором они сами договорятся.
  В начале книги я себя причислил к типу руководителей-Сприн-теров. Напомню, это руководитель с быстрой реакцией на происходящее, делающий большой объем работы, работающий сразу по многим направлениям, среди которых не все оказываются успешными. Но даже неудачный опыт почти всегда можно занести в актив. Ведь пока не попробуешь - не узнаешь. Как любит говорить один мой коллега: "Ноль, умноженный на миллион, дает ноль". Конечно, даже руководитель-Спринтер иной раз должен воздерживаться от принятия решения "здесь и сейчас", как в описанном выше примере. Но все равно я, исходя из собственного опыта, советую, пусть и набивая шишки, но между "делать" и "думать", системно выбирать первое. Декларировать свои идеи - и назначать цену своим словам, ввязываться в корпоративные драки - и доводить дела до конца. Никогда не знаешь, где и когда тебя ждет успех, поэтому действуй здесь и сейчас и не теряй ни минуты!
   
  Чек-листы, или Прописные истины
  
  Чек-лист - это инструкция, памятка, инструмент планирования и контроля, он зависит от должности, которую занимает тот или иной сотрудник. Для примера приведу чек-листы сотрудников трех различных уровней нашей компании:
  1. Чек-лист менеджера по продажам.
  2. Чек-лист старшего менеджера.
  3. Чек-лист руководителя офиса.
  Но сначала расскажу краткую предысторию того, как мы вообще пришли к тому, чтобы использовать этот инструмент.
  Вот, допустим, ставлю руководителям какую-то задачу и расќсчи-тываю, что они ее выполнят. Но это, как вы понимаете, далеко не всегда так происходит. Есть разовые задачи, а есть системные, требующие проработки ежедневно - только в таком случае они дают максимальный эффект. А есть вообще не выполненные - надо учитывать все нюансы. Кроме того, из-за рутины часто забываются важные вещи. Поэтому хотелось видеть не размытый, а четко структурированный отчет (для меня) и план действий (для моих коллег) в течеќние рабочего дня, недели, месяца, года. Внедряя чек-лист, я проводил аналогию с пилотом самолета, который готовится к взлеќту, и перед тем как взлететь, ему нужно нажать огромное количество кнопок, причем в правильной последовательности - так, чтобы система понимала, что вы не просто так тыкаете на кнопки, а делаете это осмысленно. Аналогично у повара, который готовит не экспериментальное, а старое доброе классическое блюдо, где должны быть соблюдены до грамма все ингредиенты, и только тогда получится именно то, что должно получиться. И если мы когда-то уже пробовали это блюдо - давно или, возможно даже, в другой стране, - обязательно узнаем и вкус, и цвет. Вот примерно то же самое для меня чек-лист, это инструкция, свод правил, который обязательно должен быть соблюден, даже пусть на механическом уровне. Я даже не исключаю, что некоторые выполняют поставленные задачи только для того, чтобы отчитаться, но даже такие действия рефлекторно закладываются в память или в привычку, что в итоге в любом случае даст положительный результат.
  
  1. Чек-лист менеджера
  Работа с ним происходит таким образом. Менеджер приходит утром на работу и выделяет самых перспективных потенциальных клиентов, с которыми нужно будет в обязательном порядке пообщаться. Кстати, наиболее перспективных потенциальных клиентов на день мы начали выписывать еще до появления чек-листов. Получилось это так: как-то целый месяц у нас были жуткие проблемы с интернетом и была масса случаев, когда нужно звонить важному клиенту, а интернета нет, а значит, в СРМ-систему зайти нельзя, вот и выписывали на всякий случай в начале рабочего дня. Интернет со временем, конечно же, починили, а привычка осталась. Так и пояќвиќлись первые чек-листы, а с ними вместе - дополнительный инструмент для контроля и мотивации/демотивации сотрудников.
  За разные косяки (заболел, опоздал с обеда, пользовался соцќсе-тяќми и т. д.) старший менеджер может отправить менеджера по продажам домой, причем этот день будет не оплачиваемым. В этом случае старший берет чек-лист с его потенциальными клиентами и прорабатывает сам, дабы не потерять клиента, с которым в этот день есть договоренность о встрече или звонке.
  Еще один важный момент: помимо того, что идет автоматический подсчет количества и времени звонков, которые делает менеджер, мы еще и его самого заставляем их считать. Благодаря этому менеджер может понимать, насколько он был активен, и может в какой-то момент самостоятельно увидеть, что не дотягивает по звонкам в течение дня, а значит, ему нужно прибавить в активности. Это воспитывает и делает сотрудника проактивным - то есть он сам себя начинает пинать и мотивировать, а не только вы его.
  
  В чек-листе есть поля "Количество встреч" и "Итоговая сумма", которые также заполняются в обязательном порядке, но уже в конце дня. Кроме того, у каждого сотрудника в рабочее время проходят обучающие тренинги. И им отведено отдельное поле в чек-листе. Тренинги у нас проводятся каждый день, длиться они могут от 10 минут до 2 часов, но на обучении мы время не экономим - подходим к этому вопросу системно, ведь знания = результат. По завершении тренинга менеджер должен написать краткий комментарий в чек-листе: что понравилось и особенно запомнилось, как будет внедрять на практике полученные знания. Это изначально его готовит к тому, чтобы внимательно слушать все, что говорится на тренинге. Благодаря этому сотрудники учатся вычленять самое главное, а если на чем-то сделан акцент - естественно, больше шансов, что информация не влетит в одно ухо и вылетит в другое, а будет записана на подкорке и в будущем использована по назначению.
  
  Есть и графа для проработки ежедневных кейсов, в которую должен быть внесен соответствующий комментарий. Более подробно о том, что это за тренинги и что за кейсы, мы поговорим в следующих главах.
  
  В целом же задача менеджера по приходу на работу - составить организационные и учебные планы на весь день. А мы создаем для менеджера такие условия, что он вынужден, в хорошем смысле этого слова, каждый день задавать своему руководителю вопросы, впоследствии положительно влияющие на результат. Например, "Почему мне клиенты говорят нет?", "Почему у меня срываются встречи?", "Как побороть возражение?"
  
  А сколько у вас работает менеджеров, которые постоянно подходят и просят помочь или подсказать? По опыту знаю, что таких менеджеров немного, обычно бывает так: пока его самого о чем-то не спросишь, он может вообще не подавать признаков жизни. Вроде сидит, вроде работает, спрашиваешь - как дела? Нормально... Но вот только результат что-то не очень. Мы же, еще раз повторюсь, создаем условия для того, чтобы с ними в принудительном и обяќза-тельном порядке была обратная связь, и мы с этим полученным фидбэком могли поработать.
  Первое время, после введения требования для менеджера ежедневно формировать вопрос или просьбу к своему непосредственному руководителю, наши сотрудники писали обдуманные и дейстќвительно проблемные вещи, с которыми было приятно работать. Потом, как водится, начался бред: тупо начали выдумывать, лишь бы написать что-нибудь новенькое. Мы к этому были готовы и выждали время, параллельно объясняя, что к этому вопросу нужно относиться серьезно. И после двух недель бреда сотрудники опять начали писать о своих реальных проблемных зонах и теперь понимают, что все, на что они обращают внимание своего руководителя, тщательно прорабатывается и учитывается. С тем чтобы слабые стороны превратить в сильные стороны. И теперь менеджеры в ходе каждой встреќчи, каждого телефонного разговора подмечают волнующие их моменты, выписывают их в чек-лист и на следующий день прорабатывают лично с руководителем, а самые интересные ситуации выносят в отдельные кейсы, которые потом презентуют всем сотрудникам, чтобы все знали, как действовать, столкнувшись с такой ситуацией. Без такого, казалось бы, простого инструмента, как чек-лист менеджера, мы бы не смогли на системной основе добиться от своих сотрудников следующих принципиальных для достижения результата действий:
  1. Вынесение в отдельный приоритетный список самых важных клиентов.
  2. Подсчет собственных звонков, с тем чтобы посмотреть на себя через призму цифр, которые врать не будут и покажут реальную эффективность.
  3. Не просто просиживать штаны на тренингах, а, прослушав его, обязательно вынести что-то после, благодаря тому, что необходимо фиксировать тезисно основные понятия и фишќки.
  4. Поиск в себе слабых сторон и после незамедлительной проработки превращение их в сильные.
  Понятно, что необходим четкий и постоянный контроль за тем, как менеджеры заполняют чек-листы. Для этого старший менеджер постоянно проходит "по столам", и даже если сотрудник занят и активно общается по телефону, его чек-лист всегда должен находиться на видном месте. Старший его берет, просматривает все пункты, и если есть что-то критичное, требующее немедленного вмешательства, то сразу после того как менеджер завершит разговор, садится и разбирает с ним тот или иной пункт. Если же в целом все ок, то "разбор полетов" проводят в течение дня, выбрав более-менее свободное и удобное время.
  
  2. Чек-лист старшего менеджера
  Чек-лист старшего имеет больший функционал. Все сделано так, чтобы, просто взглянув на него, сразу становилось понятно, с чего начать день.
  В первую очередь речь о дисциплине: надо понимать, все ли сотрудники на месте, все ли одеты по дресс-коду, есть ли опоздавшие. Если что-то не так, необходимо сразу сделать пометку в чек-листе.
  После чего старший всех собирает и проводит собрание, с заполќне-нием соответствующих пунктов: итоги вчерашнего дня, план на сегодня, за счет чего будут выполнены поставленные задачи, демотивация/мотивация.
  Опять же: вроде ничего сложного - банальные вещи, но я не поверю, что вы каждый день, когда вас пожирает рутина и дергают со всех сторон, прям так уж четко соблюдаете эту, не мною придуманную бизнес-последовательность. А ведь каждый пункт по-своему важен. У вас может быть своя специфика, а значит, и перечень полей может отличаться, но как бы то ни было, самая главная задача руководителя - быть "пилотом самолета" и все делать предельно четко, последовательно и ни о чем не забывать.
  Также в этот чек-лист вносятся результаты экспресс-теста, который проводится каждое утро, а подробнее о нем поговорим в сле-дуюќщих главах.
  
  Задачи старшего на день, конечно же, отличаются от задач менеджера и направлены на то, чтобы правильно организовать учебные планы сотрудников, а также справиться со всеми управленческими задачами, поставленными руководителем.
  Кейсы и обучение неспроста дублируются и в чек-листе менеджера, и в чек-листе старшего.
  
