Кушнеров Сергей Валерьевич: другие произведения.

Управление организацией. Стратегия, структура, системы управления

Журнал "Самиздат": [Регистрация] [Найти] [Рейтинги] [Обсуждения] [Новинки] [Обзоры] [Помощь]
Оценка: 6.00*11  Ваша оценка:
  • Аннотация:
    -Нам необходимо параллельно идущей диагностике, определяющей корректирующие деятельность предприятия тактические шаги, вести монтаж комплекса стратегических инициатив, постоянно внимательно адаптировать наши задачи меняющемуся ресурсному окружению, угрозам поражения этих ресурсов. Конкурентное поле выражено в нашем бизнесе четко и слишком динамично сейчас в своих изменениях. Времени у нас до утра осталось мало, для безошибочного определения своих шагов нам необходимо сейчас постараться аккуратно и скрупулезно пройти все вопросы, отвечая, по возможности, на них быстро и достоверно, - уточнил директор. – Определяя миссию предприятия, выстраивая рабочую программу, мы делаем это не только для тех, кто сегодня уже работает с нами, но и придет к нам для понимания сформулированных нами простых и ясных целей, для принятия основных решений на пути их достижения. -
  
  
  
  
  Содержание
  
  
  Предисловие стр.1
  Введение
   "16 марта 99г. Шокирующая экономика молочной индустрии Владимирской области" стр.3
  Проект "Управление организацией. Стратегия, структура, системы управления" стр.7
  Глава 1. Формулировка видения миссии и общих стратегических целей стр.8
  Глава 2. Анализ внешней среды и условий конкуренции стр.14
  2.1.Определение отрасли деятельности компании стр.16
  2.2.Анализ конкурентной среды стр.20
  2.3.Анализ глобального окружения стр.22
  2.4.Анализ силы соперничества стр.24
  2.5.Выводы стр.29
  Глава 3. Выявление конкурентных преимуществ стр.31
  3.1.Аудит ресурсов компании стр.33
  3.2.Построение и анализ "цепочки ценностей" компании стр.50
  3.3.Выявление устойчивых конкурентных преимуществ стр.51
  3.4.Выявление ключевой компетенции стр.55
  Глава 4. Формирование стратегического набора (портфеля бизнеса компании) стр.57
  4.1.Стратегические зоны бизнеса стр.60
  4.2.Анализ конкурентной позиции стр.67
  4.3.SWOT-анализ стр.69
  4.4.Анализ силы соперничества стр.70
  4.5.Выбор стратегии роста, адаптации и конкуренции стр.71
  Глава 5. Проектирование организационной структуры стр.76
  Глава 6. Разработка систем управления в организации стр.78
  Приложение 1. "О мерах по бесперебойному снабжению сырьем и материалами" стр.79
  Приложение 2. "О системе сбора сырья" стр.84
  Приложение 3. "Основные задачи ОАО "Комбинат молочный "Владимирский"
  на период до 2005г" стр.89
  Приложение 4. Функциональные обязанности
   "Руководитель группы закупки материалов и сырья (молоко)" стр.93
  Приложение 5. Должностная инструкция заместителя генерального директора
  по безопасности стр.94
  Приложение 6. " О мерах по пресечению хищений, мошенничества и воровства" стр.97
  Библиография стр.101
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  Предисловие
  
  В ноябре 1997г, работая директором по развитию бизнеса одной из компаний-лидеров российского чайного рынка, вместе с коллегами уяснил, что всем нам не обойтись без дополнительной специальной подготовки в области менеджмента, финансов и маркетинга. Не откладывая, немедленно принял решение повысить свою квалификацию.
  Выбрав направление "Финансовый менеджмент" в Высшей школе международного бизнеса Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, мне сразу же пришлось столкнуться с чувством, знакомым нам всем с начальной школы - чувством радости познания нового, что сразу приносит плоды.
  Неожиданным по своему содержанию, по своей динамике и мощи оказался для всей нашей группы курс "Менеджмент", курс, который традиционно ведет Ректор Школы профессор Леонид Иванович Евенко. Леонид Иванович поддерживает этот курс учебным проектом "Управление организацией". Выполнение этих разработок открывало нам последовательно все новые и новые ресурсы для успешного администрирования, для приведения наших компаний в состояние готовности к изменениям, которые дарит рынок нам каждый день.
  Использование этих разработок не только требует ответов на вопросы, но и порождает массу технологических приемов, которые оказываются весьма наглядными и интересными для получения полезных экспресс-оценок, особенно в условиях дефицита времени
  Жизнь так сложилась, что уже в процессе обучения в ВШМБ мне было предложено возглавить один из молочных комбинатов.
  Владимирский молочный комбинат лихорадило к этому моменту уже пять лет, предприятие имело крупные долги, продавало свою продукцию ниже себестоимости, потеряло все свои сырьевые зоны, деморализованный коллектив проедал последние активы.
  Это предложение, поступившее мне в ярком для всех нас августе 1998г, с пониманием всей тяжести и серьезности задачи, было согласованно с коллегами и принято мною.
  В этой работе вниманию практичного читателя предлагается четыре из шести аналитических программных блоков с техникой оценки состояния предприятия, оценки перспектив его динамики, рекомендаций по развитию ключевых зон роста.
  Выполнена программа для ОАО "Комбинат молочный "Владимирский" в точном соответствии методическим рекомендациям профессора Л.И.Евенко. Здесь же представлено сопровождение технических рекомендаций фактами реальных событий, реальными документами Владимирского молочного комбината.
  Каждый параграф состоит: во-первых, из соответствующей части методических указаний, во-вторых, из корпоративного этюда, наконец, из полного ответа на вопросы методических указаний на основе данных бизнеса Владимирского комбината.
  Для своего предприятия внимательный менеджер найдет указания, как описать бизнес своей компании, своего подразделения, ответив на все вопросы разработки, сверит их с содержанием отчета, построенного на рабочих примерах Владимирского комбината, сможет предложить руководству интересную структуру отчета или программного блока.
  После четвертого блока представлены еще указания по работе с программой развития компании по двум важнейшим вопросам: "Проектирование организационной культуры", "Разработка системы управления в организации" - которые читателю предлагается разобрать самостоятельно, основываясь на подходах, разобранных в предыдущих четырех параграфах.
  И, наконец, в Приложении представлены некоторые внутренние документы, подготовленные Правлением комбината, которые дадут пример интересующимся менеджерам.
  В завершение, не могу не выразить искреннюю благодарность профессору, д.э.н. Л.И.Евенко, ректору ВШМБ АНХ при Правительстве РФ, своим заместителям по работе на Владимирском молочном комбинате А.В.Скворцову, А.А.Горпинченко, А.Д.Шикунову за помощь, советы и замечания, положенные в основу этой работы.
  
  
  
  
  " 16 марта 1999г
  Шокирующая экономика
  молочной индустрии Владимирской области.
  
  В посткризисный период российской экономики 1998г в молочной отрасли РФ отчетливо стали заметны признаки развивающейся конкуренции с явно выраженными лидерами и явно сформировавшимися группами предприятий по схожим предельным издержкам.
  В рассматриваемой нами Владимирской области перерабатывающие предприятия по предельным издержкам следует разбить на три такие группы:
  первая группа - Владимирский молочный комбинат ("ОАО "Комбинат молочный "Владимирский")*, Юрьев-Польский завод СОМ (ОАО "Юрьевский завод СОМ"), Муромский молочный комбинат (ОАО "Муромский молкомбинат");
  вторая группа - Вязниковский молочный комбинат (ОАО "Вязниковский молкомбинат"), Ковровский молочный комбинат (ОАО "Ковровский молкомбинат"), Собинский молочный комбинат (Лакинское ОАО "Молоко"), Судогодский молочный завод (ОАО "Судогодский молзавод"), Суздальский молочный завод (ОАО "Суздальский молзавод"), Александровский молочный комбинат (АООТ "Алкомп"), Гусевской молочный комбинат (ОАО "Молкомбинат "Гусь-Хрустальный");
  третья группа - Кольчугинский маслосырзавод (ОАО "Комол"), Гороховецкий маслосырзавод (ОАО "Гороховецкий маслосырзавод"), Петушинский молочный завод (ОАО "Молоко), Киржачский молочный завод (ОАО "Киржачский молзавод"), Меленковский молочный комбинат (ОАО "Меленковский молкомбинат"), Камешковский молочный комбинат (ОАО "Молзавод "Камешковский"), Селивановский молочный завод (ОАО "Селивановский молзавод").
  *курсивом обозначены остановившиеся, имеющие серьезные сбои в текущем периоде, планирующие запуск в 1999г. предприятия.
  
  Разрыв между первой и второй группой значительный, он и определяет состояние предприятий в текущем периоде.
  Собинский МК, Александровский МК, Суздальский МЗ, Судогодский МЗ и Гусевской МК в условиях усиливающегося дефицита сырья, оптимально загружая производственные мощности, в полной мере получают выгоду от своего положения. Их показатели постоянных затрат и показатели предельных издержек являются средними по отрасли в области.
  Юрьев-Польский завод СОМ, Владимирский МК, Муромский МК в разной степени испытывают трудности с сырьем, но общая ситуация такова: предприятия в условиях дефицита сырья, в условиях оттока сырья в прилегающие районы и области, не могут в полной мере использовать свои преимущества. Высокий уровень постоянных затрат не позволяет им сегодня использовать самый низкий по области в отрасли уровень предельных издержек.
  В третьей группе - предприятия, имеющие лимиты по переработке сырья на уровне допустимых в сложившихся условиях предложения сырья в их районах и районах, прилегающих к ним, но высокие предельные издержки не позволят этим предприятиям без модернизации добиться высоких экономических результатов.
  Противостояние послекризисным шокам спроса, запаздывание производителей основного сырья с реакцией на меняющуюся конъюнктуру потребовало в прошедшем сезоне от всех управляющих вышеприведенных предприятий понимания новых рыночных условий, способствующих внутригрупповой и межгрупповой координации.
  Прежде всего, сдерживающими рост цен на готовую продукцию факторами могли стать неформальные соглашения между перерабатывающими предприятиями одной или нескольких смежных областей об условиях проводимой контрактации, соглашения о диапазоне цен на закупаемое молоко, соглашения о сезонной структуре планов поставок сырья на перерабатывающие предприятия (в жестком увязывании со всем объемом производства товарного молока хозяйств по сезону). Ни одно из соглашений между предприятиями Владимирской области еще не было заключено.
  Проблема соглашения по цене на однородную продукцию для предприятий любой отрасли всегда связана, прежде всего, с ориентацией каждого из предприятий на собственные издержки и свою рыночную долю.
  Крупные молочные комбинаты из первой и второй групп, имея всегда самые высокие постоянные затраты в отрасли, тем не менее, в силу ряда инженерно-технических и технологических преимуществ, высокого уровня лимитов по переработке сырья, имели и имеют самую низкую ставку удельных переменных затрат.
  Вот почему важным является развитие условий конкуренции (не на протекционистских мерах, а на рыночной основе) в отрасли в первую очередь именно для крупных молочных комбинатов. Именно эта группа предприятий в области сможет не только формально и неформально структурировать рынок, но и в условиях совершенной конкуренции определит наиболее эффективное использование ограниченных ресурсов сырого молока. Низкая ставка переменных затрат крупных предприятий позволит дать высокую цену закупки на сырье - это оптимально увеличит рыночную стоимость сельхозпродукции.
  
  Пессимистические итоги осени 1998г.
  
  Экономическая модель среднего по отрасли молочного комбината имеет низкий уровень предельных издержек. Это прямо указывает на возможность ведения таким предприятием политики ценового лидерства при развитии агрессивной политики заготовки (сбора и сохранения) основного сырья в краткосрочном периоде.
  Методологически, предприятие, имеющее низкую ставку переменных затрат, должно сегодня активно идти на заключение межфирменных соглашений по цене, по разделу долей рынка и т.д. - делать все для бурного разогревания рынка вокруг себя в целом.
  После возникших осенью 1998г шумных сигналов изменения спроса на сырье, на готовую молочную продукцию мы получили сильную реакцию большинства производящих и перерабатывающих предприятий на кажущуюся стабильной конъюнктурную тенденцию.
  Исследования инвестиционного и производственных циклов молочного подкомплекса показали, что плановый период между изменениями в спросе и изменениями в производстве в среднем составляет до шести месяцев. В промежутке, как обычно, дисбаланс выравнивается с помощью изменений в запасах и в заказах.
  В нашей отрасли производство недостаточно синхронизировано со спросом из-за сезонного снижения предложения сырья, из-за недостатка в оборотных средствах для закупки СОМ, СЦМ, из-за разброса в профессиональном уровне операторов рынка, из-за низкой экономической грамотности сельхозпроизводителей.
  Реакция рынка на происшедшие деформации могла развиваться по нежелательным сценариям. Во-первых, краткосрочные изменения спроса могли быть поглощены с помощью изменения запасов, но не перестройки производства и не перестройки структуры цен. Во-вторых, импульсные изменения спроса и малодушие руководства предприятий в условиях стресса могли привести к сбросу избыточного запаса по низким ценам. При продолжающемся ажиотажном спросе можно было ожидать глобальное повышение цен на готовую продукцию на фоне сезонного снижения предложения сырья с догоняющей рынок сырья структурной ценовой перестройкой по всем статьям затрат сельхозпроизводителей.
  Во Владимирской области осенью 1998г сработали все представленные пессимистические сценарии.
  Запасы продукции долгосрочного хранения (масло, СОМ) на ряде предприятий Владимирской области были уже в августе-сентябре ликвидированы на начальном этапе подъема цен, сверхприбыли же на пике спроса достались давальцам, посредникам и торгово-закупочным предприятиям, выравнивание рынка прошло простым манипулированием ценами.
  
  Ассортиментная политика.
  
  Ассортиментная политика предприятий не менялась до наступления зимы, хотя анализ потребительских предпочтений и нарастающий дефицит сырья из-за оттока молока в Москву требовали серьезной структурной перестройки ассортимента.
  Происходило глобальное повышение цен на готовую продукцию: отпускные цены на цельномолочную и кисломолочную продукцию - в 2-2,5раза, на сметану, масло - в 3-3,5 раза, лишь отпускные цены на творог несколько подскочив, замерли до конца зимы.
  Владимирский молочный комбинат, изменив ассортиментную политику, введя бюджетирование подразделений, определив строгий режим экономии, мгновенно реагируя на изменения в спросе в каждом из сегментов номенклатуры молочной продукции, смог снизить точку безубыточности со средней за период январь-август 1998г величины в 23 тонны ежедневной переработки - до 11 тонн уже в октябре и до 6 тонн - в декабре, при этом предельные постоянные издержки были сокращены с 66 коп на 1кг переработанного молока до 35 коп. Уже к концу года более двух третей всего выпуска отгружалось предприятиям города и области, только менее трети всего объема готовой продукции комбинат отправлял в Москву.
  Поднимающаяся кривая спроса на молочную продукцию, увеличивающаяся повсеместно ставка переменных затрат за счет цен на основное и дополнительное сырье, рублевых монопольных цен на упаковку, затрат на ФОТ - сократили к концу 1998г угловую дистанцию между кривыми предельных издержек крупных и малых перерабатывающих предприятий отрасли.
  Все это привело к схождению себестоимости и цен на готовую продукцию, общему увеличению долей рынка и обозначило возможность перераспределения долей рынка после возврата кривой спроса к послеажиотажному ожиданию.
  К началу 1999г стало ясно, что при любых исходах развивающихся сценариев конъюнктуры в отрасли, истощение запасов и сближение кривых предельных издержек ведет лишь к улучшению условий для возникновения отраслевой кооперации.
  Важным для крупных предприятий, в первую очередь для комбинатов, явилось то, что экономически они оказались в ноябре-декабре 1998г ближе к захвату чужих долей рынка, чем другие предприятия, пусть с лучшей в краткосрочном плане экономикой.
  В октябре 1998г службой сбыта Владимирского молочного комбината было сделано предположение, что неэластичность по доходу части ассортимента предприятий молочной перерабатывающей индустрии в послекризисный период приведет к временному фиксированию высоких цен на эту продукцию, в дальнейшем - к резкому расслоению ассортимента на неэластичную, недорогую продукцию короткого срока хранения и эластичную продукцию с различными сроками хранения, цены на которую возможно и начнут несколько снижаться после прохождения дистанции шокового спроса.
  Служба сбыта рекомендовала сделать упор в зимней производственной кампании на выпуск сметаны краткосрочного хранения в пластиковых стаканчиках, цельномолочной и кисломолочной продукции краткосрочного хранения в полиэтиленовых пакетах, сохранив на начало весенне-летнего сезона дефицитную высечку для упаковок типа "Пюр-Пак", монопольные цены на которую стали стремительно расти. Ассортимент комбината дополнялся продукцией других предприятий Владимирской области. Эту продукцию в краткосрочной перспективе было экономически выгоднее закупать для наполнения ассортимента, чем производить на своем комбинате.
  
  Вопрос образования оборотных фондов.
  
  Очевидной, также, стала уникальная для крупных предприятий в наступивший критический момент структурных нарушений в отрасли возможность перевести имеющийся натуральный капитал в оборотный.
  Молочные комбинаты (службы главного механика и службы сбыта), ставящие перед собой серьезные задачи, должны суметь в текущем весенне-летнем периоде 1999г агрессивно реализовать застывшее оборудование появляющимся повсюду "диким" перерабатывающим цехам, "осознавшим необходимость организации первичной переработки молока" сельхозпредприятиям, перерабатывающим предприятиям описанной выше третьей группы по предельным издержкам, испытывающим не только недостаток в оборудовании, но и в запчастях, а также в высоком уровне обслуживания.
  Высвобожденные средства необходимо направлять на формирование оборотных фондов для закупки основного и дополнительного сырья, расчетов с сельхозпроизводителями, создания резервных фондов (например, фондов текущего ремонта и т.д.), фондов, гарантирующих лизинговые операции по поставке нового высокотехнологичного оборудования.
  Техническим комитетом Владимирского молочного комбината зимой 1999г была подготовлена Программа инженерно-технической реконструкции предприятия для выполнения планов производственных кампании 1999г и 2000г. В рамках Программы по бесперебойному снабжению предприятия основным сырьем, подготовленной дирекцией комбината, отделом сбыта совместно со службой главного механика начала осуществляться продажа неиспользуемого и не планируемого к использованию в 1999-2001гг не введенного в эксплуатацию, находящегося в монтаже, демонтированного и подготовленного к продаже оборудования: линия по производству творога, резервуары, охладители, заквасочники. Вырученные средства направляются на формирования фонда для закупки сырья и полуфабрикатов, на проведение текущего ремонта котельной, компрессорной, холодильных камер.
  
  Вопросы интеграции отрасли.
  