  
  Это подстраховка для того, чтобы гарантировать, что упомянутые важные бизнес-процессы будут точно проведены. Так как когда у всех стоит одна и та же запараллеленная задача, шансов ее не выполнить практически нет - при должном контроле, конечно. Бывали случаи, когда я приезжал в офис, брал чек-лист старшего, а там все расписано: и тренинги, и задачи, и прочее. Тут же беру чек-лист менеджера, а там ни слова, например, о проведенных тренингах. Ага, нестыковки - значит, кто-то меня пытается обмануть либо кто-то что-то забыл у себя отметить, сразу все становится предельно ясно и понятно.
  Чек-лист старшего проверяет лично руководитель офиса и деќлает вывод не только по работе самого старшего, но и в целом о дейќствиях команды.
  
  3. Чек-лист руководителя
  
  Чек-лист руководителя еще более развернутый и по сути является совокупностью двух вышеописанных. В первую очередь руководитель проверяет чек-листы старших и делает замечания, если они заполнены некорректно, дальше - проверка экспресс-тестов, обязательная беседа в течение дня с кем-то из менеджеров для получения обратной связи "с полей", проверки их знаний мотивации и демотивации. Признайтесь честно: вы каждый день общаетесь с менеджерами персонально? Не в формате "Привет, как дела?", а минимум 30 минут, чтобы взять его статистику и соќвместќно провести анализ, погонять по вопросам, послушать, как он продает, дать полезные советы и замотивировать. Если нет, то заведите себе чек-лист, и каждый день вам будет глаза мозолить эта указанная в нем задача!
  У нас принято, что в чек-листе руководитель отражает только те задачи, которые напрямую влияют на результат, а такие вещи, как найти нового секретаря или заказать цветы в офис, туда не вносятся.
  Когда старшие проводят обучение, кейсы, мастер-классы, задача руководителя не просто констатировать факт проведения, а по возможности принимать в них максимальное участие и фиксировать свой личный комментарий. В конце рабочего дня в чек-лист вносится сводный итог в цифрах, после чего руководители отправляют свои чек-листы ко мне на почту. Это очень полезно в работе, потому что офисов много, а я один, и понятно, что не могу разорваться, чтобы быть в течение дня везде. Поэтому просматриваю чек-листы руководителей, задаю по ним вопросы, делаю комментарии, а уже при личной встрече могу углубиться в историю происходящего, что-то уточнить, запросить чек-листы старших или рядовых менеджеров - так сказать, копнуть глубже. Если вы спросите, помогает ли это в работе нашей компании - я отвечу, что для нас это мегаинструмент, причем инструмент жизненно важный. Сегодня мы уже не представляем, как работать без четкой структуры дня, в хаосе. Сложно ли это было внедрить? Очень сложно! Но мы, что называется, стояли до конца, и теперь уже старшие менеджеры и руководители постоянно экспериментируют, добавляют какие-то новые показатели и точки контроля для того, чтобы максимально прозрачно оценивать работу подчиненных. Мы добились того, что все важные задачи дублируются на всех уровнях, благодаря этому мы теперь точно уверены, что они будут выполнены и никто не будет тянуть общий воз в разные стороны, как лебедь, рак и щука!
  Уже когда эта книга была в черновом варианте закончена, я летел в самолете и в журнале случайно наткнулся на статью о книќге под названием "Чек-лист: как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям" Атула Гаванде. И решил добавить в этот раздел описание чек-листа, которое было в той статье, причем дословно.
  Наша память несовершенна. И часто оплошности, которые время от времени случаются в работе даже у профессионалов, могут привести к серьезным финансовым потерям. Чтобы этого избежать, изобретаются всевозможные "помощники". Один из них - уникальный в своей простоте и невероятно эффективный инструмент под названием "чек-лист".
  Идея использования чек-листов (другими словами - списков с переќчислением наиболее важных действий, напротив которых в зависимости от очередности и важности должны появляться утвер-дительные галочки) была позаимствована у авиаторов. Именно пилоты первыми заговорили о том, что в рутинной работе, которую знаешь досконально, иногда случаются огрехи. Артул Гаванде, американский хирург, возглавляющий комиссию ВОЗ по безопасности хирургии, выступил с докладом об эффективности чек-листов. В восьми больницах, внедривших практику "утвердительных галочек", наблюдалось явное сокращение числа серьезных послеоперационных осложнений. Автор книги изучал историю вопроса, консультировался с ведущими экспертами в самых разных областях - от поваров в мишленовских ресторанах до банкиров, застройщиков недвижимости и прочих сфер. И каждый раз ловил себя на мысли, что когда дело касается оперирования огромными потоками информации, то управлять имеющимися знаниями невероятно трудно. Чек-листы, по мнению автора, призваны визуализировать задачу и искать к ней решение в режиме "здесь и сейчас". Именно эта идея легла в основу его книги "Чек-лист: как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям", вышедшая в 2014 году и ставшая практическим руководством к действию основателя ресурќсов @Twitter и Square Джека Дорси.
  Когда я прочитал эту статью, мне было очень приятно, что эта книга была написана уже после того, как мы начали пользоваться этим инструментом. Я и вам всячески советую его применять. Вы получите и огромную пользу, и настоящее удовольствие, когда в конќце дня, глядя на свой чек-лист, увидите, какой объем работы вы сегодня проделали, причем правильно и вовремя, ничего не забыв. За что вечером себя можно будет и вполне заслуженно похвалить!
   
  Тайм-менеджмент
  
  Нехватка времени - наверное, самая классическая отмазка для объяснения отсутствия результата. Именно на это большинство людей списывают все свои основные проблемы и неудачи в работе. Так что тайм-менеджмент (дословно - управление временем) - рациональќное/правильное/эффективное управлением личным временем - теќма просто вечная.
  ...Вспоминаю свои школьные годы. В самой школе действительќно все было по расписанию, предельно четко - как говорится, от звонка до звонка. Но стоило после уроков пойти домой, как ответственность за рациональное использование времени куда-то пропадала. Так же происходит у большинства людей и во взрослой жизни: самая большая проблема именно с самодисциплиной и грамотным распределением времени.
  Тайм-менеджменту посвящено огромное количество книг, по этой модной теме постоянно проводятся тренинги и семинары. Скорее всего, вы уже так или иначе этим вопросом интересовались, поэтому, чтобы не повторяться, просто поделюсь своим отношением к нему.
  Считаю, что если у человека что-то не получается, он постоянно чего-то не успевает сделать и списывает это на нехватку времени, то ему нужно не к тайм-менеджеру обращаться, а к "результат-меќнед-жеру". Потому что, как говорится, работать надо не 24 часа, а головой. Есть такая книга "5-часовая рабочая неделя", она как раз об этом. Можно использовать для решения всех рабочих вопросов всего один час в день, для этого нужно сесть и трезво посмотреть на все, что вы делаете, оценить важность каждого действия, на то, как оно влияет на конечный результат. Понимая, что у вас минимум времени, вы будете решать только самые-самые важные дела, а все не столь важные будете делегировать. Я эту книгу нашел в Интерќнете и даже скачал, но, к стыду своему, читать пока так и не начал, хотя каждый день у себя в ежедневнике помечаю, что нужно ее все-таки прочесть. Советую и вам сделать такую же пометку в своем ежедневнике. Однако потом все же выполнить, а не перекладывать изо дня в день на завтра и послезавтра 
  Слышали, наверное, не раз такое: я сделаю все что угодно, но завтра. Таких людей 99 %, и мы с вами в их числе. Я как-то даже и не встречал людей из этого заветного 1 %, которые все делают сразу и вовремя, но, надеюсь, они существуют. Таких людей можно смело называть суперменами, а нас с вами - завтраменами. Мы, конечно, можем сделать все что угодно, но завтра, а когда наступит завтра - мы снова скажем то же самое заветное слово "завтра"...
  Идея пятичасовой рабочей недели мне нравится. Да и покажите мне человека, который не хотел бы так работать: справился с деќлами за час, а потом смело хоть целый день гуляй! Но если вы не собственник бизнеса, а линейный руководитель, то какими бы высокими ни были показатели и результаты вашей работы, ваш Big Boss такой фрилансерской халявы явно не одобрит.
  Как-то на одном из тренингов в нашей компании спикер обратился к залу: "Поднимите руки, кто ездит в отпуск 1 раз в год". Подняли руки процентов 30 присутствовавших в зале. "Поднимите руки, кто ездит в отпуск 2 раза". Подняли около половины. "Поднимите руку, кто ездит в отпуск больше 5 раз в год". Руки подняло максимум 5 %.
  Следующий вопрос, который он задал, я обращу к вам. Как часто бывает такое: вы за неделю до отпуска, понимая, что нужно сделать дела не только текущей недели, но и той, на которой вас не будет, успеваете сделать все, чтобы руководитель в последний момент не передумал, чтобы коллеги не названивали с различными вопросами и уточнениями, чтобы по клиентам все вопросы были решены? Ведь, то, что у вас отпуск - всем по барабану, а поговорка "Сделал дело - гуляй смело" очень даже жизненная. Думаю, почти все в эти дни выполняют огромный объем работы, становятся куда более продуктивными и рациональными, чем обычно. Все мы бегаем и суетимся в последнюю неделю перед отпуском и всё успеваем в отличие от обычных будней.
  И тут напрашивается вопрос: если мы перед отпуском становимся в два или даже более раза эффективнее, то почему бы нам не ездить отдыхать пять или даже десять раз в году? И рабочий результат будет отличным, и сами отдохнем?! Ведь мы успеваем сделать массу полезных дел, когда у нас есть четкие дедлайны, которые поставлены не кем-то, а нами самими, и когда есть бешеная мотивация. Например, я в 2015 году поставил себе цель: съездить в отпуск минимум пять раз. На момент написания этой главы в мае я уже летел в самолете на отдых в ТРЕТИЙ раз за год. Так что пока укладываюсь в запланированный "отпускной график"  Но такая отпускная история у меня только в 2015 году. Все предыдущие годы я работал не покладая рук, и вопрос отпуска постоянно откладывался на какие-то более стабильные времена. Постоянно что-то держало: вот сейчас отдел до ума доведу, вот еще один проект запущу, вот, вот, вот... Хотя если бы купил билеты на месяц вперед и знал, что меня не будет неделю, я уверен на 100 %, что до отпуска все бы дырки и дела закрыл махом. Поэтому в конце 2014 года я поставил себе диагноз: ТРУДОГОЛИЗМ, который очень тонко и точно описывает бывший владелец Евросети: "Трудоголик напоминает водителя, который долќго и целеустремленно едет на машине на очень маленькой скорости, потому что передачу не догадался переключить из-за усталости". То есть получается уже просто процесс ради процесса. Куда лучше работать на результат и быть результатоголиком, а еще лучше победоголиком!
  Поэтому забудьте про тайм-менеджмент. Вот такой неожиданный совет. Не забивайте себе этим голову. Можно делать одну задачу в день, а можно - одну задачу в неделю или даже в месяц, но оставаться победителем, вот на это и делайте упор - важно именно это.
  При этом систематизировать работу своих подчиненных вы обязаны, потому что кому-кому, а им без четкого тайм-менеджмента никуда. Если они не будут уметь планировать свое время, не будут работать 24 часа в сутки и не будут трудоголиками, то трудоголиком придется стать вам - так что выбирайте!
  