  Процесс перераспределения капитала в отрасли, некоторые региональные аспекты запуска и поддержки администрациями местных переработчиков, неснижаемый объем потребления молочной продукции говорят о стратегической необходимости для ряда крупных комбинатов переходить на увеличение закупок полуфабрикатов: сливок, творога нежирного, обрата.
  При таком положении дел ряд районных, бывших низовых, заводов, выполняя планы поставки вышеперечисленных полуфабрикатов, смогут увеличить налогооблагаемую базу для поддержки местных бюджетов. Предприятия социальной сферы этих же районов станут гарантированными потребителями широкой номенклатуры молочной продукции комбинатов.
  В 1999г крупные комбинаты должны оперативно воссоздавать отраслевые вертикальные связи за счет более полного, комплексного сотрудничества: помощь в поставках запчастей, покупка и продажа оборудования, совместное использование транспортных служб, использование технологий снижения издержек и повсеместной экономии, помощь в обслуживании оборудования, передача передовых методов использования сырья и средств маркетинга.
  Необходимо понимать, что начавшийся в 1998г процесс глобализации отрасли (Лианозовский, Царицынский, Нижегородский комбинаты группы "Wimm-Bill-Dane" (РФ), "Ehrmann" (Германия), "Campino" (Испания), "Danon" (Франция)) оттянет уже в 1999г крупные объемы дефицитного сырья от дилетантов и неорганизованных переработчиков Владимирской и других областей Центрального экономического района к крупным и консолидированным предприятиям, восстанавливая, таким образом, естественную привлекательность молочных комбинатов для крупных инвесторов.
  Интегрируясь вертикально, переработчики укрупняют свой бизнес, делают его самораскручивающимся, получают широкие возможности для сотрудничества с крупными промышленными компаниями, с инвестиционными компаниями, работающими с перспективными производственными секторами.
  Дальнейшее развитие перерабатывающей отрасли в условиях ограниченности сырьевых ресурсов, необходимости длинных пассивов для восстановления в ней вертикальных связей - в конце концов, приведут к окончательному переходу к системе доминирующих крупных финансово-промышленных компаний регионального, федерального и транснационального уровней. Процесс этот идет и будет идти на естественном для АПК РФ фоне появляющихся амбициозных малых переработчиков, обслуживающих ограниченное число производителей сельхозпродукции.
  Постоянно подпитываемая новыми производителями молока и новыми переработчиками идущая глобализация отрасли задает высокопрофессиональные отношения, что, существенно сокращая операционные затраты, исправляет ошибки проведения приватизации не на отраслевых принципах".
  
  Закончив и подписав подготовленное в Совет Директоров послание о состояния дел в отрасли, директор Владимирского молочного комбината, вспомнил как сложно и неоднозначно шел коллектив к пониманию не только состояния отрасли, но и места в нем ОАО "Комбинат молочный "Владимирский", как непросто преобразовывался коллектив, как иногда медленно, но качественно менялось в коллективе представление о необходимых сложных решениях, затронувших годами утвердившиеся приоритеты и законы.
  
  
  
  Проект "Управление организацией.
  Стратегия, структура, системы управления"
  
  Цель проекта:
  Работа над проектом призвана выработать у читателей навыки применения теоретических знаний в области общего и стратегического менеджмента к решению практических проблем развития деловых российских организаций и их адаптации к современной среде бизнеса.
  
  Методика работы.
  Проект выполняется на основе индивидуальной или групповой работы. В последнем случае рекомендуется распределить роли: первого руководителя, руководителей служб маркетинга, финансов, производства, управления человеческими ресурсами, директоров отделений и т.п., в зависимости от характера и структуры организации.
  Читатели выбирают организацию, которая служит объектом анализа и совершенствования.
  Это может быть:
  1) реальная организация, которая известна одному или нескольким членам группы по практической работе.
  2) вновь создаваемая или гипотетическая организация,
  3) организация, описанная в case study.
  
  Задача состоит в том, чтобы:
  во-первых, описать и проанализировать характеристики организации, различные аспекты ее деятельности, используя изученные теоретические положения в области менеджмента;
  во-вторых, выявить и сформулировать проблемы данной организации и предложить способы и конкретные направления их решения.
  
  Задания.
  В процессе работы над проектом выполняются задания по определению стратегии, структуры, системы управления.
  Задание 1. Формулировка видения миссии и общих стратегических целей компании
  Задание 2. Анализ внешней среды и условий конкуренции.
  Задание 3. Выявление конкурентных преимуществ.
  Задание 4. Формулировка стратегического набора (портфеля бизнеса) компании.
  Задание 5. Проектирование организационной культуры.
  Задание 6. Разработка системы управления в организации.
  
  По каждому заданию читатели могут практически использовать методические рекомендации для его выполнения, которые призваны дать общую основу для рассмотрения проблем. Не следует стремиться к скрупулезному ответу на каждый из вопросов, поставленных в задании. Изложение должно быть максимально конкретным и приближенным к специфике рассматриваемого предприятия.
  Проект в целом может охватывать все задания или содержать некоторые изъятия.
  Требуемая степень полноты ответа на поставленные вопросы определяется с учетом характера объекта исследования и времени на выполнение проекта.
  Результаты по выполнению каждого из шести заданий необходимо обсуждать на рабочих группах или комиссиях, протоколом оформлять вопросы по содержанию выполненного задания и после этого, ответив на вопросы, возникшие при обсуждении, представить в исполнительный или высший орган компании отчет о выполненной работе.
  
  
  
  
  
  
  
  Глава1.
  
  Формулировка видения миссии и общих стратегических целей.
  
  Цель проекта.
  Определить предназначение, философию и направления развития компании на основе формулировки ее миссии, стратегических целей и задач в качестве основы построения корпоративной стратегии. Использовать эти формулировки для выработки и определения функциональных стратегий. Положить миссию, уточняя ее и корректируя, в основу определения отрасли, деятельности, формирования стратегий бизнес-единиц, функциональных подразделений.
  
  Этапы выполнения проекта.
  
  1.Общая характеристика компании.
  1.1.Краткая история компании или идея ее создания. Какая компания рассматривается - реальная, гипотетическая?
  1.2.Область деятельности; местоположение, адрес; форма собственности, степень самостоятельности; размер; номенклатура и объем выпускаемой продукции, услуг; численность работающих; основные финансовые показатели; другие важные характеристики. Относится ли предприятие к категории крупных, средних или мелких?
  1.3.Статус организации: является ли она самостоятельной или входит в более крупную хозяйственную структуру?
  
  2."Жизненный цикл" организации.
  2.1.Стадия. На какой стадии "жизненного цикла" находится компания как организация: создание, развитие, зрелость, старение, ликвидация?
  2.2.Проблемы. Какие главные проблемы вытекают для компании из специфики конкретной стадии жизненного цикла, на которой она находится?
  
  3.Формулировка миссии.
  3.1.Видение. Охарактеризовать в общем виде "видение" будущего компании, ее желательного состояния и перспектив развития компании при благоприятном стечении обстоятельств. В случае существенной зависимости от неопределенности внешней среды построить несколько "сценариев" будущего развития компании. Выбрать наиболее вероятный сценарий.
  3.2.Миссия. Определить каково предназначение и "сверхзадача" компании? Что она призвана дать собственникам, потребителям, сотрудникам, партнерам, обществу, местному сообществу? Каковы территориальные (географические) сферы и границы ее будущей деятельности? На какие рубежи с точки зрения ее позиции (в отрасли, регионе, отношении конкурентного статуса и т.п.) она должна выйти в будущем? Сформулировать суть миссии для сотрудников и широкой публики в виде общей формулировки и/или набора хорошо воспринимаемых "принципов фирмы".
  3.3.Общая стратегическая цель. Определить "горизонт стратегического планирования", соответствующей специфике предприятия. Сформулировать "общую стратегическую цель" как прагматическую конкретизацию "границ" и миссии, содержащую более конкретную характеристику предмета деятельности компании, а также показателей, по которым оценивается достижение результатов этой деятельности. Дать перечень принципов, правил, составляющих политику компании, способствующую реализации ее стратегии. Возможно сочетание миссии и общей стратегической цели в единой формулировке.
  
  
  
  
  
  
  
  
  16 сентября 1998г только что назначенный Советом Директоров ОАО "Комбинат молочный "Владимирский" для вывода предприятия из кризиса и решения вопросов развития новый директор и впервые введенный в штат предприятия приглашенный заместитель по развитию обсуждали и анализировали в гостинице "Владимир", где они остановились в незнакомом городе на первое время, информацию, полученную вживую от работников предприятия комбината, от тех, с кем им теперь придется идти, идти к решению всех наболевших проблем.
  -То, что мы определили по обширной информации данных управленческого учета, полученной Советом директоров, не просто недостаточно, но в ряде случаев, очевидно, неверно. Технические параметры безубыточности на уровне 26-30 тонн молока ежедневной переработки, видимо, тоже неверны. Ассортимент, поддерживаемый производством не эффективен, производство выпускает то, что удобно и масштабно для него, но неоднозначно экономически выгодно. Необходимо срочно провести диагностику микроэкономики нашего предприятия, посмотреть окружение нашего бизнеса и только после этого аккуратно и четко определить нашу тактику и стратегию, - предложил зам по развитию.
  -Нам необходимо параллельно идущей диагностике, определяющей корректирующие деятельность предприятия тактические шаги, вести монтаж комплекса стратегических инициатив, постоянно внимательно адаптировать наши задачи меняющемуся ресурсному окружению, угрозам поражения этих ресурсов. Конкурентное поле выражено в нашем бизнесе четко и слишком динамично сейчас в своих изменениях. Времени у нас до утра осталось мало, для безошибочного определения своих шагов нам необходимо сейчас постараться аккуратно и скрупулезно пройти все вопросы, отвечая, по возможности, на них быстро и достоверно, - уточнил директор. - Определяя миссию предприятия, выстраивая рабочую программу, мы делаем это не только для тех, кто сегодня уже работает с нами, но и придет к нам для понимания сформулированных нами простых и ясных целей, для принятия основных решений на пути их достижения. -
  
  Общая характеристика
  ОАО "Комбинат молочный "Владимирский"
  
  Наименование предприятия: ОАО "Комбинат молочный "Владимирский" (в дальнейшем в тексте - ОАО "КМВ").
  Почтовый адрес: 600020, РФ, г.Владимир, ул.Лермонтова, 8
  Уставный капитал: 16"700 руб.
  Распределение имущества по формам собственности: частная - 100%.
  Производственное направление: переработка молока.
  Стоимость основных средств 41"925"000 руб.
  Комбинат был образован в 1932г.
  В 1955г был построен новый завод мощностью переработки 25 тонн молока в сутки и 2 тонны мороженого.
  В 1974г была проведена Программа реконструкции и расширения комбината с увеличением мощности на 70 тн цельномолочной продукции в смену.
  В настоящий момент предприятие имеет возможность перерабатывать 92 тн молока в смену в пересчете на молока базисной жирности, производить 12,5 тн масла в сутки.
  Сменность работы, сутки/год: 2/600
  Количество работающих на 01.10.98г: 300 раб.
  В Советском периоде предприятие перерабатывало сырье, поставляемое с низовых заводов в районах области в с.Старый двор, пгт Боголюбово, пгт Борисовкое, г. Суздале, а также с заводов из г.Судогда, г.Александрова, г. Кольчугино.
  С 1992г сырьевая база предприятия разошлась по самостоятельно развивающимся районным заводам и комбинатам, проблемы поставки молока на комбинат стали иметь постоянный характер.
  ОАО "Комбинат молочный "Владимирский" входил в разработанную в перестроечное время Федеральную Программу "Дети России". Как и большинство предприятий, получив фонды для строительства помещений под новые цеха из-за недофинансирования, не закончил капитальное строительство и не может разместить на своей территории находящиеся под контролем МСХП РФ технологические линии и производственное оборудование для производства детских творожных изделий и молочной продукции.
  Предприятие производит и имеет возможность производить широкий ассортимент готовой продукции: молоко 3,2%, молоко 2,5%, кефир 2,5%, бифидок 2,5%, ряженка 4%, йогурт 4%, кефир 3,2%, сметана 20%, сметана 15%, масло "Крестьянское", "Вологодское", "Владимирское", творожные изделия, казеин технический, сливки 10%.
  В 1998г произведено цельномолочной, кисломолочной, сырково-творожной продукции - на сумму 9"116"693 руб, масла - на сумму 2"885"704 руб.
  Финансово-хозяйственная деятельность предприятия убыточна.
  Затраты на 1 рубль товарной продукции в первом полугодии 1998г составили 1руб 12коп.
  Фонд заработной платы составляет 150 тыс. рублей (без начислений).
  Задолженность по зарплате на начало второго полугодия 1998г составляла 3 месяца.
  Предприятие можно отнести к разряду крупных переработчиков в Центральном районе РФ.
  Комбинат более половины выпускаемой продукции поставляет в г.Москву, Подмосковье. Остальная продукция продается в гг. Муроме, Коврове, Владимире, других городах Владимирской области.
  ОАО "Комбинат молочный "Владимирский" является самостоятельной структурой, не входит ни в ФПГ, ни в другие ассоциации и др.
  
  
  Жизненный цикл организации.
  
  Предприятие как организация находится в настоящий момент на стадии старости: происходит затухающее использование накопленных инженерно-технических решений и технологических концепций в застывшем натуральном капитале, конкурентный ресурс которого сокращается.
  У предприятия отсутствуют технические и технологические решения задач стерилизации сырья и упаковки сохраненной продукции, экономичной глубокой переработки сырья: казеин, твердые сыры, казеинат натрия.
  Рынок требует других видов упаковки, узнаваемой упаковки готовой продукции, широкого ассортимента не только жирной, но и нежирной белковой продукции, возникли иные потребительские предпочтения к хранению продукции.
  Выручка предприятия от производимой продукции, низкий объем добавленной стоимости предприятия, являющийся прямым следствием снижения выпуска продукции глубокой технологической переработки сырья - неадекватны существующим расходам предприятия, его высоким постоянным затратам.
  Потребительский рынок уже не оценивает Владимирский молочный комбинат как флагман среди предприятий перерабатывающей молочной промышленности области. Руководители предприятия и трудовой коллектив долгое время считали проблемой не отсутствие темпов культурного роста коллектива в целом, а сокращение оборотных активов и отсутствие "доброго дядюшки" с острым желанием вложить деньги в предприятие.
  Раздробление отраслевой базы предприятия после 1992г, нежелание понимать новые условия функционирования в рыночных условиях привело к главной проблеме - снижению объемов сырья, поставляемого на комбинат.
  
  Формулировка миссии
  
  В связи с существующими особенностями развития молочного подкомплекса АПК РФ для ОАО "КМВ" видится четыре возможных сценария:
  1.Выход предприятия на безубыточный уровень в 12"000тн перерабатываемого сырья в год, фиксирование на нем до 2001г. Впоследствии скатывание к 10"000-8"000 тн в год переработки сырья за счет резкого отставания в жизненных циклов используемых технологий существующей организацией, наконец - ликвидация предприятия.
  2.Выход предприятия на уровень 20"000 тн переработки в год, вялое инвестирование в текущий ремонт, в поддержку технологического ресурса, возможно функционирование со снижающейся доходностью до 2005г, наконец - ликвидация.
  3.Выход на уровень 20"000 тн переработки, развитие технологического уровня - увеличение экономичности и глубины переработки сырья; смена конфигурации отношений с хозяйствами, конструирование интеграционных схем с поставщиками и переработчиками сырья - увеличение гарантированных объемов поставок молока.
  4.Выход на уровень 25"000 тн переработки, оптимизация инженерно-технической архитектуры, развитие технологического уровня - увеличение экономичности и глубины переработки сырья; смена конфигурации отношений с хозяйствами, использование интеграции с поставщиками и переработчиками сырья - увеличение гарантированных объемов поставок молока, накопление оборотных активов предприятия - развитие собственной торговой сети, развитие международных отношений в вопросах лизинга оборудования и технологий для осуществления резкого агрессивного поведения на рынке.
  Наиболее вероятным сценарием в настоящий момент считаем именно третий сценарий.
  Сценарий Љ 4 - вероятная модель сценария как горизонт стратегического планирования.
  Предназначение предприятия
  -для акционеров (собственников) предприятия - повышение доходности по акциям предприятия, например до 6-10 ам.долларов на акцию (ок. 600-1"000 тыс.ам.долл. чистого дохода),
  -для сотрудников предприятия - своевременная выдача зарплаты на уровне московских окладов, например, средняя по заводу ок. 2000 руб,
  -для поставщиков предприятия - увеличение закупочных цен, увеличение объемов закупок, увеличение авансовых платежей, сокращение сезонных издержек, связанных с отсутствием оборотных активов предприятия,
  -для потребителей предприятия - повышение качества продукции, снижение цен продаж, увеличение ассортимента готовой продукции, возможность увеличения сроков по получению товара в кредит, улучшение культуры обслуживания,
  -местное сообщество - увеличение объемов уплачиваемых местных налогов, своевременное уплата налогов, продажа продукции с брэндами местного происхождения, усиление роли предприятия в вопросах привлечения клиентов в туристическую зону области, снабжение предприятий социальной сферы, снижение наценки на продукцию, реализуемую в городе и области,
  -общество - отраслевой баланс, наиболее полное удовлетворение потребителей широким ассортиментом высококачественной молочной продукцией: качественных высокожирных кисломолочных продуктов, низкожирных высокобелковых цельномолочных продуктов.
  Для решения задач предприятия в контексте сценария Љ 3 необходимо функционирование в следующих географических зонах: Ивановская, Владимирская, Рязанская, Московская области, г. Москва, страны Восточной Европы, азиатские страны СНГ.
  Комбинат в рамках развития по сценарию Љ 3 обязан попасть в следующий тезисный формат:
  1."ОАО "КМВ" - лидер среди перерабатывающих предприятий молочного подкомплекса во Владимирской области".
  2."Известное всей России масло сливочное (82% жирности) "Владимирское" - лучшее по качеству сливочное масло".
  3."ОАО "КМВ" - создатель и лидер Владимирского торгово-кредитного союза (ВТКС), объединившего крупнейшие предприятия молочного подкомплекса Владимирской области в систему снабжения молочной продукцией".
  4."ОАО "КМВ" - лидер по использованию технологий молочной промышленности для решения вопросов эффективного кормления в мясомолочном животноводстве".
  Суть миссии (принципов) для сотрудников предприятия можно выразить так:
  1."Повышать объем переработки сырья каждую неделю на один процент".
  2."Экономия сырья и прибыльность ассортимента - главные задачи настоящего момента".
  3."Зарплата работников предприятия - всегда вовремя".
  4."Лаборатория ОАО "КМВ" - ведущий эксперт в вопросах кормления молочного поголовья в области".
  5."Масло "Владимирское" - лучшее в стране".
  Широкой публике могут быть открыты лишь следующие, известные персоналу предприятия, принципы:
  1."ОАО "КМВ" - лучший в области".
  2."ОАО "КМВ" и Владимирский торгово-кредитный союз (в дальнейшем в тексте - ВТКС) - лучшие партнеры СХП".
  3."Продукция ОАО "КМВ" - самая качественная и доступная".
  4."ОАО "КМВ": каждый месяц - новый продукт для покупателя".
  5."ОАО "КМВ" - самое качественное обслуживание".
  
  Ниже приведены экономические показатели, фиксирующие цели краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективы в рамках определенной миссии предприятия:
  
  Показатели 2000г 2001г 2005г
  Объем переработки, тн/год 12"000 20"000 25"000
  Балансовая прибыль, руб 0 5"000"000 25"000"000
  ФОТ, руб/месяц (без начислений) 150"000 250"000 400"000
  Ассортимент, ед видов продукции 15 30 50
  Поставщики, кол-во предприятий 10 20 30
  Потребители, кол-во предприятий 400 600 800
  Затраты на 1 руб товарной продукции, руб 1,00 0,90 0,85
  Производство сливочного масла, тн/год 200 400 600
  Объем продукции на складах ВТКС, руб/день 2"000"000 4"000"000 6"000"000
  
  Для понимания окружения бизнеса предприятия необходимо учитывать, что специфика комбината заключается в его функционировании в тесном конкурентом поле других переработчиков во Владимирской области:
  1 группа: Суздальский молочный комбинат, Юрьев-Польский завод СОМ, Лакиский молочный комбинат
  2 группа: Александровский молочный комбинат, Гусевской молокозавод, Судогодский молокозавод.
  Наряду с увеличивающимися темпами сужения сырьевой базы в области налицо снижение продуктивности поголовья и увеличение вывоза сырья из области в Подмосковье и Москву не только в периоды пикового сезонного спроса, но и в ранее спокойные в этом отношении месяцы. Ввоз готовой продукции московских молочных комбинатов сокращает возможности для владимирских предприятий удовлетворять изменяющиеся предпочтения потребителей и к срокам хранения продукции и к ее внешнему виду.
  Поэтому основными задачами предприятия в среднесрочной перспективе становятся:
  1.Развитие отношений с районными администрациями Владимирской и прилегающих областей.
  2.Решение проблем снабжения предприятий социальной сферы указанных выше районов готовой продукцией ОАО "КМВ" из сырья, поступающего из этих районов.
  3.Решение вопроса безотходного производства молочной продукции за счет применения молочной сыворотки для кормления мясомолочного поголовья КРС, поголовья свиней.
  4.Обязательное увеличение числа постоянных поставщиков за счет активной, агрессивной работы в соседних областях.
  5.Постоянное снижение себестоимости готовой продукции за счет расширяющейся программы повсеместной экономии ресурсов предприятия: материалозатрат, энергозатрат.
  6.Увеличение продаж готовой продукции за счет расширения ассортимента, увеличения сроков хранения за счет более дисциплинированного соблюдения вопросов технологии производства.
  Из всего, перечисленного выше, составим перечень первоочередных производственных задач предприятия:
  1.Производство молочной продукции.
  2.Производство кормовой сыворотки из отходов производства.
  3.Постоянное консультирование потребителей кормовой сыворотки по вопросам кормления и кормопроизводству в СХП (за счет усиления лаборатории предприятия зоотехниками и ветеринарами).
  4.Создание ВТКС как заменителя складов Госрезерва и складов комбината.
  5.Предложение услуг по глубокой переработке и хранению сырья и полуфабрикатов, производимых на малых перерабатывающих предприятиях в районах области.
  
  
  Производственная
  задача комбината Собирать и перерабатывать для продажи молоко в объеме не менее 20"000 тонн ежегодно, обеспечивая рост, доходность и устойчивую конкурентоспособность компании на рынках РФ, СНГ.
  
  Миссия
  Компании
  МЫ СОБИРАЕМ КАЧЕСТВЕННОЕ МОЛОКО
  И ДЕЛАЕМ ДЛЯ ВАС КАЧЕСТВЕННУЮ МОЛОЧНУЮ ПРОДУКЦИЮ.
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  Глава2.
  
  Анализ внешней среды и условий конкуренции.
  
  Цель проекта.
  Выявить и проанализировать отрасль, в которой компания осуществляет свой бизнес, ее конкурентную среду, среду прямого действия и глобальную среду, среду косвенного действия, включая выявление потребителей, конкурентов, поставщиков и др., с целью оценки силы и направлений соперничества, а также анализа политических, экономических и других факторов, определяющих условия ведения бизнеса.
  1.Определение отрасли деятельности компании.
  1.1.Технологическая цепочка. Составьте продуктовый ряд, схему крупных видов деятельности, результаты которых (продукция, услуги0 образуют взаимосвязанную технологическую цепочку, в которой находится определенная продукция, услуга, которая способствует реализации миссии, общей стратегической цели, компании. Определите место компании в продуктовом ряду, ее отраслевой, подотраслевой, вид деятельности. Дайте более детальную характеристику той части технологической цепочки, которая относится к сегменту деятельности компании, выявите смежников, которые создают условия успешной деятельности компании, выступая поставщиками всей необходимой ей продукции, а также разнообразных услуг. Какие элементы технологической цепочки могут в наибольшей степени влиять на прибыльность и успех компании в конкуренции. Какие структурные изменения могут произойти в этой цепочке.
  1.2.Отрасль деятельности. Охарактеризуйте выявленную отрасль деятельности как группу компаний, производящих аналогичную или взаимозаменяемую продукцию. Какова в общих чертах позиция компании в отрасли. Является ли она достаточно прочной?
  1.3.Жизненный цикл и структура отрасли. Определите, на какой стадии развития находится отрасль: зарождающаяся, зрелая, стареющая. Является ли отрасль неструктуризованной (состоящей из мелких и средних предпринимателей), глобальной (с доминированием транснациональных коопераций), естественной монополией, ординарно конкурентной, состоящей из крупных и/или средних компаний, известных друг другу, которые делят между собой рынок.
  1.4.Привлекательность отрасли. Оцените степень привлекательности отрасли с точки зрения: потребителей и рынка, факторов конкуренции, барьеров вхождения в отрасль и ухода из нее, поставщиков, технологий. Анализ целесообразно осуществлять как по отрасли в целом, так и по отдельным стратегическим зонам бизнеса и их группам.
  
  2.Анализ конкурентной среды.
  2.1.Потребители. Охарактеризуйте потенциальных потребителей продукции или услуг компании: организации (отраслевая принадлежность, размер), группы индивидов (социально-демографические характеристики, уровень доходов и т.п.). Каковы причины и мотивы потребления ими продукции и услуг предприятия? Каково территориальное расположение и степень разнообразия рынка потребления вашей продукции и услуг? Какова емкость рынка и динамика спроса?
  2.2. Конкуренты. Какие компании являются главными конкурентами предприятия. Каковы их сильные и слабые стороны. Насколько агрессивны и опасны для данного предприятия их конкурентные преимущества по сравнению с вашими.
  2.3.Поставщики. Каковы главные источники поступления основного капитала, финансовых средств, сырья, оборудования и других ресурсов для предприятия (трудовые ресурсы)? Каковы основные проблемы и трудности в получении и доставке ресурсов.
  2.4.Законы и государственные органы. Насколько отрасль деятельности предприятия подвержена государственному регулированию? Какова степень монополизации отрасли? Имеются ли вышестоящие государственные органы по отношению к вашей компании? Какие возможности, проблемы, или трудности создает для компании государственное регулирование, включая лицензирование, налогообложение, квотирование и т.п.
  2.5.Местная среда. Где расположена компания? Как это влияет на ее деятельность? В какой степени она зависит от местных органов самоуправления, специфики населенного пункта, региона? Влияют ли на ее деятельность криминогенные факторы.
  
  
  
  3.Анализ глобального окружения.
  3.1.Осуществление PEST-анализа: (политика, экономика, социальная среда, технология). Составьте перечень всех возможных воздействий по каждому направлению. Оцените последствия, силу, значимость и длительность воздействия каждого фактора. Проанализируйте воздействия по степени их значимости, выделите наиболее сильные воздействия. Дайте общую оценку ("сценарий") воздействий с точки зрения нестабильности и изменений (позитивных и негативных).
  3.2.Политические факторы: Какие возможности и угрозы для данного бизнеса создает динамика политической ситуации? Каковы главные события (с акцентом на будущее), которые могут сильно повлиять на деятельность компании?
  3.3.Состояние экономики: каково влияние общей экономической ситуации в настоящее время и в динамике на перспективы рассматриваемого бизнеса? Каковы наиболее существенные недавние или ожидаемые события в экономике (по содержанию, по времени, по созданию новых возможностей и угроз и т.п.), которые кардинально влияют или могут повлиять на деятельность предприятия.
  3.4.Социально-культурные особенности. Что ждут люди от данного предприятия и каковы их главные проблемы на сегодня? В чем состоят особенности социального, демографического, этнического, культурного, местного, политического свойства, которые должны учитываться в работе с персоналом данного предприятия.
  3.5.Научно-техническая среда. В какой степени данный бизнес зависит от нововведений (технических, организационных и др.) и от изменений? Насколько динамичны темпы научно-технического прогресса в данной отрасли? Какова доля функции НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ) в деятельности предприятия (по уровню затрат, численности персонала и т.п.). Откуда поступают новые идеи, технологические и конструкторские новшества в отрасли и на предприятие? Имеются ли конкретные внешние организации, которые содействуют научно-техническому развитию данного бизнеса и имеют ли они с ним постоянные связи?
  
  4.Анализ силы соперничества.
  Провести анализ в разрезе отдельных бизнес-единиц и предприятия в целом соперничества на основе оценки и выявления "пяти сил Портера".
  4.1.Новые конкуренты. Оценить угрозу появления новых конкурентов, создающих препятствия на пути действия и проникновения на рынок анализируемого предприятия.
  4.2.Поставщики. Оценить силу поставщиков с точки зрения их способности торговаться, влияя на доступ к ресурсам и затраты на их приобретение.
  4.3.Покупатели. Оценить силу покупателей с точки зрения их способности торговаться, влияя на заключение заказов на поставку и на цену реализуемой продукции.
  4.4.Товары-заменители. Оценить опасность появления товаров-заменителей по отношению к товарам, предлагаемым данным предприятием.
  4.5.Интенсивность соперничества. Оценить интенсивность соперничества с конкурентами в отрасли с точки зрения их мощностей, имиджа, качества товара и т.п. использовать предыдущие данные анализа и другую информацию.
  4.6.Выводы. Использовать результаты анализа для оценки привлекательности бизнеса, а также возможностей и угроз и для выработки стратегий роста, адаптации и конкуренции.
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  Заканчивалась первая неделя, как на Владимирском молочном комбинате появился новое руководство.
  Назначенное на 17.00 расширенное Правление было собрано. Рассаживаясь за столом, заместитель директора по материально-техническому снабжению, исполняющий обязанности начальника производства и главный инженер, осторожно перешептываясь, понимали, что новый руководитель и его зам по развитию, совместивший за эту неделю еще и должность зам по сбыту из-за увольнения прежнего руководителя по всем понятным причинам морального характера, не зря собрали их после рабочего дня, не зря раздали для ознакомления по пять листков, плотно заполненных текстом с редко ранее встречавшимся словом "миссия".
  Немного опоздавшие зам по финансам и главный бухгалтер были в недоумении, зачем они были позваны на совещание, вопросы которого никогда ранее не только не входили в их компетенцию, но и мнение по которым никогда не интересовало высшее руководство.
  Для выступления по вопросу определения первоочередных мероприятий по выводу предприятия из кризиса слово было представлено заместителю по развитию.
  -Как видите, коллеги, задачи, которые поставлены перед нашим предприятием акционерами, неразрывны с задачами, которые нам поставила сама жизнь.
  Пришло время восстановить репутацию нашего предприятия, поднять производственную дисциплину, повысить ответственность каждого работника за результаты его работы. Время получать зарплату прошло, пора понять, что ее необходимо зарабатывать.
  Сегодня здесь нам всем необходимо ясно понять, что произошло с нами к сегодняшнему дню, что случилось с нашими смежниками, где наши соперники-конкуренты, как на все это влияет время, в которое мы живем.
  Каждый из приглашенных и все вместе мы должны понять, во-первых, Что может сделать нас конкурентоспособными, лучшими в нашей отрасли, в нашем деле, во-вторых, Как Долго сможем мы быть лучшими в этом, и в-третьих, Что лучшее мы должны развивать в себе, чтобы быть готовыми к тому времени, когда наши конкуренты начнут настигать нас в нашей привлекательности для нашего покупателя.
  Каждый: главный инженер, начальник производства, зам по снабжению, зам по сбыту, зам по финансам, главный бухгалтер - должны понять, что дует нам в спину, что дует нам в лицо, понять какие есть у нас резервы и где у нас сложилось опасное положение вещей. Все это необходимо нам найти и в технологии, и в инженерно-техническом состоянии нашего производства, и в снабжении, и в структуре нашего капитала, во всем, что можно назвать Владимирский молочный комбинат.
  Определив это пространство, мы пойдем дальше в расчете наших действий, - закончил выступающий.
  I.Определение отрасли деятельности компании.
  
  Технологическая цепочка.
  
  1.Блок "Производство сырья молока".
  
  Подуровень "Ресурсы"
  
  
  Потребление ГСМ
  
  Потребление агрохимии
  Потребление э/энергии и газа
  
  
  Подуровень "Деятельность"
  
  Производство зерновых
   Производство кормосмесей Кормление молочного поголовья
  
  
  
  Доение поголовья
  
  
  2.Блок "Заготовка молока".
  
  
  Сбор молока
  
  Поставка молока на перерабатывающее предприятие
  
  
  3.Блок "Производство молокопродуктов".
  
  Подуровень "Ресурсы"
  
  
  Потребление упаковочных материалов
  
  Потребление вспомогательных материалов
  Потребление дополнительного сырья
  
  
  Подуровень "Деятельность"
  
  
  Производство молочных продуктов
  Отходы от производства молочных продуктов
  
  
  4.Блок "Продажа молокопродуктов".
  
  
  
  Продажа готовой продукции
  
  
  Отгрузка молочной сыворотки в СХП
  Услуги по контролю за кормлением поголовья отходами от переработки молока.
  
  
  ОАО "Комбинат молочный "Владимирский" занимается заготовкой сырья, поставкой сырья на приемку, переработкой молока, упаковкой молокопродуктов, продажей молочной продукции, отходов от производства, оказывает услуги по контролю за содержанием, кормлением поголовья в СХП.
   Стратегическими смежниками комбината являются сельхозпредприятия Владимирской, Ивановской областей, поставляющие молоко первого и второго сортов, низовые молочные заводы Ивановской и Владимирской области, поставляющие сливки и обрат. Важными смежниками также являются производители и поставщики СОМ, СЦМ Александровский молкомбинат, Юрьев-Польский завод СОМ.
   Обеспечивающими производство являются производители и поставщики упаковочных материалов: ЗАО "Мосламбумиз", г.Москва - упаковочный материал для продукции в "Пюр-Пак"; ЗАО "Пума", ООО "Литт", г.Переславль-Залесский - упаковочный материал для упаковки молочной продукции в "Поли-Пак" (полиэтиленовые пакеты); ЗАО "Акцент", г.Владимир - полистирольные стаканчики и крышечки для сметаны.
   Производителями и поставщиками вспомогательного сырья считаем "Союзпищепром", г.Москва, Углическая биофабрика, г.Углич, "Хр.Хансен", представительство г.Москва.
  Обеспечивающими организациями являются МП "ВГЭС" - электроэнергия; МП "Горводоканал" - подача воды, сток; Владимирское региональное управление "Межрегионгаз" - обеспечение природным газом, МП "Электросвязь" - обеспечение связью.
  Комбинатом в 1997г был получен кредит под оборотные средства в АКБ "ВладБизнесБанк", г.Владимир.
  В наибольшей степени на прибыльность компании и успех влияют усилия в вопросе заготовки молока. Производство молокопродуктов на КМВ и продажа молокопродуктов значительно уступают важности вопроса заготовки (снабжения производства основным сырьем - молоком, сливками, обратом).
  Возможными структурными изменениями могут стать высокая вероятность размещения в СХП комплексов первичной переработки молока, с последующей поставкой на комбинат полуфабрикатов первичной переработки.
  Также, на повышение культуры обслуживания поголовья могут оказать влияние структурные перестройки, связанные с расширением полномочий и задач представителей лаборатории комбината в вопросах контроля за содержанием поголовья в СХП, а также в вопросах корректировки кормления для повышения продуктивности поголовья, и использование всех возможностей производственных возможностей заквасочного участка для повышения поедаемости и конверсии кормов.
  
  Отрасль деятельности.
  
  В рассматриваемой нами Владимирской области перерабатывающие предприятия молочного подкомплекса могут быть разбиты на три группы:
  первая группа - Владимирский молочный комбинат ("ОАО "Комбинат молочный "Владимирский")*, Юрьев-Польский завод СОМ (ОАО "Юрьевский завод СОМ"), Муромский молочный комбинат (ОАО "Муромский молкомбинат");
  вторая группа - Вязниковский молочный комбинат (ОАО "Вязниковский молкомбинат"), Ковровский молочный комбинат (ОАО "Ковровский молкомбинат"), Собинский молочный комбинат (Лакинское ОАО "Молоко"), Судогодский молочный завод (ОАО "Судогодский молзавод"), Суздальский
  молочный завод (ОАО "Суздальский молзавод"), Александровский молочный комбинат (АООТ "Алкомп"), Гусевской молочный комбинат (ОАО "Молкомбинат "Гусь-Хрустальный");
  третья группа - Кольчугинский маслосырзавод (ОАО "Комол"), Гороховецкий маслосырзавод (ОАО "Гороховецкий маслосырзавод"), Петушинский молочный завод (ОАО "Молоко), Киржачский молочный завод (ОАО "Киржачский молзавод"), Меленковский молочный комбинат (ОАО "Меленковский молкомбинат"), Камешковский молочный завод (ОАО "Молзавод "Камешковский"), Селивановский молочный завод (ОАО "Селивановский молзавод").
  *курсивом обозначены остановившиеся, имеющие серьезные сбои в текущем периоде, планирующие запуск и восстановление в 1999г. предприятия.
  
  Переработка на настоящий момент не более 5 тн молока в смену позволяет Владимирскому комбинату покрывать рынок г.Владимира в объеме не более 10%, соседние Ковровский и Камешковский районы испытывают совместную потребность в объеме до 30 тн готовой продукции в пересчете на молоко базисной жирности ежедневно.
  Позиция ОАО "Комбинат молочный "Владимирский" как заготовщика во Владимирской области - позиция в группе аутсайдеров. Как производитель качественной молочной продукции - предприятие в числе лидеров, но отсутствие должного предложения не удовлетворяет спрос. Очевидно, что позиция предприятия не является прочной на рынке - она только формируется.
  
  Жизненный цикл и структура отрасли.
  
  В посткризисный период российской экономики в 1998г в молочной отрасли РФ отчетливо стали заметны признаки развивающейся олигополической конкуренции.
  Начавшийся осенью 1998г процесс глобализации отрасли ("Wimm-Bill-Dane" (РФ), "Ehrman" (Германия), "Campino" (Испания), "Danon" (Франция)) оттянет уже в 1999г крупные объемы дефицитного сырья от дилетантов и неорганизованных представителей рынка Владимирской и других областей к крупным и консолидированным предприятиям и таким образом восстановит естественную привлекательность крупных молочных комбинатов для инвесторов.
   Следует отметить два мощных фронта в отрасли: первый - повсеместное дикое порождение и возрождение малых переработчиков, отнимающих дефицитное сырье у крупных и средних переработчиков (расширение и разогрев неструктуризованной части отрасли), второй - формирование крупных профессионально работающих холдингов, структурирующих и рынки сбыта и рынки предложения и доставки сырьевых ресурсов.
  Дальнейшее развитие перерабатывающей отрасли в условиях ограниченности сырьевых ресурсов, необходимости длинных пассивов для восстановления в ней вертикальных связей - в конце концов ведут к окончательному переходу к системе доминирующих крупных финансово-промышленных компаний регионального, федерального и транснационального уровней. Процесс этот идет и будет идти подавляюще на естественном для АПК РФ фоне появляющихся амбициозных малых переработчиков, обслуживающих ограниченное число производителей сельхозпродукции.
  Постоянно подпитываемая новыми производителями молока и новыми переработчиками идущая глобализация отрасли задает высокопрофессиональные отношения, что, существенно сокращая операционные затраты, исправляет ошибки проведения приватизации не на отраслевых принципах.
  Все вышеперечисленное показывает, что отрасль находится в стадии зрелости.
  
  Привлекательность отрасли.
  
   Для оценки привлекательности отрасли постараемся использовать наиболее полно все наши представления о следующих факторах: потребительский рынок, факторы конкурентоспособности, порог входа, порог выхода, поставщики, технологии.
   Применив декомпозиционный подход построим мультиатрибутивную модель отношений, используя троичную систему баллов.
   Коэффициент привлекательность продукции в отрасли считаем как произведение факторов привлекательности в столбцах колонки, нормируя эти произведения на максимально возможный результат в колонке. (H=3 балла, M=2 балла, L=1 балл).
  Коэффициент привлекательности по факторам привлекательности считаем как произведение факторов привлекательности в колонках столбца, приведенное к максимально возможному результату в столбце. (H=3 балла, M=2 балла, L=1 балл).
  Используем произведение атрибутивных значений в силу прямой зависимости факторов.
  