  Секрет тайм-менеджмента: делегирование и контроль
  Делегирование и контроль - два очень важных и неразрывных между собой бизнес-процесса.
  Посмотрите на себя и свою рабочую деятельность со стороны. Если вы задействованы в процессах: прием и увольнение, тренинги и обучение, офисно-хозяйственная деятельность и прочая рутина, вам не поможет никакой даже самый эффективный тайм-ме-неджќмент. С таким подходом вы будете работать с утра до ночи, что называется по 25 часов в сутки. О саморазвитии можете просто забыть, да и для ваших подчиненных двигаться вперед и развиваться будет крайне сложно. Не думайте, что лучше вас ту или иную работу никто не сделает. Даже если это отчасти и так и в итоге работа будет сделана чуть хуже, не думаю, что это будет сильным ударом для ком-пании. Задача руководителя - это развитие и рост, а если вы погрязли в рутине, то о каком развитии компании или отдела продаж может идти речь? Вы как белка в колесе крутитесь-вертитесь, вес сбрасываете, а по факту стоите на месте.
  Когда я только приехал в Москву, наблюдал картину, как одного из менеджеров среднего звена известного банка, в котором мне посчастливилось тогда работать, буквально разрывали на части по двум мобильникам. Он непрерывно с кем-то общался по телефону: в машине, выбегал с собрания, ему звонили во время обеда, после работы - в общем, он был просто мегавостребован. Мне же тогда звонили только мама, друзья и иногда коллеги, и мне очень хотелось быть таким же занятым, как этот руководитель. Прошло не так уж много времени, и я тоже стал столь же занятым и востребованным. Но радость моя была недолгой...
  Я замкнул на себя все, что только можно. Я был ответственным за офис, и поскольку только я мог заказывать пропуска клиентам на парковку - мне звонили и в будни, и в выходные по 100 раз на дню. Я оформил на себя аккаунты на всех сайтах по подбору персонала, и мне постоянно звонили желающие трудоустроиться. Заказ воды в кулер и покупка канцелярии - тоже я. Ну и так как я считал себя главным экспертом  в продажах, кто, как не я, должен проводить обучение сотрудников? Разумеется, кто, как не я, должен лично пойти на встречу с важным клиентом? А если примут плохого сотрудника? А если вдруг уволят хорошего? Если, если, если... Я был загружен по самое горло, при этом, по сути, я единственный из команды активно развивался по всем направлениям. Но за что боролся - на то и напоролся. Естественно, я был вынужден завести себе второй телефон. И столь же естественно, очень скоро мой глаз начал дергаться при любом звонке. Через что-то подобное проходит, наверное, каждый руководитель. Я даже скажу - просто обязан пройти, чтобы прочувствовать все нюансы того, как в компании обстоят дела. Но пройти не для того, чтобы бесконечно работать в таком режиме, а лишь для того, чтобы потом это все передать/делегировать и при этом четко знать все точки контроля по каждой задаче!
  Мы с вами уже разбирали такой инструмент, как чек-листы. Напомню, их задача - направлять, напоминать и гарантировать доведение задач до логического завершения. И необходимы они не только для продавцов и их руководителей, но и для секретарей, HR-менеджеров и прочего персонала.
  Вот еще один пример: я, лежа на пляже, захожу на почту и просматриваю чек-листы наиболее важных звеньев за вчерашний день, мне никто не звонит, никто не пишет, не дергает каким-то другим способом. Потому что каждый знает свой функционал, обязанности и важность поставленных задач. Я создал такие условия, при которых я только контролирую, а иной раз просто создаю видимость контроля. Если этим не злоупотреблять, то будет не менее эффективно, чем настоящий контроль. По сути, я делегировал все, что только можно, нижестоящим коллегам. И выиграли от этого все! Я вырос как руководитель. Мои подчиненные значительно повысили свои функциональные возможности и опыт, так как я для них открыл новые задачи, которые раньше решал сам. Когда делегировал им - в процессе их решения они повысили свои профессиональные навыки и перескочили выше на ступень корпоративного и личного развития. За счет того, что растет профессионализм руководителя и всех остальных сотрудников, растут и показатели компании. При этом теперь у меня есть время на семью, спорт, отдых, даже на написание книги  Но это, разумеется, не значит, что я ничего не делаю: моя сильная сторона - это придумывать и запускать новые проекты, правильно подбирать ответственных за них и организовывать контроль. На сегодняшний день я курирую десять приносящих доход проектов, из них лишь три достались мне "по наследству", но сейчас и они полностью переделаны, а еще семь - придуманы и запущены лично мной. Так что я со всей ответственностью, как человек, лежащий на пляже, заявляю: тайм-менеджмент руководителя - это делегирование + контроль!
  В БМ (школа начинающих бизнесменов) есть такое понятие, как человек-АХТУНГ. Я как раз такой человек: быстро загораюсь, реализую, запускаю новые направления. А есть понятие человек-СИСТЕМА - он не придумывает, не запускает, но любит и умеет очень эффективно управлять уже созданным направлением.
  Конечно, очень сложно быть одновременно и СИСТЕМОЙ, и АХТУНГОМ (это как быть одновременно и СПРИНТЕРОМ, и ДАЛЬНОБОЙЩИКОМ), а если и получится, то вы будете постоянно решать проблемы с нехваткой времени и другими трудностями. Мой совет: если вы человек-АХТУНГ, то ищите себе коллегу (партнера, сотрудника), который будет у вас СИСТЕМОЙ. И, соответственно, наоборот.
  Опыт в делегировании лично я приобрел благодаря своему руководителю. Как-то он поставил передо мной абсолютно новую и достаточно сложную задачу, с которой я ранее не сталкивался. Я попросил у него помощи в ее реализации. Но ответ был простой: разве я тебя руководителем поставил, чтобы решать твои проблемы? И я с этим полностью согласен. Хорошо его зная, могу уверенно сказать, что чисто по-человечески он с радостью готов был мне помочь, но для него было важно, чтобы я рос, развивался и был в со-стоянии самостоятельно решать сложные нестандартные задачи.
  Так что делегируйте и контролируйте! Растите и развивайтесь! Ну и не забывайте отдыхать 
   