  Љ Потребитель
  и рынок Факторы конкурент Порог
  Входа Порог
  выхода Поставщики Технологии Итого
  привлекательн.
   Отрасль H H M M L H 108/729
  1 Кисло-МП** H H M M M H 216/729
  2-3 Сметана H H L M H M 108/729
  2-3 Майонез H L M M H H 108/729
  4-5 Мороженое H L M M H M 72/729
  4-5 СОМ, СЦМ H L M M M H 72/729
  6 Тв.изделия Н M M M L H 36/729
  7-8 Казеин M L M M L H 24/729
  7-8 Масло mixed*** H M M L L M 24/729
  9-10 Цельно-МП M L M L L M 8/729
  9-10 Творог M M M M L L 8/729
  11 Масло H L L M L L 6/729
  12 Сыры H L L L L L 3/729
   Коэфф.привл. 0,2969 0,0001 0,0009 0,0009 0,0002 0,0073
  
  **курсивом выделена продукция, производство которой предприятие готово осуществить на ОАО "КМВ" уже в текущем периоде.
  ***масло полученное при использовании животных и растительных жиров, т.н. "легкое" масло.
  Наиболее привлекательным является номенклатура кисломолочной продукции, выпускаемой комбинатом, следующей позицией является сметана и майонез, сильно отстали от двух первых, но опередили последующие мороженое, СОМ и СЦМ.
  Наименее привлекательными оказались сыры, масло, творог нежирный, цельномолочная продукция.
  Необходимо отметить, что наиболее серьезное влияние на привлекательность оказало оценке этой группы номенклатуры именно представления об отношении потребителя и рынка к нашей продукции, к молочной продукции вообще, а также привлекательность, основанная на представлении о том, что технологии в отрасли позволяют увеличивать прибыльность.
  
  II.Анализ конкурентной среды.
  
  Потребители
  
  Потенциальными потребителями готовой продукции комбината являются отделы рабочего снабжения (ОРСы) крупных производственных комбинатов области (Владимирский Химический Завод, Владимирский Тракторный Завод, "Автоприбор" и т.д."; школьные комбинаты питания, комбинаты питания здравоохранительных учреждений города; оптовые компании, осуществляющие поставки в г.Москву, г.Ковров, г.Муром; оптово-розничные компании, предлагающие продукцию на оптовых рынках города и области, розничные сети крупных магазинов города и области (системы "Пи", "Элеком" и т.д.); частные предприниматели; кондитерские и хлебопекарные предприятия, активно использующие масло и молочную сыворотку как промсырье.
  Готовая продукция комбината делится на продукцию для части населения с низким доходом: низкожирная сметана короткого срока хранения, упакованные в полиэтиленовую пленку молоко, кефир, низкожирный бифидок, ряженка, йогурт, сыры типа "Сулугуни", "Новинка", а также для части населения с высоким доходом: масло сладко-сливочное, масло "Владимирское", сметана повышенной жирности - 20%,30%, молоко, кефир, ряженка, йогурт, бифидок и др., упакованные для долгосрочного хранения в пакеты типа "Пюр-Пак".
  Молочная продукция является продукцией первой необходимости, пользуется повышенным спросом из-за уникального набора молочного белка, молочного сахара, жиров и др. как имеющихся, так и привнесенных компонентов.
  Предположительно, что существует резкое разделение территории РФ по потребительским предпочтениям молочной продукции: Север потребляет высокожирную молочную продукцию (масло, сметана, сливки), Юг - низкожирную, высокобелковую продукцию (ряженка, кефир, творог, сыр).
  Во Владимирской области 95% всего населения - с низкими и средними доходами. Потребление однородно.
  Почти два десятка предприятий отрасли создавали в 90-х годах богатое разнообразие молокопродуктов.
  Спад молочного производства, начавшийся после 1991г и усугубившийся в 1993-95гг, увеличившийся отток готовой продукции в Москву создали во Владимирской области острый дефицит качественной молочной продукции по доступной цене.
  По оценкам Госкомстата по Владимирской области потребеление г.Владимира в 1999г можно ожидать в объеме не менее 70"500тн молочной продукции, потребление в области можно оценить в 375"000тн продукции в год.
  Службой сбыта Владимирского молочного комбината делается предположение, что неэластичность по доходу части ассортимента предприятий молочной перерабатывающей индустрии в послекризисный период приведет к временному фиксированию высоких цен на эту продукцию, в дальнейшем - к резкому расслоению ассортимента на неэластичную, недорогую продукцию короткого срока хранения и эластичную продукцию с различными сроками хранения, цены на которую возможно и начнут несколько снижаться после прохождения дистанции шокового спроса.
  Рост потребления молочной продукции в дешевых видах упаковки краткосрочного хранения и падение потребления высоких по стоимости молокопродуктов, возможно, сменят динамику после лета 1999г.
  Конкуренты.
  
  Конкурентами Владимирского молочного комбината считаем следующие предприятия, разбиты нами на 4 группы:
  1 группа. Компания "Вимм-Биль-Дан": ОАО "Лианозовский молкомбинат", ОАО "Царицынский молкомбинат", ОАО "Горьковский молкомбинат".
  2 группа. Лакинское ОАО "Молоко"
  3 группа. ФПГ "Ополье-Владимир"-2": ОАО "Юрьевский завод СОМ", ОАО "Суздальский молзавод"
  4 группа. ОАО "Судогодский молзавод", ОАО "Молкомбинат "Гусь-Хрустальный"
  Предприятия системы "Вимм-Биль-Дан" отличаются коммерческой агрессивностью, обладают высокими объемами оборотных активов, мощной рекламной поддержкой, широкой дистрибьюцией, развивают принадлежащее им производство в регионах, укрепляют имидж в регионах.
  Лакинский молкомбинат имеет несколько сильных сторон: достаточные оборотные активы, укрепившееся в кризисный период доверие со стороны поставщиков сырья, удачное партнерство с Лианозовским молкомбинатом, слабой стороной предприятия является пока короткая технологическая цепочка.
  Владимирский молкомбинат отличает более подготовленные управленческие кадры, чем на Лакинском комбинате, более лучшая экономика, проблемами считаем малый оборот, причиной которого считаем потерю доверия поставщиков и деформацию сырьевых зон всех предприятий Владимирской области.
  Юрьевский завод имеет низкие переменные издержки, развитое производство СОМ, экспортную выручку за отгружаемый казеин, проблемы с возмещением НДС, при этом негативными являются высокие постоянные затраты, низкие управленческие навыки персонала, что привело к ситуации несерьезного отношения ряда поставщиков к своим задолженностям перед предприятием.
  Владимирский комбинат отличается от Юрьевского завода высоким профессиональным уровнем инженерно-технических, технологических и управленческих кадров. По сравнению с Юрьевским заводом считаем слабыми позиции Владимирского комбината в отношениях с Юрьевской районной администрацией.
  Суздальский завод, как и Юрьевский, входит в ФПГ "Ополье-Владимир-2", через ФПГ они интегрированы с торговой сетью этих двух городов и областного центра. Слабой стороной Суздальского завода является уровень производственных и управленческих навыков персонала.
  Судогодский завод характеризуется сильным подбором кадров, имеет достаточное количество оборотных активов, предприятие провело реконструкцию. Проблемы предприятия в том, что поставщики рассыпаны по области, при этом увеличиваются операционные издержки.
  По сравнению с Судогодским и Суздальским предприятиями у Владимирского комбината преимущества в лучшей экономике, в известности марки, отрицательными моментами же считаем отсутствие должного уровня отношений с Судогодской и Суздальской администрациями, отсутствие выстраивание отношений с торговыми сетями Владимира, Суздаля, Судогды, отсутствие мероприятий по образованию резервных фондов под закупку сырья.
  
  Поставщики
  
  Структуру источников рассмотрим в следующем формате:
  1.Капитал: в настоящий момент предприятие находится в рамках кредитного договора с АКБ "Владбизнесбанк" (остаток в размере 267"000 руб), кредиторская задолженность составляет св. 4"500"000руб, авансы предприятий - св.700"000руб.
  Основным направлением получения длинных активов в предстоящем периоде считаем программы по ликвидации невведенного в эксплуатацию, находящегося в монтаже, демонтированного, подготовленного к продаже оборудования, ликвидация объектов незавершенки, получение стабилизационных кредитов под гарантии акционерного пакета.
  2.Оборудование и технологии: поставщиками являются "Тетра-Пак", "ВолПак", "Альфа-Лаваль", "БК Джулини Хеми", "Хассия", "Диалог Интернэйшнл Инк.", "Мустанг Ингредиентс", "Партнер", "Соевые продукты", "Агро-3", МК "Луч", "Молмаш".
  Оборудование, производимое в РФ поставляется в лизинг, оборудование по импорту требует более сложного формата гарантий. Технологии поставляются на различных условиях: совместная деятельность, покупка и лизинг.
  3.Сырье: поставщиками являются СХП Владимирской области - "Сновицы", "Клементьево", "Большевик", "Второвское", "17 Мюд", "Ст. Двор", "Пионер", "Цибеево"; предприятия Ивановской области - "Милюковский", "Никитское", "Гаврилов-Посадский", "Мамонтово", свх. "Ильича"; Савинский молзавод, Шуйский молзавод.
  Основными задачами в этом направлении считаем укрупнение оборотных активов, повышение оборачиваемости перерабатываемого сырья (оборот кредиторской задолженности) до 10 дней, повышение системы контроля за качеством поступающего сырья.
  4.Труд: трудовой коллектив имеет коллективный договор с администрацией предприятия, определяющий весь формат отношений.
   Главным в этом вопросе считаем выполнение обязательств администрации перед трудовым коллективом по договору, обязательств по выплате ФОТ, изменение тарифной политики предприятия: сокращение обязательств администрации во временной оплате, с переходом к повременно-сдельной тарифной политике.
  
  Законы и государственные органы.
  
  Под государственное регулирование попадают выдача лицензий на оптовую, оптово-розничную торговлю, сертификатов СЭН, разрешений ветслужб. Вопросы контроля Гостехнадзором аварийно-опасных инженерно-технических объектов (котельная, компрессорная) также попадают под государственное регулирование.
  Отрасль немонополизирована.
   Есть некоторые монопольные аспекты обеспечивающих производств: высечка для упаковок типа "Пюр-Пар", "Тетра-Пак", "Тетра-Брик" производятся тремя предприятиями, жестко завязанными на поставку сырья по импорту.
  В рамках Министерства сельского хозяйства и продовольствия нет выстроенной отраслевой и ведомственной подчиненности предприятий.
  
  Местная среда.
  
  Владимирский молочный комбинат расположен в центре г.Владимира, в Центральном экономическом районе РФ.
  Мощная деформация сырьевой базы области в пользу близкорасположенной Москвы и прилегающего Подмосковья, устоявшаяся традиция властей принимать решения с оглядкой на Москву или Н.Новгород (Горький), полное отсутствие согласованной политики местных и областных властей по АПК - все это и создает особый контекст местной среды.
  Предыдущими администрациями комбината отношения с городской администрацией были крайне негативными. Новое руководство, обсудив и объяснив администрации идею создания Владимирского торгово-кредитного союза, предполагает оформить новый вектор в отношения с городскими властями.
  Областная администрация, не определившаяся со своей ролью в развитии АПК, не является ключевым агентом, не имеет и не создает реальные рычаги управления и контроля подкомплекса. Отношения с губернскими властями выстраиваются, но доверия к обсуждаемым возможностям получения помощи от области нет.
  Криминальные факторы в городе и области на деятельность ОАО "Комбинат молочный "Владимирский" не влияют.
  
  III.Анализ глобального окружения.
  
  РЕSТ-анализ
  (политика, экономика, социальная среда, технология).
  
  1.Политические факторы.
  
  Рассматривая политические факторы глобального окружения необходимо, прежде всего, понимать высокую значимость возможности смены экономического курса на федеральном уровне в 1999-2000гг, с одной стороны, а также эскалация либеральной регионализации, с другой стороны.
  Последствием этих сценариев считаем ужесточение налоговой политики в первом случае, неопределенность налоговой политики - во втором случае. Сила воздействия этих перемен приведет к формированию негативного длительного воздействия на экономику регионов и страны в целом.
  Очень сильным может стать воздействие факторов, связанных со сменой руководителей области, г.Владимира и глав администраций интересующих районов, при условии сужения налогового поля предприятий за счет снижения местных налогов, высокие по значимости - эти факторы могут иметь среднесрочный характер воздействия на экономику отрасли в области.
  Глобальная смена отношения к развитию АПК в Ивановской области может привести к фатальным последствиям. Произойти это может в случае изменения отношения руководителей области и местных властей к вывозу сырья и полуфабрикатов в прилегающую Владимирскую область. Факторы эти могут иметь неопределенный срок воздействия на экономику предприятия.
  
  2.Состояние экономики.
  
  Экономическая ситуация в отрасли требует сегодня понимания возможностей проведения следующих мероприятий: ослабление налоговой политики, целевое кредитование перерабатывающей сферы молочного подкомплекса АПК, гарантированные закупки, создание нетарифных барьеров для импорта готовой продукции и межрегионального экспорта дефицитного сырья, также важным является понимание прогнозов темпов дальнейшей девальвации рубля.
  Программа целевого кредитования АПК, запущенная на федеральном уровне может в краткосрочном периоде мощно повлиять и на увеличение объема переработки в регионах, и на повышение продуктивности поголовья в СХП.
  Создание нетарифных барьеров для межрегионального экспорта дефицитного сырья на областном уровне также может в краткосрочном периоде мощно повлиять на увеличение объемов переработки, перераспределения ресурсов дефицитного сырья в пользу региональных переработчиков.
  Гарантированные закупки молокопродуктов местными бюджетными организациями могут также уже в краткосрочном периоде увеличив товарооборот переработчиков существенно сократить цены на готовую продукцию за счет эффекта масштаба производства продукции широкого спроса.
  Частным случаем гарантированных закупок молокопродуктов могут стать операции удаленных районных администраций, выстраивающие закупки за счет поставок давальческого сырья или полуфабрикатов на крупные молочные комбинаты.
  Введение нетарифных барьеров в прилегающих областях на любом уровне - областном, районном - приведет к резкому сокращению межобластного товарооборота. Угроза эта является наиболее серьезной и значительной и действие этой угрозы молниеносно.
  
  3.Социально-культурные особенности.
  
  В работе с персоналом необходимо учитывать следующие особенности:
  1.Социальные: низкий уровень доходов определяет общее некорпоративное отношение работающих к предприятию, низкая занятость в городе, массовые переходы работников с одних предприятий, невыплачиваемых зарплату на другие, находящиеся в таком же состоянии.
  2.Демографичекие: средний возраст работников превышает 40 лет, отношение женщин к мужчинам на предприятиях молочной промышленности обычно находится в отношении 2:1, обычно треть работников находится в предпенсионном и пенсионном возрасте.
  3.Этнические особенности отсутствуют.
  4.Культурные: предприятие, функционируя с 1932г, готовит постоянно смену кадров, усиливает технологический потенциал.
  5.Местные: конфликт предыдущей администрации и Совета Директоров с городской администрацией, сильным конкурентом предприятия является ФПГ "Ополье-Владимир-2", выпестованная и курируемая местной городской администрацией.
  6.Политические: электорат протестный - КПРФ, ЛДПР.
  
  4.Научно-техническая среда.
  
  Затраты на развитие инженерно-технического потенциала предприятия в области производства молокопродуктов можно нести в размере не более 3-5%% от дохода предприятия. Зависимость предприятия от изменений в этой области высокая, динамика изменений умеренная. Основными источниками для нас являются ВНИМИ, Росмясомолпром, Молинформ, служба главного механика (СГМ) ОАО "Комбинат молочный "Владимирский".
  Затраты же на очень динамичные технологические изменения в области переработки молока, зависимость от которых очевидна, требуют 5-10%% от дохода предприятия. Помимо указанных уже источников необходимо упомянуть ВНИМС, лабораторию ОАО "Комбинат молочный "Владимирский".
  Разработки ВНИИКП, ВИЖ могут определять технологические и инженерно-технические изменения в области кормления и кормопроизводства. Средне-динамичные, эти изменения, тем не менее, очень сильно косвенно влияют на предложение сырья, так что, вероятно, разработки по эти темам необходимо регулярно изучать.
  Самыми высокими по темпу и значимости считаем изменения в области технологии упаковки и сохранения молокопродуктов: затраты по этим статьям должны быть не менее 5% от дохода предприятия.
  Служба сбыта предприятия должна постоянно иметь представление о новейших разработках в области изучения и формирования потребительских предпочтений молочной продукции.
  Управленческие изменения - дело высокой значимости и забота администрации постоянно следить за разработками и в этой области.
  
  5.Международные факторы.
  
  Влияние международной среды на деятельность предприятия рассмотрим в уже применявшемся формате структуры источников:
  1.Капитал: слабое предложение международного капитала, лизинг в валютном формате, с высокой процентной ставкой - все это характеризует отношение инвесторов к государственным обязательствам и гарантиям
  2.Оборудование и технологии: предложение широкое, но омраченное высокими ценами и жесткими условиями лизинга или партнерства, но следует отметить нарастание темпа интеграции РФ в международную экономик в этом сегменте, следует отметить возросший интерес инвесторов к молочному подкомплексу АПК РФ.
  3.Сырьевые ресурсы по импорту имеют сезонную значимость, но отличаются ползучим ростом цен, наблюдается рост предложений по поставкам сырья на переработку на давальческой основе.
  4.Труд: перетоков трудовых ресурсов пока не наблюдаем, но можем заявлять о привлекательности для национальных ФПГ размещать или развивать производство в регионах, в связи с резкими отличиями в уровне стоимости труда между Центром и регионами.
  
  6.Экологическая среда.
  
  Используемые нами процессы производства молокопродуктов требуют стока молочной сыворотки и смывных вод. Эти отходы необходимо поставлять на СХП, таким образом, улучшая экономику всей цепочки СХП-молкомбинат, при этом производство становится экологически безопасным.
  Отходы же вспомогательных и упаковочных материалов не создают угроз для здоровья и окружающей среды, утилизируются и вывозятся специальной муниципальной организацией.
  Мишенью для экологических движений может стать производство казеина и казеината натрия. Решение этого вопроса - перенос производств на низовые заводы.
  
  IV.Анализ силы соперничества.
  
  Выявим бизнес-узлы производственно-коммерческой схемы функционирования нашего предприятия, самостоятельно актами своими изменяющими содержание продукта, продукт-сервисного комплекса.
  
  1.Служба заготовки сырья (СЗС)
  2.Отдел логистики
  
   3.Транспортная служба
  
  
   4.Лаборатория
  
  
   5.ЦМУ*
  
  
  
  6.СТУ 7.МУ
  
  
  
  
  8.ЭУ
  
  
   4.Лаборатория
  
  
  9.Отдел сбыта
   2.Отдел логистики
  
  
  
  10.Магазин
  11.Киоск
  12.Столовая 3.Транспортная
  служба
  
  *ЦМУ - цельно-молочной участок,
  СТУ - сметанно-творожный участок,
  МУ - маслоучасток.,
  ЭУ - экспериментальный участок.
  Проведем анализ силы соперничества в разрезе всех указанных выше двенадцати бизнес-узлов, а также для предприятия в целом.
  