  Сильные и слабые стороны руководителя
  
  Что отличает хорошего руководителя от плохого? Лично мне сложно ответить на этот вопрос. Вариантов здесь можно предложить массу, кто-то с ними согласится, кто-то - нет. У каждого руководителя есть свои подходы и критерии, так что найти правильный ответ на этот вопрос очень непросто.
  Вот, например, в спорте все куда проще. Прибежал первым - ты самый успешный в мире бегун. Забил больше всех голов - ты самый успешный футболист и т. д. Наш с вами успех можно попробовать оценить с помощью финансового эквивалента или статуса. Но найдутся те, кто скажет, что у всех разные сферы, разная маржа, востребованность продаваемого продукта, разные города и так далее. И будут правы. Какого-то универсального рейтинга нет. Даже проезжая на дорогой машине по Москве, вы всегда найдете повод покомплексовать, увидев более успешного в финансовом плане человека на еще более дорогом авто. Хотя его машина может быть взята в кредит, а ваша куплена за реальные, уже заработанные деньги. Но Москва в этом плане очень стрессовый город. Так что нужно запретить автокредиты и ипотеки, тогда все станет честно и прозрачно... Шучу, конечно 
  Поэтому логичнее всего будет оценивать свой личный успех. Кем я был и кем я стал, как меняется мой доход, где я живу, на чем езжу, куда и сколько летаю отдыхать, в каких магазинах отовариваюсь и многое другое, но сравнивать самого себя в разные годы.
  Так я каждый год ставлю себе 50 задач. Каждая из них, выполненная на 100 %, - это 100 балов. На 50 или на 70 % - соответственно 50 и 70 баллов. Задачи из разряда вышеперечисленных: кем я должен стать, сколько заработать, какую приобрести недвижимость, какое купить авто, куда и сколько раз слетать на отдых и мноќгое другое, связанное не только с финансовым благополучием. В 2013 году я набрал 26 тысяч баллов из 50, то есть мне удалось воплотить в жизнь где-то половину запланированного. В 2014-м набрал уже 29 тысяч баллов, а в 2015-м планирую выйти на 33 тысячи из 50.
  Считаю это очень полезным делом. Во-первых, четко прописанные задачи помогают их не забыть, а во-вторых, позволяют понять, как и куда вы движетесь со временем. Причем в моем списке есть и мегасложные задачи просто на грани фантастики, а есть и до-вольќно простые. Вот, например, некоторые из простых задач на 2014 год:
  • Повышение в карьере- 100 %
  • Футбол 2 раз в неделю - 100 %
  • Бег 1 раз в неделю - 50 %
  • Фитнес 1 раз в неделю - 0 %
  • Подтягиваться на турнике 25 раз - 80 %
  • Отпуск 5 раз - 60 %
  • Покупка нового авто - 100 %
  Таких не очень важных и сложных задач не больше десятка из 50, но они тоже очень важны. Я считаю, что если вы успешны только в работе, а в здоровье и личной жизни у вас проблемы, то в целом вы не очень успешный человек. Ведь успех - это совокупность достижений в самых разных сферах!
  Что нас делает в работе успешными или не очень, определить можно только проанализировав в совокупности сильные и слаќбые стороны.
  Я поставил задачу всем руководителям, которые работают под моим началом, перечислить свои сильные и слабые стороны в ме-неджќменте. Что не получается, а где, наоборот, есть реальные успехи. В чем минусы, в чем плюсы. А руководители, в свою очередь, такую же задачу ставили своим сотрудникам отдела продаж. В итоге я собрал важную информацию о себе и своем коллективе и получил очень полезный набор инструментов, с которыми теперь работаю и стараюсь прокачивать себя и свою команду исходя из этой информации.
  Писали, конечно, всякое. Некоторые сотрудники, то ли не до конца поняв задачу, то ли потому, что это их предельный уровень, в числе своих сильных сторон указывали: добрый, отзывчивый, умный, обучаемый. Извините, но на фига мне это? Если сотрудник не умеет грамотно назначить встречу, если у него проблемы с тем, чтобы удержать сотрудников и обучить команду, то я знаю, как можно его научить делать это правильно. Но добрый он или злой, это уже не ко мне: если человек злой по натуре - тут я бессилен в любом случае, а если и добрый - то какое отношение это имеет к работе, к его сильным и слабым сторонам и к успеху в целом?
  Что нам дает понимание сильных и слабых сторон подчиненных, расскажу на собственном опыте.
  Я составил специальную таблицу, куда внес фамилии всех сотрудников и их сильные и слабые стороны.
  В первой колонке напротив ФИО сотрудника отмечены его сильные стороны, при этом наверху - самые значимые из них, на мой взгляд.
  Во второй - слабые стороны, аналогично сверху вниз от наи-более критичных к менее критичным.
  Такую же таблицу сделал и для самого себя и начал с ней работать. В первую очередь сделал акцент на сильные стороны, так как считаю, что уметь делать все одинаково хорошо невозможно. И у каждого есть свои фишки, которые удаются ему особенно хорошо, и наоборот. Я, например, не люблю и не очень умею работать со статистикой, не лучшим образом увольняю на практике людей, зато умею запускать проекты и делегировать задачи и полномочия. Вот вам и ответ. Объективно мои сильные стороны важнее в той работе, что я делаю, чем слабые. Умение грамотно делегировать задачи пра-вильным людям вообще решают все мои проблемы, порожденные моими слабыми сторонами.
  Поэтому считаю, что и в дальнейшем моя первоочередная задача - прокачивать еще больше сильные стороны, при этом подтягивать до приемлемого уровня слабые, но только если они действительно критичны. Приведу очередной пример, связанный с моим любимым видом спорта. В футбол играют двумя ногами, и, как правило, есть игроки преимущественно правши или левши. Если, например, мне нужно пробить 11-метровый удар (пенальти), я буду это делать своей рабочей правой ногой. И на тренировках я буду отрабатывать его именно с правой ноги, так как я правша. Поскольку пенальти - удар очень ответственный, экспериментировать с этим я не буду, более того - не вижу никакого смысла учиться бить пенальти левой. Это я как бывший профессионал говорю. Так же и в бизнесе. Каждое ваше действие - это деньги, и в стандартных ситуациях, как в станќдартных положениях в футболе, экспериментировать смысла нет. Если у вас плохо получается публично выступать или нанимать персонал, то поручите это тому, кто в этом профи, - так будет лучше для всех, а сами сконцентрируйтесь на том, что получается лучше именно у вас. Иначе высока вероятность, что вас уволят быстрее чем вы научитесь...
  Обязательно изучите себя, при этом постарайтесь максимально объективно посмотреть на себя со стороны. Изучите всех своих коллег и подчиненных. Проанализируйте полученные данные и сде-лайќте правильные выводы: есть вещи, которые нам не дано делать, а есть трудности, которые мы и можем перебороть, но при этом придется убить на это кучу времени и сил, по факту же это нам потом особо никогда и не понадобится.
  Так что УСПЕХ напрямую зависит от совокупности СИЛЬНЫХ и СЛАБЫХ сторон, и понятно, что чем больше первых и меньше вторых, тем успешнее руководитель. Но в ряде случаев нет смысла распыляться на то, чтобы подтягивать какие-то слабые стороны, свои или сотрудников, а куда лучше и куда полезнее для дела еще больше прокачать сильные!
  Благодаря описанному выше сбору информации о себе и своей команде вам будет легче ответить на вопросы, что отличает хорошего руководителя от плохого и что стоило бы подправить в своей деятельности.
  Напоследок еще один способ работы с СИЛЬНЫМИ И СЛАќБЫќМИ сторонами.
  Опишите максимально подробно минимум 10 вариантов ответа на вопрос: ЧТО Я ДЕЛАЮ НЕ ТАК и КАК Я МОГУ ЭТО ИСПРАВИТЬ?
  Выполните это задание сами и поручите выполнить его своей команде - это позволит в ряде случаев не только выявить проблему, но и сразу же найти ее решение.
   
  
  Обратная связь
  
  На мой взгляд, очень важно организовать получение обратной связи от сотрудников, в том числе и для того, чтобы понять, как они воспринимают ваши действия. Сокращенно мы это называем ОС и регулярно собираем такую информацию, в том числе есть отзывы и обо мне. Приведу пример реальной обратной связи по мне - думаю, в вашей работе такой формат тоже может пригодиться:
  
  Вставить файл ОС Макарова
  
  Это реальный пример из практики. Подобные отзывы мне готовит каждый квартал вся моя команда руководителей. В них встречается очень много интересного, по крайней мере для меня. Это один из первых отзывов, и он мне запал в душу. Глядя на этот пример обратной связи, можно сделать вывод, что я плохой и жесткий руководитель. Не знаю, может быть, это действительно так, но тот человек, который писал эту ОС, был поставлен на свою руководящую должность именно с моей подачи и на данный момент, по результатам чуть более года совместной работы, является, на мой взгляд, самым успешным и перспективным руководителем. Надеюсь, в этом есть и моя заслуга. А то, что я привык всех держать в ежовых рукавицах и требовать с людей больше, чем они могут на данный момент (на самом деле они думают, что не могут большего), часто потом идет им самим на пользу.
  Понятно, что обратная связь совершенно необязательно бывает объективной, иногда даже встречается что-то совсем неадекватное. Не спешите сразу, получив первые результаты, делать какие-то выводы и принимать решения, особенно если вы используете этот инструмент впервые. Но уж поверьте - пища для размышлений будет однозначно. Проводите такой опрос не реже одного раза в квартал, ведь мы работаем с людьми и действительно важно понимать, что они о нас думают, как воспринимают наши действия и что хотели бы изменить в наших подходах. В некоторых случаях какие-то вещи ничего не будут нам стоить, зато сотрудниками будут восприняты весьма положительно.
  ОС - очень важный и ценный инструмент. Что бы мы ни делали, после любого нововведения - запуска тренинга, нового продукта, мотивации и т. д. - мы собираем отзывы персонала. Причем обратите внимание: проводить ОС есть смысл именно после нововведения, а не до - мы уже давно поняли, что сначала нужно внедрять, а только потом спрашивать, насколько это нужно и полезно, потому что большинство не очень-то приветствует какие-то перемены. Как когда-то заметил Генри Форд, "Если бы я спрашивал, чего хотят люди, они до сих пор ездили бы на повозках".
  Есть смысл оценивать результаты ОС примерно как в фигурном катании: откинув самые негативные и самые позитивные оценки, учитываем взвешенную критику и похвалу. Благодаря обратной связи каждый сотрудник чувствует свою принадлежность к компании, видит возможность что-то изменить к лучшему или хотя бы донести до руководства свое мнение. Но тут тоже есть определенные нюансы и хитрости. Я уже говорил, что нет смысла обсуждать некоторые уже принятые ВАЖНЫЕ решения, которые не предусматривают какой-либо критики и которые надо просто предельно ясно и четко доносить до подчиненных. Так же точно обстоит дело и с ОС.
  ОС мы собираем в основном при личном общении с сотруд-никами, но бывают моменты, когда они не до конца готовы вам излить душу, - для таких мы разместили на учебном портале форму обратной связи, где это можно сделать как бы анонимно.
  
  Иногда просто бред пишут, вроде "Бумага туалетная не всегда есть в наличии", а бывают и конкретные жалобы, например: "Почему руководитель может опоздать, а я нет?", "Почему мне не доплатили денег?", "Почему на мои просьбы помочь, руководитель отказал?" и прочие важные моменты, которых всплывает огромное количество, всего лишь за счет банального нововведения. Даже если не хотите заморачиваться с интернет-версией, просто ставьте раз в неќделю или месяц коробку с просьбой класть туда записки с пожеќлаќниями или претензиями. Просто попробуйте - не пожалеете...
  А я, в свою очередь, буду очень признателен вам за обратную связь по этой книге.
  Пишите все как есть на romanyartsev@gmail.com  
  Инструменты обучения и проверки знаний
  
  Обучение для меня, пожалуй, основной инструмент для достижения результатов.
  Все слышали выражение "знание - сила". Это действительно так, а я считаю, что в бизнесе ЗНАНИЯ - РЕЗУЛЬТАТ.
  К нам приходят на работу самые разные сотрудники. Есть среди них и люди, имеющие большой опыт в продажах, а есть вообще без опыта. Думаю, многие руководители, работающие в сфере продаж, согласятся со мной, что иной раз лучше бы все без опыта приходили, потому как переучить бывает в разы сложнее.
  Но как бы то ни было: опытные или нет, молодые или постарше, старые сотрудники или только-только нанятые - обучать нужно всех и всегда. Некоторые рассуждают так: когда сотрудник только пришел к нам, мы его обучили всему, что считали нужным, и он теперь знает все то, что ему необходимо для работы. Это иллюзия. Ничего на самом деле он не знает. Из того, что знал, со временем половину забыл, а другую половину изначально понял как-то по-своему.
  Я не стану много рассказывать здесь, как обучать персонал, так как это ну уж очень важный процесс, которому можно и нужно посвятить не главу, а целую книгу. Лучше расскажу, как мы обучаем, проверяем и контролируем уровень знаний, что очень важно.
  Когда я был руководителем офиса, я не особо заморачивался знаниями персонала, я не был уверен, но я думал, что сотрудники все знают. Как было сказано выше, это не больше чем иллюзия!
  Когда я стал директором по продажам всех офисов, первое, что я сделал, это, как у нас говорят, "пошел в поля" к менеджерам. Тольќко так можно увидеть истинное лицо компании и, по итогам проверки, почувствовать гордость или стыд за происходящее, а может, и то и другое - в зависимости от ситуации. Но признаюсь честно: есть сотрудники, которых просто хочется выкинуть в окно за тот бред, который они несут, разговаривая с клиентами.
  Работа "в полях" - это очень важный и нужный инструмент. Спускайтесь "в поля", наблюдайте за рядовыми сотрудниками, слушайте их звонки - только так вы поймете, какие есть проблемы. Я подходил чуть ли ни к каждому, чем-то старался помочь, что-то рассказать. Но сотрудников очень много, а их ошибок, которые нужно исправить, еще больше...
  Поэтому понятно, что это нужно не столько для того, чтобы лично "натаскивать" менеджеров, сколько для того, чтобы прочувствовать ситуацию и понять происходящее в компании.
  Для того чтобы люди работали максимально эффективно, мы внедряли учебные талмуды, рассказывали про важность знаний, проводили тренинги. Не то чтобы все было без толку, но результат все-таки был совсем не тот, что хотелось бы. Нужно было добиться того, чтобы сотрудники получали знания не из-под палки, а по собственному желанию и, кроме того, сделать так, чтобы мы точно знали, каков на самом деле уровень знаний персонала.
  