  Новые конкуренты
  
   Для оценки степени и структуры конкуренции в отрасли постараемся использовать наиболее полно все наши представления о имеющихся конкурентах.
   Применив декомпозиционный подход построим мультиатрибутивную модель отношений, используя систему отнормированных баллов.
   При этом рассматриваем факторы конкуренции в группах определенных нами 12 бизнес-узлов
   Средний балл в группе рассматриваем как средне-арифмитическое значение баллов факторов в группе.
   Конкурентность предприятия оценим средне-арифмитическим средних баллов по группам бизнес-узлов, компенсируя неоднородность значений в группах.
  
   Факторы Баллы Средний балл
  1.Служба Закупки Сырья Камешковский МЗ
  Меленковский МК
  Гусевской МК
  П-Залесский СК
  Горьковский МК 0,3
  0,5
  0,8
  0,8
  1,0 0,68
  2.Отдел логистики Лакинский МК
  Вимм-Биль-Дан
  Юрьевский завод 0,2
  1,0
  0,4 0,53
  3.Транспортная 0 0 0,00
  4.Лаборатория 0 0 0,00
  5.ЦМУ Лакинский МК
  Суздальский МК 0,7
  0,7 0,70
  6.СТУ Фирма "Анюта"
  Лакинский МК 0,7
  0.5 0,60
  7.МУ Суздальский МК 0,7 0,70
  8.ЭУ 0 0 0,00
  9.Отдел сбыта Гусевской МЗ
  Лакинский МК
  Лианозовский МК 0,6
  0,7
  0,5 0,60
  10.Магазин "Пи+"
  "Элеком"
  "Лакинское "Молоко"
  Вимм-Биль-Дан 0,5
  0,5
  0,5 0,50
  11.Киоск 0 0 0,00
  12.Столовая 0 0 0,00
  Предприятие 0,36
  
  Угроза усиления конкурентной среды для предприятия ниже среднего, при этом особое внимание необходимо уделить вопросам качества и оптимизации производства цельномолочной продукции, производства масла, также необходимо усилить работу предприятия по заготовке молока.
  Особое внимание следует уделить активизации на рынке ОАО "Молоко", г.Лакинск Собинского района, развитию региональных проектов компании "Вимм-Биль-Дан" (Лианозовский, Царицынский, Горьковский молококомбинаты).
  
  Опасность субститутов.
  
  Опасность субститутов велика, прежде всего, для маслоучастка (МУ). Не готовы к появлению субститутов и другие производственные единицы предприятия: СТУ, ЦМУ. Выпуск масла "Владимирское", другой номенклатуры молокомбината необходимо защищать. С использованием логотипов комбината следует вводить штрих-кодирование, применять право нанесения на упаковку знака "100 лучших товаров России", наносить тексты-рекомендации по употреблению продукции и др.
  
  Сила поставщиков.
  (способность поставщиков торговаться)
  
  В условиях усиливающегося дефицита сырья для СЗС (службы заготовки сырья) особую угрозу представляет способность поставщиков основного сырья менять условия и цены поставок. Для этого необходимо проводить контрактацию в жестких договорных рамках, постоянно следить за текущей финансовой ситуацией.
  Отдел логистики (снабжение) сталкивается с монопольным предложением высечки для автоматов упаковки молокопродуктов типа "Пюр-Пак". В этих условиях, возможно, следует обратиться к схемам поставки на ЗАО "Мосламбумиз" бумаги и картона по импорту, что может предотвратить отвлечение оборотных средств молкомбината на эту номенклатуру МТС.
  
  Сила покупателей.
  (способность покупателей торговаться)
  
  В условиях неэластичности по доходу основная номенклатура не имеет проблем со сбытом, при этом цены потребителям, особенно в весенне-летний сезон, когда "дикие" молоковозы не торгуют в населенных пунктах сырым молоком, определяют переработчики (отдел сбыта). Транспортная служба и отдел логистики (экспедиция) в весенне-летний период устанавливают расценки по центрозавозу монопольно. В зимнее время ситуация меняется ненамного.
  Для магазина в весенне-летний период сила покупателей растет из-за появляющихся конкурентов, оттока населения в дачный сектор. В зимний период сила покупателей низкая по причине дефицита предложения.
  Для столовой и киоска сила покупателей не снижается в условиях их нынешнего дислоцирования.
  
  Интенсивность соперничества.
  (конкуренция (в отрасли))
  
   Применив декомпозиционный подход и здесь построим мультиатрибутивную модель отношений. При этом рассматриваем соперничество в определенных нами 12 бизнес-узлах.
   Предприятие оценим средне-арифмитическим баллов по бизнес-узлам, компенсируя неоднородность значений.
  
  
   Содержание Балл
  1.СЗС Высокая интенсивность во Владимирской области.
  Растущая интенсивность в Ивановской области. 1,0
  2.Отдел логистики "Мосламбумиз" заставляет резервировать большиее
  средства на высечку для "Пюр-Пак". 0,8
  3.Транспортная Частные перевозчики ломают тарифы на перевозку.
  Многие МК и МЗ испытывают трудности с
  Автоцистернами, большегрузными молоковозами. 0,7
  4.Лаборатория Появляются конкуренты: на Лакинском комбинате,
  на Камешковском заводе. 0,4
  5.ЦМУ Возможно развитие конкуренции с Горьковским
  Комбинатом, Лакинским комбинатом, Гусевским
  Заводом, Судогодским заводом. 0,4
  6.СТУ Необходимо использовать существующие
  Предложения по покупке
  Оборудование для сокращения трудо-
   и материалозатрат. 0,7
  7.МУ Производство конкурентами масла с растительными
  добавками приводит к снижению материалозатрат, но
  снижает потребительские предпочтения. 0,7
  8.ЭУ Конкурентов нет. 0,8
  9.Отдел сбыта Качество продукции - лучшее в области.
  Требуется увеличение объемов продаж.
  Растет конкуренция в сегменте низкожирной
  продукции. 0,7
  10.Магазин Интенсивность конкуренции растет. 0,6
  11.Киоск Роста конкуренции следует ожидать уже в текущем
  периоде. 0,9
  12.Столовая Интенсивность низкая из-за низкой себестоимости
  готовой продукции и низких цен продаж. 1,0
  Предприятие 0,73
  
  Интенсивность соперничества вышесреднего.
  Очевидно, что особое внимание необходимо уделить развитию экспериментального участка (ЭУ), развитию масштабов торговли в г.Владимире, срочно необходимо искать развитие пространства решений по вопросу закупок высечки для продукции в "Пюр-Пак", необходимо искать дублера фирме "Мосламбумиз", поставщику-монополисту этой высечки, требуется решить вопрос снижения стоимости и повышения качества продукции сметано-творожного участка (СТУ), руководителям сбыта необходимо агрессивно настраивать работников отдела логистики и отдела сбыта на конкурентный рынок.
  Используя результаты анализа силы соперничества на основе оценки и выявления "пяти сил Портера", для выработки стратегий роста, адаптации и конкуренции.
  
  Стратегия роста
  
  Основные функции Задачи Сущность
  Инвестиции Поглощение поставщиков Контроль за сырьем
  
  Заготовка сырья Финансирование интеграции Развитие сырьевой базы
  Производство Развитие технологического
  Уровня Экономичная переработка
  Сырья
  
  Тип необходимой стратегии роста
  - обратная вертикальная интеграция (интегрированный рост).
  
  
  
  Стратегия конкуренции.
  
  Характеристика квалификации и способностей Характеристики организации Тип стратегии
  Отсутствие оборотных средств.
  Слабые кадры.
  Слабый маркетинг.
  Формирование СЗС.
  Высокая репутация.
  Высокое качество продукции.
  Хороший технологический уровень Жесткая экономия.
  Планирование.
  Контроль за исполнением планов поставок сырья, продажи ГП. Лидерство по уровню затрат.
  
  Стратегия адаптации.
  
  Характеристика организации Внешняя среда Тип стратегии
  Жесткий контроль затрат, снижение себестоимости, производство доступной потребителю продукции. Изменчивая Оборонительная
  (определение и запуск защитных механизмов, удержание рынка, сокращения, всемерная экономия).
  
  
  
  Привлекательность/Позиция в конкуренции
  
  Используя имеющиеся данные о бизнес-узлах построим матрицу привлекательности, конкурентоспособной позиции, получим качественное подтверждение плотности позиции высокой привлекательности компании в текущем периоде для инвесторов как в производственных подразделениях, так и в сфере дистрибьюции.
  
   Низкая Средняя Высокая
   СЗС
  О П Отдел Сбыта
  Ч. О О тдел Логистики
   З Транспортн. Сл
  С И СТУ
  И Ц МУ
  Л И ЦМУ
  Ь Я ЭУ
  Н Лаборатроия
  А Магазин
  Я Киоск
   Столовая
   СЗС
   Отдел Сбыта
   Отдел Логистики
  С П Транспортн. Сл
  Р О СТУ
  Е З МУ
  Д И ЦМУ
  Н Ц ЭУ
  Я И Лаборатория
  Я Я Магазин
   Киоск
   Столовая
   СЗС
   Отдел Сбыта
   Отдел Логистики
  С П Транспортн. Сл
  Л О СТУ
  А З ЗМУ
  Б И ЦМУ
  А Ц ЭУ
  Я И Лаборатория
   Я Магазин
   Киоск
   Столовая
  
  По представленной таблице "Привлекательность/Позиция в конкуренции" определим возможные сценарии инвестирования/дезинвестирования.
  
  СЗБ Возможные сценарии развитие
  СЗС Инвестировать, реинвестировать, уходить
  Сбыт Инвестировать, удерживать позицию
  Логистика Реинвестировать прибыль, извлечь макс.прибыль
  Транспортная служба Инвестировать, удерживая позицию
  СТУ Инвестировать, удерживая позицию
  МУ Извлечь макс.прибыль, уходить
  ЦМУ Извлечь макс.прибыль, уходить
  ЭУ Инвестировать, удерживая позицию
  Лаборатория Извлечь макс.прибыль. уходить
  Магазин Извлечь макс.прибыль, уходить
  Киоск Инвестировать, реинвестировать, уходить
  Столовая Инвестировать, реинвестировать, уходить
  
  V.Выводы.
  
  Считаем бизнес привлекательным для инвестиций в следующие направления:
  1.Развитие системы сбыта молочной продукции.
  2.Развитие транспортной службы - оказание услуг перевозок спецтранспортом (молоко, масло, спирт, вино).
  3.Развитие производства номенклатуры сметано-творожного участка, нежирной продукции из пахты, обрата, молочной сыворотки: мороженое, молочный белок, молочный сахар, кормовая сыворотка.
  4.Скурпулезно и профессионально оценить инвестиционную привлекательность развития экспериментального участка.
  Во всех этих позициях предприятие, удерживая позицию, способно генерировать капитал.
  С точки зрения короткого капиталавложения интересным являются:
  1.Узлы, связанные с развитием системы снабжения, возможно имеющей угрозу глобализации рынка, здесь необходимо осторожно инвестировать, не наращивая кредит поставщикам.
  2.Развитие системы продаж через киоски, здесь есть угроза развития однородных систем малыми заводами, имеющими более интересные цены для малообеспеченных слоев населения. Инвестировать нужно еще осторожнее, возможно передавая франчайз частным предпринимателям, определяя короткий и маленький кредит.
  3.Инвестиции в столовую могут быть опасны снижением интереса к обедам на комбинате при развитии системы обеспечения основных контингентов: УФСНП, ГНИ, Высшей школы МВД.
  Считаем серьезными угрозами бизнесу:
  -установление нетарифных барьеров в районах Владимирской области, в Ивановской области,
  -возможное ухудшение отношений с городской (г.Владимир) администрацией,
  -рост числа мелких переработчиков, развитие в Н.Новгороде крупного молочного комбината, входящего в систему "Вимм-Билль-Данн",
  -развитие молочного комбината компании "Эрманн" в Раменское, в Подмосковье.
  В бизнесе есть возможность уйти от части угроз за счет тесного взаимодействия с районными администрациями, районными переработчиками. Так, или напрямую через местных переработчиков, и следует выстраивать вертикальную интеграцию с СХП формируемой сырьевой базы предприятия, снижая основную угрозу - ресурсный голод, нехватку основного сырья - качественного молока.
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  Глава3.
  
  "Выявление конкурентных преимуществ"
  
  Цель проекта: Научиться анализировать ресурсы компании с целью выявления ее конкурентных преимуществ и их использования при выработке стратегии.
  1.Аудит ресурсов компании.
  1.1.Определить какие физические, финансовые, нематериальные ресурсы компании могут быть использованы для достижения ее целей и реализации стратегий? Достаточно ли ресурсов для этого? Могут ли они создать предпосылки для создания и реализации конкурентного преимущества?
  1.2.Ресурсы в сфере маркетинга. Продукция фирмы и ее услуги. Объем и концентрация продаж, базовые потребители продукции. Доля основного и вторичного рынков. Жизненный цикл основных товаров. Каналы сбыта: количество, сфера действия, контроль. Эффективность организации продаж, знание нужд потребителей. Имидж товаров или услуг, их репутация и качество. Эффективность стимулирования продаж и рекламы. Ценовая стратегия и гибкость ценообразования. Обратная связь с рынком, разработка новых товаров, услуг, рынков. После продажная поддержка товаров, гарантийное обслуживание. Соблюдение авторских прав.
  1.3.Ресурсы в сфере производства. Стоимость, доступность сырья и отношения с поставщиками. Система контроля основных фондов, оборачиваемость капитала. Расположение объектов и их использование. Эффект масштаба. Техническая эффективность объектов и использования оборудования. Эффективность использования смежников. Уровень вертикальной интеграции. Эффективность, стоимость, доходность оборудования. Технологический и затратный потенциал. Исследования и инжиниринг, новые технологии, инновации. Патенты, торговые марки.
  1.4.Ресурсы в сфере финансов. Ресурсы корпоративного уровня. Налоговая деятельность. Дивидендная политика. Финансовая устойчивость, способность использовать альтернативные финансовые стратегии. Эффективность бухгалтерского учета и финансового планирования. Инвестиционная политика. Система отчетности. Система финансовых коэффициентов.
  1.5.Человеческие ресурсы. Управленческий персонал: опыт и навыки. Производственный персонал: опыт и специальные навыки. Эффективность трудовых ресурсов. Эффективность кадровой политики. Текучесть кадров и прогулы.
  1.6.Уровни организации и управления. Имидж и престиж фирмы. Философия компании, нормы, ценности. Структура собственности, заинтересованные стороны. Навыки, способности, интересы высшего уровня управления, стиль лидерства. Система планирования. Оргструктура. Система информационных потоков и принятия решений. Эффективность системы контроля исполнения решений. Межорганизационное взаимодействие.
  
  2.Построение и анализ "цепочки ценности" компании.
  Выделить основные виды деятельности (звенья цепочки ценностей) и факторы, влияющие на их осуществление.
  2.1.Исследования, разработка, технология. Функциональные характеристики, эстетика, качество.
  2.2.Проектирование продуктов. Результаты исследований, патенты.
  2.3.Производство. Материалы, мощности, организация.
  2.4.Маркетинг. Цены, реклама, упаковка, продажи.
  2.5.Продвижение на рынок. Каналы распределения, транспорт, хранение.
  2.6.Послепродажное обслуживание. Гарантии. Цены. Удобство и качество сервиса.
  
  3.Выявление устойчивых конкурентных преимуществ.
  3.1.Дифференциация. Выявить, в каких звеньях цепочки ценностей компания выгодно отличается от конкурентов в тех компонентах, которые ценятся потребителем. Оценить это отличие по критерию затраты - выгода (готовность потребителя дополнительно платить за приращение ценности).
  3.2.Лидерство в издержках. Выявить, в каких звеньях цепочки ценностей компания имеет более низкие издержки, чем ее конкуренты.
  3.3.Суммапная ценность. Оцените в целом как вклад различных затратообразующих видов деятельности (звеньев цепочки ценностей) влияет на суммарную прибыльность продукции в сопоставлении с предыдущими периодами; среднеотраслевыми показателями; показателями основных (ближайших) конкурентов; лучшими достижениями, в том числе в других отраслях
  3.4.Критические звенья. Определите, какие виды деятельности (звенья цепочки ценностей) оказывают наиболее сильное влияние (позитивное и негативное) на суммарную ценность. Что следует предпринять по ним для повышения суммарной ценности.
  3.5.Источники повышения конкурентных преимуществ. Определить в каких звеньях или цепочке в целом могут быть усилены конкурентные преимущества за счет: эффекта масштаба, эффекта размаха, эффекта накопления опыта, эффекта диверсификации (синергии).
  3.6.Типы синергии. Определить какие типы синергии могут иметь место при диверсификации (объединении отдельных продуктов, отраслей) имея в виду синергию: инвестиционную, финансовую, рыночную, производственную, инновационную, "политическую", стратегию "букета", синергию "конгломерата", кадровую синергию , культурную синергию.
  
  4.Выявление ключевой компетенции.
  4.1.Характер ключевой компетенции. Выявить, что является главным фактором ("стрежневым"), создающим конкурентное преимущество компании, вокруг которого строится бизнес. В качестве ключевой компетенции может выступать: технология, ноу-хау, оборудование, удачное географическое расположение, доступ к ресурсам, выдающиеся специалисты, поддержка внешних сил и т.д.
  4.2.Сравнение. Сопоставить ключевую компетенцию компании с компетенциями конкурентов в отрасли.
  4.3.Динамика. Как может измениться ключевая компетенция с течением времени? Что следует предпринять для ее поддержания, сохранения, развития?
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  Пригласив всех руководителей в кабинет, генеральный директор отошел к окну, посмотрел на подошедшие к мойке молоковозы и предложил каждому из приглашенных высказаться по результатами анализа внешней среды и условий конкуренции ОАО "Комбинат молочный "Владимрский", подготовленного заместителем по развитию на основе Протокола предыдущего собрания Правления.
  -Развитие номенклатуры сметано-творожного участка, нежирной продукции из пахты, обрата, молочной сыворотки: мороженое, молочный белок, молочный сахар, кормовая сыворотка потребует денег, и немалых, - спокойно и твердо подвел итог ознакомлению с докладной запиской главный инженер и снял очки.
  -Развитие системы сбыта молочной продукции, развитие транспортной службы - все это дорогое удовольствие в нашем положении и не имеет никакой ценности. Сейчас, как всегда в октябре, нам нужно молоко покупать, брать в кредит, если дадут, за любые деньги, чтобы не остановить производство - цитируя документ, с удовольствием поддержал своего коллегу зам по снабжению.
  -Производство нужно загружать молоком, потом разберемся со сбытом, с будущим, людям нужно план выполнять сегодня, как же премиальные получать, - осторожно поддержала своих коллег начальник производства. - А экспериментальный участок давайте к весне посмотрим, пойдет большое молоко, там и думать будем. -
  Пауза зависла, люди смотрели друг на друга, ждали, что скажет новое руководство, так неожиданно в короткие сроки вздумавшее резко изменить их жизнь.
  -А каково мнение главного экономиста, заместителя по финансам, - спросил директор не отходя от окна.
  - Наши предварительные расчеты показывают, что при корректировке ассортимента, предложенной заместителем по развитию: выпускать продукцию, имеющую прибыль по переменным затратам свыше точки безубыточности за счет перераспределения сырьевых ресурсов в производстве с одновременным замещением в ассортименте убыточных позиций продукцией смежников и конкурентов - приведет к резкому снижению порога безубыточности от 30 тонн ежесуточной переработки молока до 9 тонн, - уверенно подчеркнув последние цифры заявила экономист.
  -По нашим же предварительным расчетам, это решение позволит снизить сокращение оборотного капитала, позволит провести ряд мероприятий целевого финансирования уже в октябре-ноябре, - поддержала ее зам по финансам.
  Неожиданная поддержка работниками финансово-экономической службы инициатив "новичков" изменила ситуацию: начальник производства и начальник лаборатории стали смотреть расчеты экономистов и, соглашаясь с расчетами, подтвердили как технологические возможности участков, так и повышение эффективности использования молока, заквасок и упаковочного материала по такому производственному плану.
  -Значит, ресурсный голод будем побеждать не только по старинке, увеличивая долги, но и разумно их используя, - подвел итог оценке выводов рассмотренной докладной записки директор, севший за стол.
  - Сегодня же мы должны разобраться со всеми иными, возможно не замеченными нашими ресурсами, преимуществами, определив их, наши финансисты должны рассмотреть несколько возможных сценариев финансирования мероприятий по развитию наших преимуществ на базе обнаруженных ресурсов, выбрать наиболее приемлемый для нашей компании план. Пожалуйста, Вам слово, - обратился директор к своему заместителю по развитию.
  