  АТТЕСТАЦИЯ
  Для этого мы создали специальный аттестационный список с перечнем важных вопросов и кейсов; я не могу им поделиться с ва-ми в полном объеме, но кое о чем расскажу.
  Аттестацию проходят абсолютно все сотрудники компании, работающие больше месяца (так как курс основных знаний дается как раз в течение первого месяца работы), при этом все заранее получают список вопросов, на которые надо будет отвечать, чтобы было время подготовиться.
  Для начала, чтобы мотивировать людей на аттестацию, мы решили снизить максимальный процент с продаж, который получает менеджер за свою работу, с 5 до 4 процентов. Тем же, кто успешно сдал аттестацию в течение квартала, снова повысить максимальный бонус до 5 %.
  Я уже ждал, что сейчас ко мне ломанутся сразу все три сотни сотрудников, чтобы вернуть свой заслуженный процент. Но, как оказалось, не тут-то было. Кто-то побоялся, кто-то решил выждать, кому-то было вообще плевать на размер своего бонуса - ему лишь бы оклад платили, он и так счастлив будет. В итоге от добровольной аттестации мы перешли к принудительной. Начали с самых опытных и матерых, и тут у меня глаз задергался, когда вдруг оказалось, что старички один за другим не могут сдать аттестацию.
  Причем сначала я их прогонял по вопросам от простого к слож-ному, на что тратил много времени, в дальнейшим я сразу начинал со сложного вопроса, и часто уже на первом вопросе аттестация заканчивалась... Человек 10 уволили сразу. Оказалось, что новички сдавали лучше старичков. Но в итоге из 60 % проэкзаменованных только 10 % сдало с первого раза и еще 10 % со второго. А было немало и тех, кто не сдал и с третьего раза. Оказалось, что знания о продукте, компании и продажах находятся на жутко низком уровне. Конечно, моментально исправить это было нельзя, зато теперь я точно понимал, что сотрудники почти ничего не знают. И для того чтобы проблему решить, для начала надо было понять: как так вышло, в чем причина?
  Напомню нашу структуру: над каждыми 10 менеджерами по продажам стоит старший менеджер, над каждыми 3-5 старшими менеджерами - руководитель офиса.
  Старший менеджер принимает сотрудника, обучает и контро-лирует его. Поэтому тут же возник логичный вопрос: либо старший плохо обучает, либо он сам, извините, ни хрена не знает. Старших у нас 30 человек, и было решено приостановить проверку рядовых менеджеров и взяться за старших.
  Первые же проверки старших четко и ясно показали, что я живу в иллюзиях, думая, что они все знают. И действительно, до того я их считал на самом деле крутыми сотрудниками, так как абы кого на эту позицию не назначают. Вообще, стать старшим менеджером ох как непросто, но на аттестации старшие валились похлеще рядовых. Причем была выявлена четкая закономерность: если старший менеджер не сдавал аттестацию, то мы, подняв результаты аттестации его команды, находили там аналогичные ошибки. Вот вам и вся магия...
  На этом я не остановился и взялся за руководителей офисов, таких же руководителей, каким и я был недавно. Ведь, как известно, "рыба гниет с головы". Но тут обнаружилась совсем другая закономерность. Все они аттестацию сдали на ура, но это подводило к другому печальному выводу: "в поля" они не спускались, знаниями не делились и, что самое страшное, даже не проверяли их у своих подчиненных. Парадокс в том, что все прекрасно видели, как я в это же самое время, чтобы разобраться в ситуации, начал лично общаться с каждым сотрудником. Они же на протяжении 3 месяцев не сделали абсолютно ничего, для того чтобы как-то параллельно проконтролировать своих сотрудников, подтянуть их уровень, чтобы потом не краснеть передо мной за их результаты.
  Бывали случаи, когда сотрудник заходил на аттестацию, я заќда-вал вопрос: ты куда и зачем пришел? А он отвечал: не знаю, мне руководитель сказал прийти с вами пообщаться. Я говорю: у тебя аттестация, ты знаком с вопросами, которые я буду у задавать? Ответ: нет. С такими общаться смысла я не видел и сразу отправлял назад, так как заранее знал, каким будет результат, хотя на самом деле это в первую очередь упущение руководителя и только потом уже самого менеджера.
  Вот так: стоило только копнуть чуть глубже и сразу же выяснилось, что даже не в самых плохих офисах, имеющих достойный результат, у сотрудников не просто пробелы в знаниях, а конкретная гниль в важных бизнес-процессах. С руководителями была проведена работа и четко разъяснены правила игры. Все они признали значимость знаний и подготовки, так как все по результатам разбора полетов сошлись на том, что нарастить обороты в 2 раза у нас реальной возможности нет, ведь мы просто физически не можем делать в 2 раза больше звонков или работать не 8, а 16 часов. Зато мы можем повысить уровень подготовки наших сотрудников, сделать их настоящими экспертами своего дела. Для этого необходимо было на новом уровне организовать процесс обучения и контроля знаний, что мы и постарались максимально реализовать. В итоге такой подход пока, возможно, и не привел к двукратному увеличению прибыли, но мы движемся в этом направлении!
  
  ТЕСТИРОВАНИЕ
  Каждые два месяца мы проводим общий срез знаний всех сотрудников компании. Организовано тестирование на базе специальной интернет-платформы, подробнее о которой чуть ниже.
  В тесте все вопросы закрытые: к каждому предлагаются варианты ответов. Тест состоит из четырех модулей: примерно по 20 вопросов в каждом. Вопросы направлены на проверку знаний сотрудников, на которые они должны опираться в своей работе. По итогам тестирования, ресурс, где размещен тест, автоматически подводит итоги, кроме того, генерирует разнообразную статистику: над какими вопросами сотрудники дольше всего размышляют, в каких вопросах чаще ошибаются, на каких вопросах переходят с этого же браузера на сайт компании и некоторую другую полезную информацию. Анализируя эту информацию, мы меняем содержание теста, убираем вопросы, в ответах на которые никто не ошибается, оставляя и до-бавляя больше сложных вопросов. По тем вопросам, где было больше всего ошибок, проводим тренинги. Когда проводили тестирование в первый раз - договорились, что проходной балл для руководителя офиса будет 65 % правильных ответов всех его сотрудников, при этом каждые 2 месяца планка будет повышаться на 5 %, но до значения не более 90 %. Если же офисом проходной балл набран не будет, то у руководителя будет штраф в процентном соотношении на сумму недобора процентов по тестированию. Например, проходной был в этом месяце 85 %, а сдали на 75 %, то есть недобор 10 %, значит - минус 10 % из суммы месячного бонуса руководителя этого офиса.
  Скажете - строго? Да! Зато справедливо, ведь ЗНАНИЯ - РЕЗУЛЬТАТ. На сегодняшний день средний результат тестирования по всем офисам составляет 93,8 %. Это не может не радовать, но все-таки еще неидеально, а значит, есть к чему стремиться!
  По результатам общего тестирования мы практикуем так же в разделе ТЕСТЫ доску почета и доску позора, которая формируется автоматически по совокупности правильных и неправильных ответов. И если с неправильными все просто, то на 100 % правильно сдают многие сотрудники, и чтобы честно определить, кто же самый знающий сотрудник, мы используем временной измеритель, то есть сдал на 100 % да еще и за меньшее количество времени - значит, ты самый крутой! Все наглядно, все всё видят, кто как работает и кто насколько качественно владеет корпоративной информацией.
  
  ЭКСПРЕСС-ТЕСТ
  Если вышеописанный тест мы проводим раз в два месяца и проверяем весь персонал, то экспресс-тест проводим каждый день, но для отдельных сотрудников. За 22 рабочих дня, т. е. примерно за календарный месяц, каждый сотрудник офиса должен его пройти. При этом мы осознанно не вводим какого-то четкого расписания кто за кем будет его проходить. Это заставляет каждого сотрудника быть в тонусе и понимать, что в любой день отправить на экспресс-тест могут именно его. Для этого теста мы формулируем открытые вопросы без вариантов ответов, например такие:
  • Что за определенный промежуток времени изменилось в ус-ловиях, которые мы предлагаем клиентам?
  • Чем мы отличаемся от конкурентов?
  • Какие у нас имеются бонусы для клиентов? И т. д.
  Самые разнообразные кейсы - как поступить в той или иной ситуации:
  • Что если клиент говорит, что ему неинтересно?
  • Как поступать, если он сотрудничает с конкурентом и его при этом все устраивает?
  • Что если клиент говорит, что у него нет денег?
  Или даже провели на днях тренинг и вам важно понять, что усвоено, как вас поняли - и на эту тему даете сотруднику экспресс-тест.
  Еще раз напоминаю: вопросы и ответы открытые. То есть сел, подумал и написал, что посчитал нужным. На такой тест уходит совсем немного времени - буквально минут 10. Но очень важно в течение того же дня не просто проверить и вынести вердикт, но и обязательно побеседовать с сотрудником, который писал тест. По горячим следам нужно сесть и разобрать его ошибки, похвалить за то, что вам понравилось. Это не займет так уж много времени, зато будет очень полезно в работе, ну и понято, что делать это надо системно, а не одноразово, иначе толку не будет...
  Экспресс-тест еженедельно создается новый, это не сложно - напечатать в Word 10 вопросов открытого содержания, после чего HR, или старший менеджер, или вы лично вызываете сотрудника, даете ему лист с вопросами и ручку - и все, через 10 мин есть с чем поработать. Не поленитесь и начните проводить подобный опрос знаний начиная с завтрашнего дня. Составьте вопросы и вызовите любого сотрудника - уверен, это будет полезный эксперимент, который перерастет в традицию.
  
  ТАЙНЫЙ ПОКУПАТЕЛЬ
  Несмотря на то, что это традиционный и всем известный инструмент контроля, он со временем не теряет своей эффективности. И в развитии темы работы "в полях" всячески советую его применять. Я делаю это так: под видом клиента оставляю заявку на сайте или же подсовываю свой номер в базу клиентов и под разными именами общаюсь с менеджерами, выявляя проблемы и недочеты в их работе. Больше половины сотрудников уже знают мой номер наизусть, поэтому приходится заводить новые номера специально для этого. Иногда в общении с менеджерами задаю провокационные вопросы, но в основном веду себя как обычный клиент. Увы, но частенько после общения с менеджером понимаю, что клиентом нашей компании я быть не хочу...
  Мы много времени тратим на подготовку к традиционным этапам продаж, так как это фундамент, без которого никуда:
  • установление контакта;
  • выявление потребностей;
  • презентация;
  • работа с возражениями;
  • закрытие сделки.
  Но на практике схема работы часто получается следующая:
  • презентация;
  • работа с возражениями;
  • слив клиента.
  Большинство забывает, что качественно установленный контакт дает возможность полностью выявить потребности клиента и на основе этого предложить клиенту то, что ему нужно. А если мы изначально даем человеку то, что нужно, то и возражений не будет, а сделка закроется легко. Вы даже не представляете себе, сколько мы уделяем этому времени в ходе обучения, и по идее должны думать, что все всё об этом знают. Как бы не так! Контроль знаний четко и недвусмысленно показывает, как на самом деле обстоят дела.
  Мы отбираем наиболее качественные и профессиональные звон-ки, звонки с нестандартным подходом и делаем их публичным при-мером для всех. Менеджеры их слушают и могут применить в личной практике. Те звонки, в которых много ошибок (особенно характерных ошибок), тоже публично разбираем, включая звонок через аудиосистему в учебном зале, чтобы все слышали запись звонка, ставя запись на паузу после каждой ошибки. Это очень эффективно и хорошо запоминается, потому что, с одной стороны, наглядный пример из жизни, с другой - каждый сотрудник не только фиксирует для себя, где именно была допущена ошибка, но и предлагает вариант, как и что нужно сделать, чтобы было правильно, и слушает предложения коллег!
  Кстати, когда мне звонят из разных других компаний, я по привычке играю роль потенциального клиента и ищу ошибки в словах менеджера. Это тоже довольно полезно, чтобы понять, какими инструкциями пользуется звонящий менеджер. Как-то мне позвонили вхолодную из одной компании, и наш разговор складывался примерно так:
  - Здравствуйте, Роман, я вам звоню из компании такой-то, мы на рынке более 10 лет, мы надежная и крупная компания, мы предоставим для вас отличный сервис.
  - Мне неинтересно.
  - Ну тогда извините, до свидания.
  - Сто-о-о-оп, сто-о-о-оп!!! - кричу я. - И что - это все?! Вы вот так легко готовы со мной попрощаться? Может, хотя бы спросите, почему я так ответил? Может быть, аргументируете, почему я не должен отказываться от вашего предложения? Может, стоило бы узнать, что может меня заинтересовать? Давай так: представим, что этого разговора между нами не было, вы мне сейчас еще раз звоните и делаете предложение, от которого я не смогу отказаться.
  В итоге этот горе-менеджер мне так и не перезвонил...
  
  УЧЕБНЫЙ ПОРТАЛ
  В конце 2013 года я задумался над тем, как было бы классно создать такой инструмент, с помощью которого каждый сотрудник мог найти ответы на любые вопросы, связанные с работой, с помощью которого можно учиться, мотивировать себя, проверять свои знания. И мы создали такой мегаинструмент - учебный портал. Я не могу показать его полностью или рассказать все нюансы, но объясню основные принципы его работы - думаю, вам это тоже пригодится.
  Попасть на главную страницу нашего портала можно только имея логин и пароль. После того как вы их введете, на главной странице увидите 4 основных раздела-направления:
  Вставляем скрины
  1. School.
  2. Script.
  3. Test.
  4. Webinar.
  
  School
  Здесь собрано действительно большое количество видеоуроков, причем это не что-то скачанное из Интернета, а ролики, подготовленные на кейсах из личного опыта выдающихся сотрудников нашей компании. Если смотреть по одному часу видео в день, вам потребуется три месяца, чтобы просмотреть все. Видео модерируется лично мной, здесь самый качественный контент - только то, что приносит реальную пользу.
  Представьте: сотрудник вбивает в поиске интересующий его вопрос - мотивация, первый звонок, закрытие, проведение встречи, работа с возражениями - и получает массу полезной информации по теме.
  Причем раньше на обучение для новых сотрудников мы тратили массу времени, изо дня в день проговаривая, в принципе, одно и то же. Портал помог решить эту проблему. Мы записали обучающие ролики один раз, зато на самом высоком уровне и теперь даем новичкам их просмотреть. Затем проводим экспресс-тест на эту тему, после чего садимся и индивидуально проверяем, как они усвоили материал. Времени в итоге тратим намного меньше, а за счет того, что видео можно просмотреть и два, и пять и десять раз, информация усваивается в разы лучше. Конечно, от личного общения все равно никуда не деться, но оно стало куда более продуктивным.
  Также в School для удобства есть подразделы:
  1) О компании, услуги, сервис.
  2) Звонки, встречи, продажи.
  3) Мотивация, личный рост.
  4) Сайт компании, CRM, общая информация.
  В каждом разделе в видео формате максимально подробно рассмотрены и разъяснены правильные подходы к выполнению всех бизнес-процессов. Но понятно, что особый упор сделан на раздел "Звонки, встречи, продажи". Тут у нас, без преувеличения, просто кладезь знаний! Каждый месяц мы выкладываем около 20 новых видео, у нас даже в календаре задач на первые числа забита задача выложить по три видео урока от каждого офиса. Кроме того, я часто наказываю за различные косяки созданием дополнительного видео урока. Напоминаю, что я как модератор принимаю только качественные уроки, а для того чтобы сделать действительно хорошее видео, нужно хорошенько подготовиться. Поэтому тот, кто записывает видео, получает не меньшую пользу, чем тот, кто будет его просто смотреть. Как мы выяснили благодаря обратной связи, это наказание ребята не любят даже больше, чем денежный штраф , так как на это нужно потратить силы, энергию и время, а ранее в разделе "Мотивация" мы уже обсуждали, что это куда важнее денег!
  Помимо видеоматериалов в разделе School мы разместили много текстового контента: различные книги, методические пособия и статьи, реальные аудиозаписи наиболее показательных звонков. В этом случае новичок видит живой пример того, как нужно работать с клиентом по телефону, и ему становится даже интересно повторить то же самое уже со своими клиентами.
  На портале ведется статистика по активности каждого пользователя. Мы знаем о количестве просмотренных видео каждым сотрудником, видим, какие видео были запущены и даже на какой минуте они были выключены. Видео с самым большим количеством просмотров мы ставим на топовые места в разделах, чтобы именно их чаще смотрели, а самые непопулярные - в конец, либо вообще удаляем. Под каждым видео пользователь ставит лайки, если ему нравится, есть и возможность комментировать, а также добавлять видео в избранное, чтобы потом долго его не искать. При этом скачать видео нельзя: чтобы не было утечек нашей эксклюзивной информации, его можно только смотреть. Скажу честно: этим разделом я очень горжусь, это действительно кладезь знаний.
  Script
  С помощью различных описанных выше инструментов мы выявили самые проблемные зоны в работе наших сотрудников, ими оказались:
  1. Выявление потребностей.
  2. Борьба с возражениями.
  Для того чтобы переломить ситуацию и справиться с этими проблемами, мы создали специальный раздел, который во время звонка должен быть открыт на рабочем столе компьютера менеджера и помогать ему в правильном общении с клиентом.
  Первое, с чего должен начать менеджер, после того как установил контакт с потенциальным клиентом, это выявить максимально возможное число его потребностей. Для этого у него в "скрипте" есть 30 выстроенных в логическую цепочку последовательных вопросов, каждый из которых при нажатии высвечивается в разверќнуќтом формате. Если же менеджер потом все же столкнется с воќзражениями, в его арсенале будет более полусотни проверенных временем и опытом мощнейших и аргументированных примеров того, как эти возражения можно преодолеть. Все это запомнить практически невозможно, не говоря о том, чтобы еще и использовать в каждом разговоре, а раздел Script помогает это сделать.
  В данном разделе также ведется статистика часто используемых возражений менеджерами при общении с клиентом, их мы выводим в самый топ. Благодаря этому разделу процент брака при общении с клиентом стал гораздо меньше, разговоры стали более эффективными, что доказывает и текущий финансовый результат.
  Test
  Именно этот раздел используется при тестировании сотрудников. Его функционал и те возможности работы со статистикой, которые он предоставляет, я уже описал выше.
  Webinar
  Этот раздел предназначен для организации вебинаров. Офисов у нас много, и собрать всех в одном месте проблематично. В наш век высоких технологий терять время на перемещение из пункта А в пункт Б без необходимости, да еще и в Москве, просто преступно. С помощью вебинаров можно эффективно решать эту проблему.
  Проводим мы их раз в неделю. По времени примерно 30-40 минут. Выступает один спикер для всех сотрудников компании. Темы самые актуальные и чаще всего посвящены продажам, о которых можно говорить вечно  Начинаем вебинар каждый понедельник в 10:00. Задача вебинара - зажечь, замотивировать, активировать сотрудников на подвиг в самом начале новой недели. Все сидят либо на своих рабочих местах в наушниках, либо собираются всем офисом в конференц-зале перед большим телевизором, на котором идет прямая трансляция вебинара.
  Польза от этого мероприятия большая. Опять же как для того, кто его проводит (а проводят в основном лучшие из лучших сотрудники), так и, разумеется, для тех, кто участвует в качестве слушателя/зрителя. В режиме реального времени слушатели задают вопросы в чате, ведущий на них отвечает, а для тех, кто по объективным причинам не смог посмотреть или пришел в компанию позже, создан архив всех вебинаров.
  Создав УЧЕБНЫЙ ПОРТАЛ, мы теперь экономим массу времени и, избавившись от части рутины, развязали себе руки для решения других важных задач. Обучение стало более функциональным и мобильным, мы идем в ногу со временем и предлагаем сотрудникам выбор между классическим обучением по книжкам и конспектам и интерактивным вариантом. Понятно, что практически всем больше нравится последнее. Не секрет, что сегодня люди больше смотрят видео, чем читают. Нет никакого смысла бороться с этим, наоборот - лучше использовать в своих интересах. Когда сотрудник только приходит на работу или мы находим пробелы в знаниях уже опытного сотрудника, помимо личного общения назначаем ему список видеоматериала для подробного изучения, который он может посмотреть неограниченное количество раз и сразу после просмотра применить на практике полученные знания. Создать аналогичный портал сможет даже программист-любитель, и стоить это будет недорого. Здесь главное не дизайн или техническая начинка, а ка-чественный контент (аудио и видео), который будет приятно смотреть и слушать и, самое главное, который будет приносить пользу и результат. Сколько было примеров, когда толковый сотрудник с большим опытом, классными навыками продаж по разным причинам покидает компанию, а потом о нем ходят легенды - мол, работал такой-то парень и делал много продаж, а сейчас его опыт увековечен на учебном сайте в формате видео, которое сможет посмотреть любой сотрудник и перенять опыт.
  И, что не менее важно, это правильное внедрение нового инструмента, который будет помогать развивать ваших сотрудников отдела продаж, благодаря чему вырастет и число самих продаж.
   