  I.Аудит ресурсов компании.
  
  Ресурсы в сфере маркетинга.
  
  Продукция фирмы и ее услуги.
  Предприятие производит широкий ассортимент готовой продукции: молоко 3,2%, молоко 2,5%, кефир 2,5%, бифидок 2,5%, ряженка 4%, йогурт 4%, кефир 3,2%, сливки 10%, упакованные в пакеты "Пюр-Пак", в полиэтиленовые мешки ("Поли-Пак"); сметана 20%, сметана 15%, упакованные в пластиковые стаканчики, полиэтиленовые пакеты ("Поли-Пак"), масло "Крестьянское", "Вологодское", "Владимирское", упакованное в промтару по 20кг, в бруски по 0,2кг, творожные изделия, упакованные в промтару по 8кг, в фасовку по 0,1 и 0,2кг, казеин технический сортовой в мешках по 8-12кг.
  Транспортная служба оказывает услуги по центрозавозу, по доставке продукции в прилегающие области. Лаборатория может оказывать услуги по определению качества содержания поголовья в коровниках, по вопросам оптимизации кормления, улучшения кормовой базы.
  Служба заместителя директора по сбыту рекомендует оказывать услуги по поставке сельхозпредприятиям области ГСМ, комбикормов, продуктов агрохимии.
  
  Объем и концентрация продаж.
   В 1998г произведено цельномолочной, кисломолочной, сырково-творожной продукции - на сумму 9"116"693 руб, масла - на сумму 2"885"704 руб.
  
   Ниже в таблице представлена структура выпуска готовой продукции (в тоннах) по основным видам в январе-октябре 1998г.:
  
   Янв Февр Мар Апр Май Июнь Июль Авг Сент Окт
  Бифидок, 1,0%;2,5%, п/п 0,5л
  Выпуск 16,45 6,16 2,22 16,81 17,31 14,39 15,88 12,88 18,27 9,09
  Кефир, 2,5%, п/п 1,0л
  Выпуск 1,91 33,18 37,04 14,07 47,51 45,28 42,45 50,70 27,02
  Сметана, 20%, ст 0,4;0,5кг
  Выпуск 3,61 1,30 8,18 10,60 11,52 13,01 13,72 12,61 3,35 4,56
  Масло, 72%, монолит
  Выпуск 2,09 1,82 1,76 5,10 9,31 8,40 11,56 13,84 2,06 0,00
  Молоко, 2,5/3,2%, пл 1л
  Выпуск 105,59 33,89 19,52 34,32 65,56 97,43 102,94 108,19 111,77 105,41
  Ряженка, 2,5%/4%, п/п 0,5л
  Выпуск 1,01 2,81 11,33 7,27 12,16 18,44 17,68 16,59 15,73 2,10
  Творог, н/ж, нефас
  Выпуск 2,48 10,66 5,06
   п/п - упаковка "Пюр-Пак",
   ст-стаканчик,
   пл-полиэтиленовая пленка,
   монолит-монолит, нефасованное масло,
   н/ж-нежирный,
  нефас.-нефасованный.
  
  Ниже в таблице качественно представлена структура отпуска готовой продукции по географическому признаку в январе-октябре 1998г.:
   Янв Февр Мар Апр Май Июнь Июль Авг Сент Окт
  Москва 60% 40% 60% 40% 30% 30% 40% 80% 80% 80%
  Владимир 40% 60% 40% 56% 66% 66% 45% 5% 10% 16%
  Муром 0% 0% 0% 2% 2% 2% 10% 10% 5% 2%
  Ковров 0% 0% 0% 2% 2% 2% 5% 5% 5% 2%
  
  Базовые потребители продукции.
  Потребителями готовой продукции комбината являются отделы рабочего снабжения (ОРСы) крупных производственных комбинатов области (ВХЗ,ВТЗ, "Автоприбор" и т.д."; школьные комбинаты питания, комбинаты питания здравоохранительных учреждений города; оптовые компании, осуществляющие поставки в г.Москву, г.Ковров, г.Муром; оптово-розничные компании, предлагающие продукцию на оптовых рынках города и области, розничные сети крупных магазинов города и области (системы "Пи", "Элеком" и т.д.); частные предприниматели; кондитерские и хлебопекарные предприятия, активно использующие масло и молочную сыворотку как промсырье.
  
  
  Доля основного и вторичного рынков.
  Розничным организациям предприятие продает в среднем по сезону до 15% от всего объема продаж, таким образом, предприятие не контролирует до 85% вторичного рынка молокопродуктов своего производства.
  
  Жизненный цикл основных товаров.
  Все основные продукты разобьем на десять типов:
  1.Молоко 3,2%, 2,5%.
  -развитие технологий упаковки удлиняет период зрелости этой продукции.
  2.Кефир, 3,2%, 2,5%, Бифидок 2,5%.
  -кефир находится на этапе зрелости, поддерживаемом новыми технологиями производства и упаковки, бифидок находится на этапе становления как новый продукт.
  3.Кефир 1%, Бифидок 1%.
  -и кефир, и бифидок находятся на этапе становления за счет применения новых технологий производства продукции - являются новыми продуктами новой технологии.
  4.Сметана 20%.
  -за счет новых технологий применения вспомогательных материалов и технологий упаковки находится на этапе зрелости.
  5.Творог н/ж.
  -находится на этапе старения.
  6.Творожные изделия 20-26%.
  -за счет формирования новых потребительских предпочтений и использования новых вспомогательных материалов находится на этапе становления.
  7.Масло 72%.
  -находится в фазе перехода от этапа зрелости к старению.
  8.Мороженое сливочное 10%.
  -находится на этапе становления.
  9.Сыры твердые.
  -находится в фазе перехода от этапа зрелости к старению.
  10.Майонез.
  -находится на этапе зрелости.
  
  Каналы сбыта, их количество, сфера действия, контроль.
  По справочнику получателей (кодам получателей) предприятие имеет 47 первой группы, 16 второй группы, 33 третьей группы,14 четвертой группы, 5 пятой группы, 14 седьмой группы, 215 восьмой группы, таким образом, всего 344.
  Вторая группа - столовые и ОРСы.
  Седьмая группа - просроченная задолженность.
  Восьмая группа - текущая дебиторская задолженность.
  Из вышеприведенных 344 покупателей следует выделить:
  - 16 столовых,
  - компания "Корт", поставщик молокопродуктов для 60 магазинов,
  - компания "Трансинко", поставщик молокопродуктов для 10 магазинов,
  - компания "Эликом", поставщик молокопродуктов для 5 магазинов,
  - группа предприятий "Пи",
  - магазин КМВ,
  - столовая КМВ,
  - киоск КМВ,
  - число розничных магазинов составляет 154.
  Таким образом, мы имеем 344 канала сбыта, общая мощность которых составляет 419.
  Из всех покупателей однозначно ведут свою деятельность в г.Москве - ЗАО "Корт", ЗАО "Трансинко", в г.Коврове, г.Муроме - ЧП Шурыгина, в г.Гусе-Хрустальном - ЧП Завьялов, в г.Собинке - ИЧП Престиж, в г.Камешкове - Компания "Простор"
  
  
  
  
  Эффективность организации продаж, знание нужд потребителей.
  Рассмотрим следующую таблицу:
   Оборот ДЗ дебит.задолж % авансы Прибыльность%, макс Объем продаж, ср. Эф, эффективность
  Крупный опт 10 дн 30 3% 70% 4,3/210
  Средний опт 0 дн 100 5% 15% 1/75
  Мелкий опт 0 дн 100 10% 5% 1/50
  Розница 5 дн 30 20% 10% 3,8/200
   Определим формулу эффективности организации продаж следующим образом:
   Эф=(оборот ДЗ/10)+(100/%авансы)/((прибыльность%)*(объем продаж)).
   Чем меньше коэффициент, тем эффективнее организация продаж.
  
  Наиболее эффективным получился средний опт. Далее с отрывом от лидера плотной группой идут розница, мелкий опт, крупный опт.
   При повышении доходности продаж в сегменте крупного опта или сокращения оборачиваемости дебиторской задолженности эта группа клиентов может приблизиться по своей эффективности к рознице. Тем не менее, не стоит забывать о глобальном весе продаж, идущих через группу крупных клиентов, создающих вторичный рынок продукции комбината.
   Рассмотрим возможные варианты усиления эффективности организации продаж нашими клиентами.
   При этом введем понятие "искажения" в троичной системе: 0-нет искажений, 1-слабые искажения, 2-сильные искаженя.
   Верность знаний будем оценивать также по трехбальной системе: L-низкий уровень, M-средний уровень, H-высокий уровень.
   На основе декомпозиции структуры клиентов оценим степень интегральной верности информации о рынке нашей продукции и наших услуг
   Искажения Обратная связь Верность знаний
  Крупный опт 1
  2 Мониторинг
  Анкетирование L
  M
  Средний опт 1
  2 Мониторинг
  Мониторинг L
  L
  Мелкий опт 1
  0 Мониторинг
  Дегустация L
  H
  Розница 0 Дегустация H/M
  
   Таким образом, верными знаниями обладают розничные продавцы и мелкие оптовики, напрямую выходящие на потребителя. Наиболее агрегированными знаниями могут обладать крупные оптовики.
  
  Имидж товаров или услуг, их репутация и качество, гарантийное обслуживание.
  Как производитель качественной молочной продукции - предприятие в числе лидеров, но отсутствие должного предложения не удовлетворяет спрос.
  Наиболее привлекательной является номенклатура кисломолочной продукции, выпускаемой комбинатом, сметана и майонез.
  Наименее привлекательными оказались сыры, масло, творог нежирный, цельномолочная продукция.
  Готовая продукция комбината делится на продукцию для части населения с низким доходом: низкожирная короткого срока хранения сметана, короткого срока хранения, упакованные в полиэтиленовую пленку молоко, кефир, низкожирный бифидок, ряженка, йогурт, сыры типа "Сулугуни", "Новинка", а также для части населения с низким доходом: масло сладко-сливочное, масло "Владимирское", сметана повышенной жирности - 20%,30%, молоко, кефир, ряженка, йогурт, бифидок и др., упакованные для долгосрочного хранения в пакеты типа "Пюр-Пак".
  При получении потребителем продукции комбината в указанный на пакете срок хранения в некачественном виде, продукция принимается назад и заменяется на свежую, качественную.
  
  Эффективность стимулирования продажи и рекламы.
  Эффективность проведения рекламной кампании на предприятии оценивается по модели Видейла-Вольфа.
  В модели Видейла-Вольфа рост продаж в течение определенного периода равен следующему произведению:
   ds/dt=b*A*[(S-s)/S]-(1-l)*s, где
  -b-предельная выручка от рекламы при s=0,
  -A-расходы на рекламу,
  -s-объем продаж марки/фирмы,
  -S-уровень насыщения продаж,
  -l-уровень удерживания продаж,
  Для оценки воздействия рекламных впечатлений на потребителя считаем необходимым эвристически выстраивать функцию по модели Ламбена.
  При оценке эффективности рекламы на увеличение объемов продаж, при использовании модели Ламбена, необходимо учитывать располагаемый душевой доход, метеоусловия, количество форматов представленных однородных товаров, цену одного литра продукции, частоту посещения магазина.
  Тогда, взвесив степени всех факторов, можно оценить динамику объема продаж на одного жителя в зависимости от рекламных расходов на одного жителя.
  Эффективность проведенной летом 1998г рекламной кампании комбинатом была низкой, не направленной на целевую группу потребителей, проведенные дегустации в магазинах г.Владимира не получили должной окраски, не были оформлены должным образом в раскручиваемые по сезону позитивные информационные поддерживающие поводы из-за низкого профессионального уровня организаторов и участников кампании.
  Распродажи масла в июле 1998г по ценам ниже переменных затрат на продукцию привели к невиданному убытку - в 150"000 ам.долл., что явно указывает на неподготовленность и несвоевременность проведенных мероприятий.
  
  Ценовая стратегия и гибкость ценообразования.
  Решая проблемы улучшения экономики предприятия, используя известность продукции и высокую репутацию, в 1998-99гг службой сбыта Владимирского молочного комбината планируется использовать стратегию повышения цен, при этом на всю номенклатуру производимой продукции стратегия ценового лидерства выстраивается в формате лидерства на опережение. При этом, на сыр "Новинка", Кефир 1% "Жар-птица", Бифидок 1% "Жар-птица" используется стратегия "снятия сливок".
  Гибкость ценообразования достигается за счет стратегии повышения цен при уменьшении объемов закупок, при этом для VIP-клиентов используются сезонные и накопительные скидки.
  
  Обратная связь с рынком, разработка новых товаров.
  Для осуществления обратной связи с рынком проводятся мероприятия трейд-промоушн: в местах продажи продукции расклеиваются рекламные плакаты и собираются анкеты с ответами на интересующие службу сбыта вопросы, проводятся дегустации молочной продукции комбината в обычных продуктовых магазинах и в магазинах системы "Пи", "Элеком".
  Идет обмен информацией с крупными оптовиками, проводящими анкетирование в своей клиентской сети, анализируются данные мониторинга службы сбыта, доступные данные клиентов.
  Результаты анализа данных службой сбыта (менеджер-экономист, начальник отдела сбыта, коммерческий директор), разработки ведущих институтов и аналитических служб (ВНИМИ, ВНИМС, Молинформ, Росмясомолпром и др.), рекомендации лаборатории комбината рассматриваются заместителем директора по развитию (и качеству), оцениваются на Техническом Комитете с Главным механиком.
  Предполагаемый список новых товаров оформляется как представление на имя Генерального директора , проводится расширенное заседание Технического Комитета, готовится финансово-экономическое обоснование планово-экономическим отделом, утверждается Генеральным директором и пускается в производство. На время запуска ответственным за Проект назначается заместитель директора по развитию (и качеству).
  
  
  Соблюдение авторских прав.
  Предприятие строго следит за соблюдением авторских прав на технологию производства номенклатуры готовой продукции, использование новаций и рационализаторства в обслуживании инженерно-технических объектов производства.
  
  Ресурсы в сфере производства.
  
  Стоимость, доступность сырья и отношения с поставщиками.
  
  Стоимость сырья 1998г 1999г
  Цельное молоко 1р00коп-1р10коп 3р60коп-3р80коп
  СОМ 11-13руб/кг 28-32руб/кг
  "Пюр-Пак" 46коп/шт 93коп/шт
   Доступность к основному сырью ограничена в силу тотального снижения производства молока в СХП Владимирской области и в РФ в целом. Ограничивает доступ к основному сырью и сезонный отток молока в Москву и Подмосковье.
   Импульсные скачки потребления СОМ и СЦМ производителями молокопродуктов, хладокомбинатами, производящими мороженое не дают возможности говорить о постоянном предложении дополнительного сырья. Этим и объясняется сезонное снижение объемов предложения этой продукции на свободном рынке.
   Отношения с поставщиками рабочие: комбинат и СХП обязуются работать в течение всего года в рамках подписываемого договора контрактации на поставку молока и молокопродуктов. При этом, в сезон пикового спроса на молоко поставщики часто нарушают график поставки сырья, комбинат в свою очередь начинает нарушать сроки оплаты за поставленное молоко.
  Для решения наболевшей проблемы дирекцией комбината предложено ввести в Совет Директоров ОАО "Комбинат молочный "Владимирский" председателей колхозов и директоров сельхозпредприятий для выработки долгосрочной политики взаимодействия, договорной практики.
  
  Система контроля основных фондов, оборачиваемость капитала.
  
  Служба комбината, контролирующая объект Объекты комбината (ОС)
  СГМ Оборудование в производственных цехах, магистрали
  Нач.производства Оборудование в производственных цехах, магистрали, холодильные камеры, моечный участок
  Нач.компрессорной Компрессорная, подача расола, ледяной воды, холодильные камеры.
  Нач.котельной Котельная, насосы, деаэратор
  СГЭ Подстанция, энергетические объекты
  Зам по строительству Все корпуса, жилфонд, прилегающие территории.
  Нач.транспортного уч.-ка Транспортные средства, гараж
  Нач.лаборатории Технология
  
   Фондотдача в 1998г составила 29коп/1руб, таким образом, оборачиваемость основных фондов в 1998г находилась на уровне св. 1200дней.
  
  Расположение объектов и их использование.
  Производственный процесс организован в пространстве на основе принципов предметной специализации - СТУ, ЭУ, МУ, технологической специализации - ЦМУ, холодильные камеры, склад экспедиции, функциональной специализации - котельная, компрессорная, подстанция и транспортный участок.
  Организованному производству присущи также принципы внутризаводского кооперирования и прямоточности.
  Непрерывное поточное производство построено на основе параллельно-последовательного сочетания операций.
  
  Эффект масштаба.
  Крупные молочные комбинаты, имея всегда самые высокие постоянные затраты в отрасли, тем не менее, в силу ряда инженерно-технических и технологических преимуществ, высокого уровня лимитов по переработке сырья, имели и имеют самую низкую ставку переменных затрат.
  Владимирский молочный комбинат, перерабатывает в настоящий момент до 5тн в день, ресурс комбината - перерабатывать 92тн молока в смену в пересчете на молока базисной жирности и 12,5тн масла в сутки, что может составлять всего 342тн в день. Проблемы с текущим состоянием инженерно-технических объектов позволит перерабатывать без капитального ремонта в день от 30 до 50тн ежедневно.
  Экономическая модель среднего по отрасли молочного комбината имеет низкий уровень предельных издержек - это прямо указывает на возможность использования эффекта масштаба и ведения таким предприятием политики ценового лидерства при развитии рынка предложения сырья в долгосрочном периоде планирования или развитии агрессивной политики заготовки (сбора и сохранения) основного сырья в краткосрочном периоде.
  
  Техническая эффективность объектов и использования оборудования.
  Предметная специализация: Ксп=число специализированных линий/число выпускаемой продукции на указанных линиях. Чем выше коэффициент, тем выше специализация.
  Глубина технологической специализации зависит от степени разделения технологического процесса на операции. Коэффициент технологической специалзации Кст=1-1/число операций в производственном процессе. Чем выше коэффициент, тем выше специализация.
  Общий коэффициент специализации (Кс) равен:
  Кс=Ксп*Кст.
  Специализация труда: Ктр=1-1/число работников, занятых на всех операциях. Чем выше коэффициент, тем выше специализация. Коэффициент специализации труда одновременно характеризует и уровень кооперирования труда в цехе.
  
   До реконструкции После реконструкции
   Ксп Кст Ксп" Кст"
  ЦМУ*ЗУ 3/8 4/5 3/12 6/7
  СТУ 2/5 2/3 2/12 2/3
  МУ 1/3 2/3 1/3 2/3
  ЭУ 3/6 5/6 3/10 7/8
  ЗУ-заквасочный участвок - подучасток ЦМУ, имеющий важное технологическое значение, базовый в вопросе качества и сроков хранения кисломолочной продукции.
  