  Имейл-маркетинг
  
  Наверное, нет руководителя, который бы не сталкивался с ситуацией, когда его мысли, идеи, планы, история компании, информация о проводимых акциях, какие-то нововведения, приказы, объявления не доходят через несколько ступеней руководителей более низкого уровня до самого важного звена - продавцов! Особенно плохо, если не получается донести знания о продукте, правильных методах продаж, замотивировать сотрудников. Вы же не можете физически дотянуться до каждого продавца (исключение - офис продаж до 30 человек).
  Одно из направлений, которое мы активно используем для привлечения новых и лояльности старых клиентов - это имейл- и СМС-маркетинг. Все об этих технологиях знают, и многие активно их используют. Мы же задействовали этот инструмент и для коммуникации с сотрудниками. Присылаем им мотивирующие, поздравительные, бонусные, продающие сообщения. Для нас было важно иметь возможность общаться напрямую с кажќдым сотрудником, причем от первого лица компании и, самое главное, на регулярной основе.
  Для этого мы подготовили около 100 писем. Их наши сотрудники получают каждый день на протяжении тех 4 месяцев, которые у нас, к счастью или к сожалению, работает среднестатистический сотрудник. Письма разбиты на 3 направления, и мы их чередуем при отправке, чтобы информация лучше воспринималась и усваивалась:
  1) информация о компании и услугах;
  2) обучение продажам;
  3) мотивация.
  Естественно, что вручную мы письма не отправляем, система делает автоматическую рассылку для каждого нового зарегистрированного сотрудника в СРМ.
  Зачем мы это делаем?
  Это внимание и уважение к персоналу. Это максимально доступ-ная и разжеванная информация о компании и услугах. Это живые кейсы по продажам, в которых есть ссылки на видео- или аудиозаписи. Это актуальные новости, которые, возможно, кто-то как-то где-то не услышал или пропустил. Имейл-рассылка - это подстраховка, которая делает невозможными возражения сотрудника вроде "меня не было, я не знал". Почту все обязаны проверять каждый день. Аналогично и с обучением - здесь рассылка тоже не основной инструмент улучшения знаний, а лишь подстраховка. В целом же письма дублируют и повторяют все самые важные бизнес-процессы в нашей компании. Вы спросите, насколько рассылка помогает увеличить результат? Конкретного ответа в цифрах я дать не смогу, потому что высчитать это нереально. Разве что, если только одной половине сотрудников отправлять, а второй нет, и через год сравнить результат. Но по моим личным ощущениям и по данным, полученным через обратную связь, могу сказать, что польза от этого очень серьезная.
  Представьте: к примеру, через неделю мы проводим школу менеджеров, где планируем собрать всех сотрудников. Все они должны прийти вовремя, знать тему лекции, чтобы подготовить вопросы. В целом должны быть настроены по-боевому и понимать, что даже обучение - это работа, к которой нужно отнестись с ответќствен-ностью и полной самоотдачей. Так как офисов у нас пять и все они разбросаны по Москве, я доношу информацию до руководителей, чтобы они, в свою очередь, донесли это до старших, а старшие - до менеджеров. В такой ситуации какое-то искажение информации просто неизбежно, иногда же оно просто колоссальное. Кто-то донес сообщение до сотрудников раньше, кто-то в самый последний момент; кто-то полностью, кто-то кратко - мол, будет тогда-то, всем быть. В итоге: забегались, закружилась, забыли, забили, кто-то физически не был на месте и прочие различные причины, в том числе вполне уважительные, из-за которых какая-то часть сотрудников на тренинг не попадает и вменить им что-то не всегда можно.
  Но ситуация резко меняется, если все они получили мое письмо, со всей драматургией: время и место, анонс мероприятия, важность, цели и задачи, что мы получим от этого, как все должны к этому отнестись, какова роль каждого, примеры из прошлой школы, отзывы менеджеров, которые благодаря новым знаниям улучшили показатели, и многое другое.
  Не буду говорить, что этим письмом я решаю прям все проблемы. Конечно же, всегда будут бестолковые сотрудники, которые и под дулом пистолета не сделают того, что от них требуется, но если даже это поможет дополнительно замотивировать 10 % персонала, а для остальных просто послужит напоминанием - это, я считаю, уже очень неплохой результат.
  Добавлю: письма должны быть продающими. Мы уже говорили о том, что руководителю необходимо продавать различные бизнес-процессы своим сотрудникам, при этом доносить все максимально доступно. Мы должны вовлекать и заинтересовывать, в каждом пись-ме нужно не просто описывать текущие проблемы, но и давать инструменты решения этих проблем.
  Так, во время запуска любого проекта, крупного учебного мероприятия или бонусной акции у нас, что называется, идет пропаганда по всем фронтам:
  1) руководители доносят информацию на собрании;
  2) все сотрудники получают письмо на почту;
  3) появляется новость на учебном онлайн-портале;
  4) развешиваем плакаты по офису;
  5) у каждого сотрудника меняется заставка на рабочем столе в автоматическом режиме с информацией о событии или акции;
  6) сотрудники получают СМС-сообщения на мобильный телефон.
  В такой ситуации не знать или оказаться не замотивированным просто невозможно; времени мы на это тратим минимум, а эффекта получаем максимум. Это система, к которой мы приучили всех сотрудников, в том числе руководителей разного уровня, и она реально работает!
   