  Очевидно, что после реконструкции предметная специализация упадет за счет выпуска новой продукции на всех участках, кроме маслоучастка.
  Специализация технологии цельно-молочного и экспериментального участка увеличится за счет повышения технологичности выпускаемой продукции, требующей не только специализации, но и технологической безопасности.
  
  Эффективность использования смежников. Уровень вертикальной интеграции.
  Использование смежников неэффективно в силу разбалансированности функционирования отрасли в целом, как следствие нет ярко выраженной вертикальной интеграции, укрепляется лишь связь с участками прямой вертикальной интеграции.
  
  Эффективность, стоимость и доходность оборудования.
  Эффективность следует рассчитывать по формуле:
  Экономическая эффективность =Прибыль*Оборот-0,15*Капитал (в оборудовании).
  Очевидно, что использование оборудования комбината не является эффективным в силу убыточного итога трехлетнего цикла хозяйственной деятельности.
  
  Технологический и затратный потенциал.
  
   До реконструкции После реконструкции Отношение после/до
   Ктр Кст Ксп Ктр" Кст" Ксп" Ктр Кст Ксп
  ЦМУ 5/6 4/5 3/8 ¾ 3/4 3/12 -10% -7% -34%
  Затраты   
  СТУ 11/12 2/3 2/5 ¾ 2/3 2/12 -18% +0% -58%
  Затраты  - 
  МУ 3/4 2/3 1/3 2/3 2/3 1/3 -11% +0% +0%
  Затраты  - -
  ЭУ 1/2 5/6 3/6 2/3 7/8 3/10 +33% +5% -40%
  Затраты   
  
  Согласно вышеприведенным данным, затратный потенциал развития ЭУ является наибольшим, развитие же маслоучастка не предполагает существенных затрат.
  Сметано-творожный участок не только не требует затрат на предметную специализацию, но и дает эффект от снижения специализации труда.
  Цельно-молочный участок комплексно не будет затратным за счет высвобождения средств при снижении специализации труда, снижении предметной и технологической специализации.
  
  Исследования и инжиниринг, новые технологии и инновации.
  Основными источниками разработок для нас являются ВНИМИ, Росмясомолпром, Молинформ, лаборатория и СГМ ОАО "Комбинат молочный "Владимирский".
  Разработки лаборатории и службы главного технолога в предыдущие периоды, в основном, касаются проблем использования молочной сыворотки, пахты, обрата для производства нежирной продукции на оборудовании, размещенном на ЭУ, ЦМУ, СТУ. При этом, основное внимание уделялось развитию производства различных напитков: кваса, безалкогольных прохладительных напитков, детского шампанского, других видов продукции.
  
  Патенты и торговые марки
  Предприятие обладает рядом патентов на цельномолочную продукцию, творожные изделия, сыры, масло, прохладительные напитки: кефир1%, бифидок1%, сметана 30%, творожок "Ванильный 4,5%", сыр "Новинка", масло "Владимирское", напиток "Коломенский", молочный белок "Атлет-Тоник", сироп СГЛ.
  Торговые марки на ряд наименований номенклатуры зарегистрированы: масло "Владимирское", молочный белок "Атлет-Тоник", сыр "Новинка". Готовится регистрация на кефир и бифидок "Жар-Птица".
  
  Ресурсы в сфере финансов.
  
  Ресурсы корпоративного уровня.
  Комбинат функционирует в условиях нехватки оборотных ресурсов, Советом Директоров одобрен и утвержден Доклад генерального директора "О мероприятиях по бесперебойному снабжению предприятия основным сырьем", раскрывающий возможные варианты создания резервных фондов под закупку сырья, вспомогательных материалов.
  
  Налоговая деятельность.
   Предприятие находится в следующем налоговом поле:
  
   Наименование налога Ставка Ф-О-Г
  (фед.-обл.-гор.) Источник Срок уплаты
  1 Налог на прибыль 35% Ф37,2%-О28,6%-Г34,2% Прибыль 15
  2 НДС 10%-20% Ф75%-О12%-Г13% Выручка 20
  3 Фед.дор.фонд 0,5% Ф Себестоимость 3дня после сдачи баланса
  4 Террит.дор.фонд 2,5% Г Себестоимость 3дня после сдачи баланса
  5 Налог с влад.трансп.ср.-в За л.с. Г Себестоимость До 30.06.
  6 Плата за воду За потребл.воду Г Себестоимость 20
  7 На содерж.СоцЖилСферы 1,5% Г Прибыль 20
  8 10% за загрязн.окруж.среды 10% от пред.года Ф Себестоимость
  Прибыль До 20 числа последнего месяца квартала
  9 90% обл.эколог.фонд 90% от пред.года О Себестоимость
  Прибыль До 20 числа последнего месяца квартала
  10 Налог на медоборуд 1% от МФОТ Г Прибыль 3дня после сдачи баланса
  11 Земельный налог По ставке за 1кв.м Ф30%-О20%-Г50% Себестоимость До 15.09
  До 15.11
  12 Налог с продаж 5% от продаж за нал Г Выручка До 20 числа месяца следующего за отчетным
  13 ЕНВмД Фикс.ст. Г Прибыль, оставшаяся
  в распоряжении До 20 числа месяца, перед отчетным
  14 Подох.налог 12% отФОТ Г Зарплата День зарплаты
  15 ПФ 1% от ФОТ,
  28% ФОТ Ф Зарплата
  Себестоимость С 10 по 15
  16 Медстрах 3,4% ФОТ
  0,2%ФОТ Т
  Ф Себестоимость С 10 по 15
  17 Соцстрах 5,4%ФОТ Т Себестоимость С 10 по 15
  18 Фонд занятости 1,5%ФОТ Т Себестоимость С 10 по 15
  
  Дивидендная политика.
  Дивиденды не начисляются с 1995г. Советом Директоров утвержден план реструктуризации предприятия, на общем собрании акционеров оглашена Программа мероприятий на 1999-2001гг.
  Плановыми дивидендами на 2001г обозначены 6 ам.долл. на 1 акцию.
  
  
  
  
  
  Финансовая устойчивость, способность использовать альтернативные финансовые стратегии. Система финансовых коэффициентов. Инвестиционная политика.
  
  Коэффициенты ликвидности предприятия.
  Табл.1
   01.10.98 01.07.98 01.04.98 01.01.98 Норма
  k текущей ликвидности 0,91 0,94 1,14 0,85 >1~2
  k срочной ликвидности 0,49 0,33 0,32 0,24 >0,7~0,8
  k абсолютной ликвидности 0,00 0,01 0,01 0,01 >0,2~0,25
  Чистый оборотный капитал -278 -168 309 -331 (тыс.руб)
  
  Динамика показателей ликвидности говорит о снижении общей ликвидности при резком падении абсолютной ликвидности, что означает снижение реального уровня платежеспособности предприятия. Рост срочной ликвидности характеризует рост рискованности деятельности предприятия с точки зрения невозврата долгов.
  Снижение величины собственных оборотных средств показывает рост потребности в денежных средствах. Предприятие практически не в состоянии в полной мере отвечать по своим текущим долгам.
  
  
  Показатели структуры капитала.
  Табл.2
   01.10.98 01.07.98 01.04.98 01.01.98 Норма
  k собственности 0,79 0,81 0,83 >0,60
  k финансовой зависимости 0,01 0,01 0,01 <1,00
  
  Коэффициент собственности снижается слабо, находится на достаточно высоком уровне, поэтому можно говорить о стабильной финансовой структуре, которая выражается в невысоком удельном весе заемного капитала и более высоком уровне обеспечения собственными средствами, что является защитой от больших потерь в периоды спада деловой активности и гарантией получения кредитов.
  Согласно вышесказанному определяется, что коэффициент текущей ликвидности меньше 2, а коэффициент собственности больше 0,1. Таким образом, для оценки возможности банкротства предприятия нам необходимо определить коэффициент утраты и восстановления платежеспособности.
  
  Табл.3
   01.10.98 01.07.98 01.04.98 01.01.98 Норма
  k восстановления платеж.*/6 0,4 0,3 0,9 >1
  k утраты платежеспособн.**/3 0,4 0,4 0,7 >1
  
  Коэффициент утраты платежеспособности принимает значение меньше 1, рассчитан на период 3 месяца, и свидетельствует о том, что у предприятия с существующей структурой активов в ближайшее время имеется возможность утратить платежеспособность.
  Коэффициент восстановления платежеспособности принимает значение меньше единицы, рассчитан на период равный 6 месяцам, и свидетельствует о том, что у предприятия с существующей структурой активов в ближайшее время при утрате платежеспособность нет реальной возможности ее восстановить.
  
  Рассчитаем оценку вероятности банкротства предприятия через Z-счет Альтмана.
  
  Вероятность банкротства. Табл.4
   01.10.98 01.07.98 01.04.98 01.01.98 Норма
  Z-счет Альтмана 8,349 9,449 12,341 >2,900
  
  Так как коэффициент больше 2,9, можно говорить, что пока вероятность банкротства очень низкая. Неудовлетворительным, тем не менее, является бурная динамика снижения Z-счета.
  
  Коэффициенты деловой активности.
  Табл.5
   01.10.98 01.07.98 01.04.98 01.01.98 Норма
  k оборачиваемости активов* 0,27 0,24 0,18 -
  k оборачиваемости ДЗ 24 18 19 -
  k оборачиваемости КЗ 37 24 46 -
  k запасов 9 10 14 -
  Операционный цикл 33 28 33 -
  Финансовый цикл -4 4 -13
  *принимались к расчету текущие активы предприятия.
  Не наблюдается выполнение закона "чем выше длительность финансового цикла, тем выше потребность в оборотных средствах", так как рост оборачиваемости дебиторской задолженности привел к замораживанию кредиторской задолженности, сужению конъюнктурного поля предложения сырья предприятию, при этом очевидно увлечение финансированием убыточной экономики за счет наращивания текущих обязательств.
  
  
  Коэффициенты рентабельности.
  Табл.6
   01.10.98 01.07.98 01.04.98 01.01.98 Норма
  k рент. Активов -0,04 -0,04 -0,02
  k рент. Реализации -0,13 -0,17 -0,12 0,07
  k рент. Собств.капитала -0,04 -0,05 -0,03 0,10
  Оборачиваемость активов 0,03 0,02 0,02
  
  Отрицательная рентабельность реализации отражает низкую способность предприятия контролировать себестоимость реализованной продукции - часть средств, необходимую для оплаты текущих расходов, возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности. Динамика коэффициента, прежде всего, указывает на необходимость пересмотра цен продаж.
  Отрицательная рентабельность собственного капитала позволяет говорить о неэффективности использования капитала.
  Влияние на рентабельность активов оказывает главным образом отрицательная рентабельность реализации.
  
  Краткосрочные аспекты финансовой политики предприятия.
  (I-III кв. 1998г)
  
  Для определения сценариев развития финансово-хозяйственной деятельности предприятия используем терминологию, предложенную академиком Е.С.Стояновой в работе "Финансовый менеджмент: теория и практика": Учебник/под ред. Е.С.Стояновой.-4-е изд., перераб. и доп.-М.: Изд-во "Перспектива", 1999."
  
  Термины Содержание
  Добавленная стоимость Стоимость произведенной продукции - Стоимость сырья, энергии, услуг других организаций
  Оборот Выручка от реализации + Внереализационные доходы
  БРЭИ Добавленная стоимость - Оплата труда
  НРЭИ БРЭИ - Затраты на восстановление средств производства
  КМ (коммерческая маржа) НРЭИ/Оборот
  КТ (коэфф. трансформации) Оборот/Активы
  КТт (текущих активов) Оборот/Текущие активы
  ФЭП (финаннсово-эксплуатационые потребности) ФЭП = запасы сырья и готовой продукции + долговые права к клиентам - долговые обязательства поставщикам
  РХД Добавленная стоимость - расходы по оплате труда - (текущие активы - текущие пассивы) - инвестиции в производство + продажи имущества
  РФД Изменение заемных средств - сумма процентов к оплате - налог на прибыль - выплаченные дивиденды + сумму от эмиссии - вложенные в уставные фонды других предприятий - долгосрочные финансовые вложения + отчисления от прибылей других предприятий + доходы от финансовых вложений
  РФХД РФХД = РХД + РФД
  
  Табл.8
   Итого 01.10.98 01.07.98 01.04.98 01.01.98
  Поступление молока 4745,7 1808,8 1899,7 1037,2
  Оборот 10267,4 4166 3791 2310 0
  НРЭИ -1450,9 -499 -710 -241
  КМ (коммерческая маржа) -0,14 -0,12 -0,19 -0,10
  Текущие активы 2924 2676 2502 1933
  Основные активы* 19797 20149 20472 21458
  Активы* 22721 22825 22974 23391
  Прирост активов** 991,0 248 174 569
  КТ (коэфф. трансформации) 0,18 0,17 0,10
  КТт (текущих активов) 1,42 1,42 0,92
  ЭР=КТ*КМ (экономическая рентабельность) -0,02 -0,03 -0,01
  ЭР'=КТт*КМ -0,17 -0,27 -0,10
  Излишек/деф ликв. -2442 -747 -884 -810
  Текущие пассивы 3202 2844 2193 2264
  Уставный капитал 47769 47819 47820 47958
  Нераспр.прибыль -1696 -1117 -352 0
  Пассивы 49275 49546 49661 50222
  Прирост пассивов** 938,0 358 651 -71
  ФЭП (финаннсово-эксплуатацион. потребности) -137,0 -278 -168 309 -331
  Изменение ФЭП 53,0 -110 -477 640 -331
  БРЭИ -1606,3 -523 -648 -436 0
  РХД*** -1659,3 -413 -171 -1076 0
  Заемные средства 267 322 322 386
  Прирост заемных средств -119 -55 0 -64
  Проценты на заемные средства к уплате 106 41 33 32
  Налог на прибыль 0 0 0 0
  РФД -225 -96 -33 -96 0
  РФХД -1884 -509 -203 -1172 0
  *без незавершенного строительства
  **рассматриваем только текущие активы
  ***без (обычных) продаж имущества
  
  В оценке РХД не учтены продажи имущества, проведенные в отчетных периодах. Тем не менее, для приведения РХД в положительную величину основные средства и незавершенное строительство должны были быть ликвидированы в указанных периодах на сумму 1659,3 в денежных средствах, но такая информация отсутствует.
  Отрицательное значение РФД и РХД имеет уровень, который фиксирует позицию предприятия как находящегося в ситуации кризиса. Для выхода из кризиса необходимо проведение стабилизационной политики финансовой поддержки.
  
  Возможны следующие сценарии развития:
  1 сценарий.
  Предприятие за счет портфельной ликвидации старого оборудования, не введенного в эксплуатацию, технологически устаревшего технического парка покроет отрицательную разницу РХД. Пусть отрицательная величина РФД увеличивается из-за отсутствия внешнего заимствования. В этой ситуации, называемой позицией эпизодического дефицита, предприятию необходимо следить за тем, чтобы экономическая рентабельность стала расти быстрее, чем оборот, тогда произойдет переход в устойчивое равновесие.
   2 сценарий.
  За счет внешнего заимствования предприятие покроет отрицательную разницу РФД, правда, для этого к предприятию должны продолжать испытывать доверие кредиторы. Предприятие, частично используя возможности наращивания задолженности, все равно испытывает недостаток покрытия дефицита ликвидных средств, обеспечения функционирования. Для выхода из этой ситуации есть только один выход - восстановление и дальнейший рост экономической рентабельности, цель - превышение темпов роста оборота, при этом предприятие перейдет в устойчивое равновесие.
  Если же экономическая рентабельность стагнирует - не миновать обратного перехода в позицию кризиса.
  Сценарий 3.
  При резком сбросе внеоборотных активов, увеличении РХД до больших размеров, предприятие покроет задолженность и будет некоторое время обходиться по все возрастающей пропорции собственными средствами. При пониженных темпах оборота предприятие рискует снова вернуться в кризисное состояние. Для фиксирования предприятия в этом положении требуется повышение темпов роста оборота.
  Сценарий 4.
  При резкой агрессивной политике внешнего заимствования предприятие попадает в положение неустойчивого равновесия, устойчивый характер увеличения темпов рентабельности позволит предприятию перейти в положение устойчивого равновесия.
  При наращивании оборота без учета требований к росту экономической рентабельности предприятие окажется в ситуации сценария Љ2.
  
  Расчет потребностей во внешнем финансировании.
  (IV квартал 1998г.)
  Табл.9
   Модель 0R0C модель OR0C модель ORNC модель 0RNC модель Now
  Поступление молока 1800 1800 1800 1800 527,5
  Оборот 4379 4379 4379 4379 1155
  НРЭИ 0 -497 -497 0 -241
  КМ 0,00 -0,11 -0,11 0,00 -0,21
  Текущие активы 3000 3000 3000 3000 3000
  Основные активы* 19450 19450 19450 19450 19450
  Активы* 22450 22450 22450 22450 22450
  Прирост активов** 76 76 76 76 76
  КТ 0,20 0,20 0,20 0,20 0,05
  КТт 1,46 1,46 1,46 1,46 0,38
  ЭР=КТ*КМ 0,00 -0,02 -0,02 0,00 -0,01
  ЭР'=КТт*КМ 0,00 -0,17 -0,17 0,00 -0,08
  Излишек/деф ликв. -76 -573 -573 -76 -317
  Текущие пассивы 3285 3285 3285 3285 3285
  Уставный капитал 47769 47769 47769 47769 47769
  Нераспр.прибыль 0 -497 -497 0 -241
  Пассивы 51054 50558 50558 51054 50813
  Прирост пассивов** 83 83 83 83 83
  ФЭП -285 -285 -285 -285 -285
  Прирост ФЭП -7 -7 -7 -7 -7
  БРЭИ 0 -520 -520 0 -253
  БРЭИ/НРЭИ 1,05 1,05 1,05
  РХД*** 7 -513 -513 7 -246
  Заемные средства 267 267 917 917 267
  Прирост заемных ср. 0 0 650 650 0
  Проценты на заемные средства к уплате 40 40 138 138 40
  Налог на прибыль 0 0 0 0 0
  РФД -40 -40 512 512 -40
  РФХД -33 -553 0 520 -286
  РФХДкорр -110 -1"843 0 -953
  *без незавершенного строительства
  **рассматриваем только текущие активы
  ***без (обычных) продаж имущества
  
  Модель 0R0C - нулевая рентабельность, нулевые изменения заимствований.
  Модель характеризуется сохранением оборотов, но выходом на иной уровень экономической рентабельности, при этом внешними заимствованиями необходимо покрыть 33"000 руб.
  При пересчете 33"000 руб на тоннаж молока из цены в 0,90 руб мы получаем необходимость во внешних заимствованиях в 36,7 тн молока. В пересчете на средние цены четвертого квартала объем необходимых внешних заимствований составит 110"000 руб.
  
  Модель OR0C - обычная для рассматриваемого предприятия отрицательная рентабельность, нулевые изменения заимствований.
  Модель характеризуется сохранением оборотов, сохранением отрицательного уровня экономической рентабельности, при этом внешними заимствованиями необходимо покрыть 553"000 руб.
  При пересчете 553"000 руб на тоннаж молока из цены в 0,90 руб мы получаем необходимость во внешних заимствованиях в 614,4 тн молока. В пересчете на средние цены четвертого квартала объем необходимых внешних заимствований составит 1"843"000 руб.
  