  Система
  
  В этой книге я не раз упоминал о таком важном понятии, как СИСТЕМА, поэтому считаю, что надо поговорить о нем отдельно. Для меня это слово с определенным волшебством: это не просто привычка или рефлекс, выработанный для того, чтобы постоянно повторять механически одно и то же действие, - это осмысленная, рациональная организация бизнес-процессов, которые должны постоянно воспроизводиться на должном уровне и при любых обстоятельствах.
  Все мы знаем, что иной раз в армии солдаты красят траву, хотя вроде бы пришли Родину защищать. Это может выглядеть как полный бред, как и приказ идти в наступление с ножом против хорошо вооруженных противников, но и такие случаи тоже бывали, и, возможно, выбора просто не было.
  Я в армии не служил, но считаю, что у менеджмента с армией есть немало общего: сотрудники должны одинаково хорошо выполнять любые задачи, даже если задача порой, казалось бы, бредовая или какая-то гиперсложная. Потому что для рядового покраска травы - это, может, и бред, а для его командира осмысленное решение, принятое в воспитательных целях или потому, что надо показать идеальный порядок перед вышестоящими командирами.
  Если продолжить сравнение с армией, то там часто говорят, что приказы не обсуждаются. И этот подход в менеджменте тоже необходим. Есть такие сотрудники, которые с пеной у рта будут вам доказывать, что поставленная только что задача не обязательна или вовсе не нужна. И хотя иногда это может быть действительно так - выполнить они ее все равно просто обязаны. Подчиненным многое кажется бредом, и они сплошь и рядом считают, что мы с вами плохие руководители, но это не значит, что мы должны идти у них на поводу и в итоге уволить самих себя.
  Мой совет: доводите все задачи до конца, через "не могу", через боль, вопреки всему. Причем задача должна быть не просто выполнена абы как - сделать это необходимо управленчески грамотно, дабы вы и ваши подчиненные получили навык: вы - как добиться четкого и точного выполнения поставленной цели, а сотрудники, если необходимо, пусть учатся красить траву и не спорить с рукоќводќством.
  Вы даже не представляете, через что мне пришлось пройти в начале своей карьеры руководителя отдела продаж, чтобы все задачи - и "хорошие", и "плохие" - выполнялись системно. Был момент, когда у нас сильно просели результаты. Это было связано в первую очередь с некомпетентностью менеджеров и продавцов, которых я лично аттестовал и опрашивал. Волосы просто дыбом вста-вали: люди по полгода работали и не знали банальных вещей! По-хорошему их надо было без разговоров увольнять, но тогда расстаться пришлось бы с большинством. И когда мой босс спрашивал непосредственных руководителей сотрудников, некомпетентность которых я описал выше, почему нет результата, они отвечали биг-боссу, что я им ставлю нереальное количество задач, с которым они не справляются. Говорили, что из-за этого у них сместился вектор с продаж на выполнение бестолковых и глупых действий по моей прихоти, за невыполнение которых еще и штрафуют. Они настаивали, что работают "в полях" и им нужен воздух, чтобы продавать.
  Но я не понимал, как с такой подготовкой кадров можно было вообще что-то продавать. В итоге я оказался в очень сложной ситуации: либо отменять все задачи и пусть продают, как продавали, и тогда только чудо нас может спасти, либо продолжать начатые перемены. А чудес в моей карьере не случалось или длились они совсем-совсем недолго. Поэтому все таки продолжили выполнять мои "глупые" задачи, 99 % из которых описаны в книге, которую вы сейчас читаете, и которые направлены на повышение компетентности и достижения результата.
  На первом этапе руководители посчитали "глупыми" задачами качественно обучать персонал, контролировать их знания, увольнять за некомпетентность, проводить больше тренингов, работать "в полях". Но ведь есть простая истина: кто обучает, тот и управляет. И это в первую очередь завоевание авторитета, но даже этот факт мне не всегда позволял обосновывать свои задачи так, чтобы они выполнялись. Надо более тщательно вести финансово-хоќзяйстќвенную деятельность, чтобы персонал вас воспринимал как управленќца, как хозяина в доме, которого "мыши" должны уважать и поќбаиќваться.
  Все мои "глупые" задачи были направлены на достижение результата, но стратегического, а не локального, а когда люди видят только то, что имеют на сегодняшний день, и не понимают, что будет дальше, понятное дело, что доверия ко мне как такового не было. И я, докладывая высшему руководству, говорил, что с управленќчесќкой точки зрения у нас все отлично, мы все делаем правильно, но при этом результаты продаж совсем не радовали. Я все же пошел до конца, хотя, признаюсь честно, мысль о том, что еще месяц отсутствия результата - и меня могут уволить, не выходила из головы. В итоге мы все-таки справились. Да именно мы - я и моя команда руководителей офисов. И получилось это благодаря тому самому системному подходу, последовательности и настойчивости. С одной стороны, я не сдался, а с другой - ребята мне доверились и переќстали бойкотировать нововведения, и все это дало плоды в виде фиќнанќсового результата.
  Я очень четко для себя понял, что поставить задачу, в общем-то, просто, и добиться того, чтобы ее выполнили тоже относительно несложно. Куда сложнее поставить такую же задачу повторно или, к примеру, еженедельно на протяжении года, и мегасложно добиться того, чтобы ее выполнили повторно и именно так, как нужно.
  В общем, сложно не в первый раз, а во второй. Когда ваши сотрудники понимают, что тот или иной новый процесс хотят ввести на постоянной основе, это мало кому нравится. Они думают что-то в таком духе: ну вот, стоило один раз что-то сделать, теперь все - сели на шею. Это как с фитнесом: чаще всего, покупая абонемент первый раз, вы, веселый и счастливый, бежите в зал и начинаете заниматься, причем активно и с энтузиазмом за все беретесь. После первой тренировки на вопросы знакомых - как дела? - с гордостью отвечаете: все отлично, вот на фитнес хожу... а у самого все тело ужасно ломит с непривычки. Подвох в том, что 30 % людей больше не приходят в зал после первого занятия, еще 60 % будут посещать тренировки не чаще раза в месяц, и только 10 % людей будут усердно продолжать заниматься. На этих 90 % людей, которые покупают абонементы и потом не ходят годами, фитнес-индустрия, кстати, и держится.
  Так что один раз выполненная задача еще ничего не значит, это еще не система. А без системы результата не будет - ни в спорт-зале, ни в бизнесе. Задача должна одинаково хорошо выполняться что в первый, что во второй, что в сотый раз. Всегда много соблазна соскочить с системы - что вам, что вашим подчиненным: ну вот сегодня не сделаю, зато завтра аж в два раза больше сделаю... Ага, миллион раз уже, наверное, так было, и конечный результат - вы знаете какой.
  Пожалуйста, отнеситесь к этой теме со всем пониманием и во всех бизнес-процессах: нельзя один раз провести обучение для сотрудников, а потом полгода ходить, теша себя мыслью - дескать, я уже всему их научил! Нельзя один раз в квартал проверять уровень знаний сотрудников, а потом их увольнять за некомпетентность. Нель-зя штрафовать через раз. Нельзя быть не СИСТЕМНЫМ!
  Я очень люблю сам и вам рекомендую обосновывать свои задачи другим сотрудникам следующим образом:
  Если вас все устраивает - как вы живете, сколько зарабатываете, чего вы стоите, - то вы все в жизни делаете правильно и мои задачи можете не выполнять. Но если это не так - делайте, что я говорю...
   
  Послесловие
  
  В современном мире много самых разных профессий, но почему-то именно к менеджерам по продажам часто относятся как-то пред-взято. Считают эту профессию несерьезной, а сотрудников отдела продаж какими-то впаривателями, людьми без высшего образования и серьезного будущего.
  Действительно, в продавцы многие приходят просто для того, чтобы как-то перекантоваться и заработать хоть какие-то деньги, так как это одна из немногих позиций в компаниях, на которую можно устроиться, не имея профильного образования.
  Кстати, такое впечатление, что чуть ли не пол-Москвы - это продавцы. Все что-то кому-то продают, потому что все постоянно что-то покупают. И при этом парадокс в том, что ни в одном учебном заведении нет такого направления подготовки студентов, как "менеджер по продажам". Готовят маркетологов, pr-менеджеров, hr-меќнедќжеров, бухгалтеров, экономистов, есть еще куча каких-то бесполезных специальностей. После получения такой профессии большинство по профилю так никогда и не работает, зато люди массово идут в продажи. Новоиспеченные продавцы получают знания либо внутри компаний, либо через различные коммерческие тренинги. Есть и продавцы от Бога, навык продаж у них в крови и, в отличие от многих дипломированных экономистов, они обладают намного боль-шим количеством полезных навыков, хотя не учились пять лет. Хорошие продавцы - профессионалы в той отрасли, товары или услуги которой они продают. Они хорошие психологи, люди с сильным характером, они мобильны, коммуникабельны и отлично приспособлены к жизни в современном мире.
  Продавец живет в каждом из нас: мы постоянно продаем свои мысли, идеи, приказы, проблемы, капризы, желания, неудачи и от-мазки. Когда мы знакомимся с новым человеком в общей компании или на отдыхе, мы устанавливаем контакт, улыбаемся, пытаемся быть вежливыми, начинаем разговор на отвлеченные темы - о поќгоде, о футболе. То есть выявляем потребности, узнаем о нем инфорќма-цию, кратко с точки зрения свойств и выгод презентуем себя. В этой презентации мы не используем факты вроде того, что мы храпим или имеем те или иные вредные привычки. Мы говорим о своих плюсах, а если в ходе общения кто-то не соглашается с наќшим мнением, начинаем упорно бороться с возражениями, доказывая свою правоту, и не в формате "я прав - и точка", а приводя примеры и проводя аналогии, используя все доступные доказательства. Иногда при этом мы хитрим и манипулируем, пытаемся что-то приукрасить... Чем не классика продаж?!
  Я всячески выступаю за то, чтобы у нас появился в хорошем смысле культ продавца и в целом всей отрасли продаж. Чтобы престиж нашей профессии постоянно возрастал. И во многом это будет зависеть от нас самих, от того, как мы будем относиться к своей работе. От того, какую идеологию мы как руководители будем закладыќвать нашим сотрудникам в головы и как потом будем продвигать наш продукт на рынке. Как мы будем обучать персонал и как организуем контроль. Кем мы себя будем позиционировать, сколько будем зарабатывать, выходя на новый социальный уровень; будем ли добиваться более высокого статуса и доказывать свое превосходство.
  Честно признаться, мне иногда бывает как-то неловко отвечать своим знакомым на вопрос: "Роман, а чем ты занимаешься?" Потому что когда я говорю, что работаю в продажах, то живо представляю, какие картинки они рисуют у себя в голове. Чаще всего что-то вроде того, что я где-то у прилавка, продаю фрукты на развес или какие-нибудь запрещенные БАДы  Но когда они видят мой автомобиль, их ехидная улыбка быстро исчезает и разговор переходит в русло: "Где ты, говоришь, работаешь?.. В каких-таких продажах?.. А что вы там продаете?.. А че там - есть у вас местечко для меня?"
  Поэтому призываю всех руководителей, работающих в сфере продаж, и тех, кому еще только предстоит ими стать: давайте отстаивать престиж нашей профессии! Давайте благодаря приобретенному опыту и знаниям, выходить на все более высокий профессиональный уровень и формировать только положительное и позитивќное мнение о нас. Призываю всех зарабатывать деньги самим и даќвать возможность это делать своим коллегам и подчиненным, помогать им расти и развиваться. Я за то, чтобы "продажники" заняли заслуженное место в "табели о рангах" разных профессий, и должќность любого сотрудника отдела продаж звучала не менее пафосно, чем маркетолог, pr-менеджер или hr-менеджер.
  Книга, которую вы прочли, не такая, как большинство классических книг на эту тему. Я не рассказываю, как нужно правильно что-то делать. Я рассказываю, как это делаю лично я, со всеми плюсами и минусами, успехами и провалами, с которыми мне пришлось столкќнуться. Я поделился с вами своим опытом и надеюсь, что он будет поќќлеќзен. Недаром говорят: умный учится на своих ошибках, а мудќрый - на чужих...
  В завершение хочу поблагодарить, во-первых, своего руководителя, которого во многом можно назвать соавтором этой книги. И хотя к написаќнию текста он не приложил никаких усилий, зато дал мне много идей, возможностей и навыков. Во-вторых, свою команду, которая дала мне очень много кейсов и опыта - и тогда, когда поддерживала меня, и даже тогда, когда оказывала определенное противодействие новым подходам, которые я внедрял. Ну и, естественно, свою любимую семью, в которой папа (это я) - руководитель отдела продаж, мама - лучший продавец по результатам 2010 и 2011 года в компании, в которой мы работаем, и сын, которому скоро будет год, но который так успешно мной манипулирует, что я уже понимаю, что из него вырастет не только хороший человек, но и полуќчится отличный продавец, хороший руководитель и успешный бизнесмен...
  Мне очень приятно, что вы дочитали эту книгу, если, конечно, не начали ее читать с конца 
  Если у вас возникли какие-то вопросы, пожелания, если хотите как-то прокомментировать прочитанное - пишите на мою электронную почту romanyartsev@gmail.com. Я буду искренне рад пообщаться с вами.
  Все, пока!
  
  
  
Оценка: 8.00*3  Ваша оценка:
Связаться с программистом сайта.

Новые книги авторов СИ, вышедшие из печати:
О.Болдырева "Крадуш. Чужие души" М.Николаев "Вторжение на Землю"

Как попасть в этoт список
Сайт - "Художники" .. || .. Доска об'явлений "Книги"