  Модель ORNC - обычная для рассматриваемого предприятия отрицательная рентабельность, полученный займ в 650"000 руб.
  Модель характеризуется сохранением оборотов, сохранением отрицательного уровня экономической рентабельности, при этом внешними заимствованиями все потребности покрыты.
  При пересчете 650"000 руб на тоннаж молока из цены в 0,90 руб мы получаем проведенные заимствования в 722,2 тн молока. В пересчете на средние цены четвертого квартала объем полученных необходимых внешних заимствований эквивалентен 2"167"000 руб.
  
  Модель 0RNC - нулевая рентабельность, полученный займ в 650"000 руб.
  Модель характеризуется сохранением оборотов, нулевым уровнем экономической рентабельности, при этом внешними заимствованиями все потребности покрыты.
  При пересчете 650"000 руб на тоннаж молока из цены в 0,90 руб мы получаем проведенные заимствования в 722,2 тн молока. В пересчете на средние цены четвертого квартала объем полученных необходимых внешних заимствований эквивалентен 2"167"000 руб.
  
  Модель Now - модель, частично реализуемая в IV квартале 1999г.
  Модель характеризуется снижением оборотов, отрицательным уровнем экономической рентабельности, отсутствием внешних заимствований, при этом внешними заимствованиями необходимо покрыть 286"000 руб.
  При пересчете 286"000 руб на тоннаж молока из цены в 0,90 руб мы получаем необходимость во внешних заимствованиях в 317,8 тн молока. В пересчете на средние цены четвертого квартала объем необходимых внешних заимствований составлял 953"000 руб.
  
  Эффективность бухгалтерского учета и финансового планирования.
  Систему бухгалтерского учета и финансового планирования на предприятии с 01.01.1999г считаем эффективной, позволяющей на декадной основе предупреждать изменения и срывы.
  
  Система отчетности.
  Бухгалтерией предприятия ведется подекадно на ежемесячной основе "Платежный календарь", "План (Отчет) о движении денежных средств", "налоговый календарь", "План производственной кампании", на квартальной основе ведется "(Прогнозный) Баланс предприятия".
  Человеческие ресурсы.
  
  Административно-управленческий персонал: опыт и навыки.
  Руководители линейных подразделений комбината являются специалистами в вопросах технологии молочного производства и технических вопросах, получили высшее образование в ведущих специализированных отраслевых советских вузах до 1986г. Управленческие навыки отсутствуют, за исключением некоторых заместителей генерального директора: заместитель по снабжению, заместитель по строительству. Новый генеральный директор, назначенный Советом Директоров IVкв. 1998г, ставит задачу усиления управленческого потенциала высшего руководства и линейных руководителей, формирования на всех участках производства экономического образа мышления.
  
  Промышленно-производственный персонал: опыт и специальные навыки.
   Промышленно-производственный персонал не требует на производственную кампанию 1999-2000гг переобучения, навыки устойчивые, опыт достаточный, требуется ужесточение трудовой дисциплины и решения вопросов контроля за выполнением поставленных производственных задач.
  
  Эффективность кадровой политики.
   С 1986г отделом кадров комбината не велась работа по приглашению на предприятие руководящих работников на конкурсной основе. Кадровый рост ряда работников был результатом протекций, личной заинтересованности в формировании дирекции, лояльной к решениям высшего руководства комбината и ведомственных отраслевых организаций.
   С 1999г на предприятии проводится кадровый аудит. Работники, не имеющие необходимой квалификации, сокращаются, способные к заниманию других должностей обучаются специальности, переводятся на новые места работы. Высшее руководство проходит обучение методам управления проектами, подразделениями, рядом подразделений. Вторым темпом в 1999г планируется обучение руководителей линейных подразделений перечисленным выше навыкам.
  
  Текучесть кадров, прогулы.
   Высокая текучесть кадров наблюдается в службе главного энергетика, что связано с исторически сложившейся с 1986г проблемой отсутствия должного контроля за подразделением. Главный инженер, занявший пост переводом с должности главного механика не занимался кадровым планированием в службе главного энергетика, что привело к текучести в ремонтной сантехнической бригаде, в котельной.
  Прогулы на предприятии изжиты.
  
  Уровни организации и управления.
  
  Имидж и престиж фирмы.
  Комбинат не имеет ярко выраженного, сильного имиджа. Предприятие не воспринимается потребителями как лидер рынка, но остаточное отношение как к производителю качественной продукции сохранилось и является престижным, даже в нынешней ситуации.
  В 1999г принято решение позиционировать комбинат на следующих принципах:
  1 1."ОАО "КМВ" - лучший в области".
  2 2."ОАО "КМВ" и Владимирский торгово-кредитный союз - лучшие партнеры СХП".
  3 3."Продукция ОАО "КМВ" - самая качественная и доступная".
  4 4."ОАО "КМВ": каждый месяц - новый продукт для покупателя".
  5 5."ОАО "КМВ" - самое качественное обслуживание".
  
  Философия компании, нормы и ценности.
  Комбинат претендует на статус лидера среди перерабатывающих предприятий молочного подкомплекса во Владимирской области, создателя и лидера Владимирского торгово-кредитного союза, объединившего крупнейшие предприятия молочного подкомплекса Владимирской области.
  Новым в философии предприятия является задача стать лидером по использованию технологий молочной промышленности для решения вопросов эффективного кормления в мясомолочном животноводстве.
  В условиях отраслевого хаоса и разрушения государственных форм социальной поддержки населения комбинат решает задачу восстановления этических норм: зарплату работникам предприятия необходимо выдавать всегда вовремя, при этом использовать все возможности по повышению уровня зарплаты на предприятии.
   Только снимая деформации экономической структуры предприятия можно придерживаться вышеприведенных принципов, поэтому необходимым инструментом достижения целей является понимание решения ряда экономических задач предприятия, задач, формирующих новые нормы: повышение объемов переработки сырья, экономия и прибыльность ассортимента.
  
  Структура собственности, заинтересованные стороны.
  Акционерами предприятия являются сельхозпредприятия, работники предприятия, бывшие работники предприятия, частные лица, не работающие на комбинате.
  Данные реестра акционеров ОАО "Комбинат молочный "Владимирский" на 16.10.97г:
  
  Владельцы Количество акций %
  Юридические лица,
  в том числе: 3746 22,4%
  ТОО "Порецкое" 905 5,4%
  СХП "Пионер" 898 5,4%
  ОАО Коммунар 479 2,9%
  ТОО "Мордыш" 375
  ТОО "Калининский" 367
  ОПХ Судогодское 345
  ОАО Улыбышево 176
  ОАО Стародворское 82
  ТОО "Раменское" 59
  ПТО "Владимирское" 45
  ТОО СХП "Добрынское" 15
  Частные владельцы,
  в том числе: 12962 77,6%
  Аффилированные частные лица 8429 50,4%
  Остальные 4533 27,1%
  Всего 16708 100,0%
  
  
  Навыки, способности, интересы высшего уровня управления, стиль лидерства.
  В вопросах определения формата тотальной реконструкции у руководителя комбината наблюдается авторитарный стиль руководства.
  В тактических вопросах, при обсуждении вариантов развития проблем высшее руководство использует демократичный стиль руководства. При принятии окончательных решений по проблеме - наблюдается автократичный стиль.
  Директор и дирекция предприятия используют тип традиционной власти, используют власть, основанную на принципах принуждения, вознаграждения.
  В период развития кадрового потенциала высшее руководство уделяет большое внимание развитию инициативы на местах в подразделениях, при этом используются расширенные совещания, экспресс-летучки, где большое уважение оказывается экспертным оценкам профессионалов.
  Навыки в технологии молочного производства трансформируются в понимание технологии в экономическом смысле, при этом высшим менеджерам прививаются новые навыки - навыки управления экономикой, экономикой подразделения.
  Интересы высшего руководства генеральным директором поляризованы на успех предприятия, выход из кризиса, смену философии, победу.
  
  Система планирования.
  Генеральный директор предприятия готовит "Основные направления развития предприятия" на год вперед, тезисы долгосрочных планов на срок до трех лет.
  Советом Директоров ОАО "КМВ" утверждается "Сетевой график мероприятий Генерального директора" на предстоящий год.
  Дирекция предприятия по основным тезисам документов генерального директора готовит развернутые "Планы мероприятий" подотчетных дивизионов/служб, корректируя их с руководителями линейных подразделений, начальниками участков.
  Заместитель по развитию сводит все планы в "(Общий) План развития компании на предстоящий год", после чего готовится "Бюджет предприятия", "План производственной кампании" на предстоящий период.
  Планово-экономическая служба и бухгалтерия предприятия определяют необходимость в источниках проведения производственной кампании, после этого "(Проект) Бюджет компании" и "(Проект) План производственной кампании" рассматриваются на Совете Директоров, определяется "Кредитно-финансовая политика предприятия" на предстоящий год, утверждаются все основные документы.
  Бухгалтерия предприятия по утвержденным документам корректирует "(Проект) Прогнозный баланс предприятия", "(Проект) План по движению денежных средств".
  Ответственные руководители ежемесячно отвечают за выполнение вышеуказанных основных документов компании, не позднее 25 числа текущего месяца представляют в Секретариат Генерального директора "Планы мероприятий" на предстоящий месяц в формате мероприятие/цель/подэтапы/этапы/ответственные лица.
  Ответственные руководители не позднее 05 числа текущего месяца представляют в Секретариат Генерального директора "Отчет о проведенных мероприятиях" прошедшего месяца в формате мероприятие/подэтапы/выполнение/примечание.
  
  Организационная структура. Система информационных потоков и принятия решений. Межорганизационное взаимодействие.
  Предприятие имело до сентября 1998г функциональную оргтруктуру.
  С сентября 1998г по март 1999г были проведены структурные преобразования. Была оформлена линейно-штабная структура высшего управления, примененная на дивизиональной структуре управления подразделениями предприятий. Был сформирован "Коммерческий Департамент", выделен "Технический Департамент", выделено "Производство (Производственное управление)". На уровне штаба (блок заместителей генерального директора) начато создание "Службы (Департамента) заготовки сырья".
  В коммуникационном процессе в компании используются стандартные типы коммуникаций: обмен информации по вертикали, обмен информации по восходящей, обмен информации по горизонтали. Также имеют место коммуникации между руководителем и рабочей группой, а также неформальные коммуникации.
  Разбалансированная отрасль, ограничения доступа к информации -приводят к необходимости применения разнообразных методов принятия решений: создаются экспертные (рабочие) группы, рассматривающие проблемы и предлагающие различные сценарии развития, заместителями генерального директора рассматриваются различные варианты, используя передовые методы принятия решений (теория стратегических игр, метод Дельфи).
  Для решения вопросов функционирования дивизиональных служб (департаментов), руководители, согласно должностных инструкций, проводят плановые и внеплановые встречи с представителями внешних организаций, с обязательной последующей передачей отчета о встрече (командировке) своему непосредственному руководителю.
  
  Эффективность системы контроля исполнения решений.
  На предприятии считается необходимым проведение совещаний и заседаний с постоянным ведением протокола, с занесением в него принятых к исполнению решений. Секретарь-референт генерального директора следит за своевременным исполнением принятых решений, ведет ежедневный рапорт, оповещается генеральным директором о данных им устно распоряжениях и следит за выполнением последних.
  Согласно Положению о депремировании и денежных взысканий непосредственным руководителем определяется мера финансового наказания за неисполнение или исполнение не в должной мере работником полученных распоряжений.
  Система контроля исполнения решений такого рода ставится на предприятии впервые, но эффективность ее очевидна.
  
  II.Построение и анализ "цепочки ценностей" компании.
  
  Выделим основные виды деятельности и факторы, влияющие на осуществление деятельности. Построим шесть полос, имеющих различные сегменты, обратим их в различные цвета, темно-серым раскрасим сильные элементы производственно-коммерческой цепочки нашего предприятия, серым - удовлетворительные элементы, светло-серым - те элементы, что слабы у нас.
  
  Исследования, разработки, технологии.
  Функциональные характеристики Эстетика Качество
  
  Проектирование продуктов.
  Результаты исследований Патенты
  
  Производство
  Сырье, материалы Мощности Организация
  
  Маркетинг
  Цены Реклама Упаковка Продажи
  
  Дистрибьюция
  Каналы распределения Транспорт Хранение
  
  Послепродажное обслуживание
  Гарантии Цены Удобство сервиса Качество сервиса
  
  Раскладываем цепочку, получаем группы элементов цепочки по их силе влияния на компетенцию предприятия.
  
  Сильные элементы Элементы
  умеренной силы Слабые элементы
  Функциональные характеристики Результаты исследований Эстетика
  Качество Патенты Сырье, материалы
  Мощности Организация Реклама
  Транспорт Цены Удобство сервиса
  Гарантии Упаковка Качество сервиса
  Цены Продажи
   Каналы распределения
   Хранение
  
  Анализируя "цепочку ценностей" компании выделяем следующие основные звенья:
  1 звено : имеющиеся технологические решения и производство.
  2 звено: дистрибьюция.
  Необходимо отметить, что важные факторы распределились следующим образом:
  -качество и функциональные характеристики продукции, состояние производственных мощностей нашего предприятия находятся на должном уровне, но они настолько важны, что следует постоянно заботиться об удержании этих позиций;
  -организация производства, уровень цен и ценовая политика, организация продаж, уровень контроля каналов распределения, организация хранения продукции находятся на умеренном уровне, являются важными и требуют проведения мероприятий по их усилению;
  -самым слабым является уровень организации снабжения предприятия сырьем и материалами, этот фактор, являясь наиболее важным, требует к себе самого серьезного внимания.
  
  III.Выявление устойчивых конкурентных преимуществ.
  
  Дифференциация.
  Выявив наши силы, определим, в каких звеньях цепочки ценностей наша компания выгодно отличается от наших конкурентов в тех компонентах, которые ценятся потребителям. Оценим это отличие по критерию затраты-выгода (готовность потребителя дополнительно платить за приращение ценности).
  Используя трехбальную систему оценим наши силы по сравнению с нашими конкурентами.
  
   Затраты Качество Затраты/качество
  Функциональная характеристика
   Эстетика
  Качество
  2
  
  2
  1,0
  Результаты исследований
  Патенты
  
  1
  2
  0,5
  Сырье и материалы
  Мощности
  Организация
  3
  2
  1,5
  Цены
  Реклама
  Упаковка
  Продажи
  1
  2
  0,5
  Каналы распределения
  Транспорт
  Хранение
  2
  1
  2,0
  Гарантии
  Цены сервиса
  Удобство сервиса
  Качество сервиса
  1
  1
  1,0
  
   Компания выгодно отличается от конкурентов по критерию затраты-выгода для потребителя в звеньях проектирования продуктов и маркетинга. Это объясняется низким уровнем инвестиций в эти элементы.
  Угрозой для компании является явно дорогие для потребителя звенья производства и дистрибьюции продукции комбината.
  
  Лидерство в издержках.
  Выявим, в каких звеньях цепочки ценностей компания имеет более низкие издержки, чем наши конкуренты.
  Построим мультиатрибутивную модель, используя декомпозиционный поход, оценивая лидерство по трехбальной системе.
  Суммарный балл нормируем на максимальный в группе, определяем процент результата.
  
   Выше,
  чем у конкурентов Такие же,
  как у конкурентов Ниже,
  чем у конкурентов  %
  Функциональные характеристики 0 0 1
  Эстетика 0 2 0 6/9 67%
  Качество 3 0 0
  Результаты исследов. 0 2 0 4/6 67%
  Патенты 0 2 0
  Сырье и материалы 3 0 0
  Мощности 0 0 1 5/9 56%
  Организация 0 0 1
  Цены 0 2 0
  Реклама 0 2 0 8/12 67%
  Упаковка 3 0 0
  Продажи 0 0 1
  Каналы распределения 0 0 1
  Транспорт 0 2 0 4/9 44%
  Хранение 0 0 1
  Гарантии 0 2 0
  Цены сервиса 0 2 0 8/12 67%
  Удобство сервиса 0 2 0
  Качество сервиса 0 2 0
  Итого 3/19 10/19 6/19
  
  Суммарные издержки, по сравнению с конкурентами, у компании ниже в звеньях дистрибьюции, производство.
   Опасными для компании являются уровни издержек в звене маркетинг (особое внимание необходимо уделить снижению издержек на упаковку).
  Также опасным считаем ситуацию, показывающую, что центр силы нашей компании такой же, как у конкурентов. Необходимо усиливать свое присутствие в сегменте силы "выше, чем у конкурентов".
  Суммарная ценность.
  Оценим влияние на суммарную прибыльность продукции вклад различных затратообразующих видов деятельности
  Построим мультиатрибутивную модель, используя декомпозиционный поход, оценивая ценность элементов звеньев по бинарной (1-0) системе.
  Суммарный балл звеньев нормируем на максимальный в группе.
  Суммарное представление о ценности совместив по добавленной стоимости и прибыльности считаем как произведение факторов добавленной стоимости и прибыльности.
  Используем произведение атрибутивных значений в силу прямой зависимости факторов.
  
  
   Добавленная стоимость Прибыльность Добавленная стоимость Прибыльность Добавленная стоимость*
  прибыльность
  Функциональные характеристики 1 0
  Эстетика 0 0 2/3 1/3 =2/9
  Качество 1 1
  Результаты исследований 1 1 2/2 1/2 =2/4
  Патенты 1 0
  Сырье и материалы 0 0
  Мощности 1 0 2/3 1/3 =2/9
  Организация 1 1
  Цены 0 0
  Реклама 0 0 2/4 1/4 =2/16
  Упаковка 1 1
  Продажи 1 0
  Каналы распределения 0 0
  Транспорт 1 1 2/3 1/3 =2/9
  Хранение 1 0
  Гарантии 1 0
  Цены сервиса 1 0 4/4 0/4 =0/16
  Удобство сервиса 1 0
  Качество сервиса 1 0
   14/19 5/19
  
  Критические звенья.
  Лидерами в оказании позитивного влияния на добавленную стоимость являются звенья проектирование продуктов, послепродажного обслуживания. Сильно отстает в формировании добавленной стоимости звено маркетинга.
  Несмотря на все вышеперечисленное, аутсайдером в формировании прибыльности является звено послепродажного сервиса, опять звено маркетинга, лидером же здесь проектирование продукции.
  Самым сильным позитивным мультифактором фактором является проектирование продуктов. Основное влияние на добавленную стоимость оказывают идут качество, результаты исследований, организация, упаковка транспорт.
  Негативное влияние на суммарную ценность оказывают параметры эстетики, сырья и материалов, цена, реклама, каналы распределения.
  Резервы суммарной ценности можно обнаружить в повышении прибыльности в звене функциональных свойств, патентов, мощностей, продаж, хранении, во всем блоке послепродажного обслуживания.
  
  Источники повышения конкурентных преимуществ.
  Постараемся определить, в каких звеньях нашей цепочки могут быть усилены конкурентные преимущества, за счет каких эффектов.
  Используем декомпозиционный подход, составим атрибутивную карту на базе бинарной системы присваиваемых баллов, суммарные баллы по используемым эффектам нормируем.
  
   Масштаб Охват Накопление опыта Синергия
  Функциональная
  Характеристика 1 0 0 0
  Эстетика 0 0 0 1
  Качество 1 0 1 0
  Результаты исследований 1 1 1 0
  Патенты 0 1 1 1
  Сырье и материалы 1 1 0 0
  Мощности 1 1 0 1
  Организация 0 0 1 0
  Цены 1 1 0 1
  Реклама 1 0 1 0
  Упаковка 1 0 0 0
  Продажи 0 1 1 1
  Каналы распределения 0 1 0 1
  Транспорт 1 1 0 1
  Хранение 0 0 0 0
  Гарантии 1 0 0 0
  Цены сервиса 1 0 0 0
  Удобство сервиса 1 0 0 0
  Качество сервиса 1 0 0 0
   13/19 8/19 6/19 7/19
  
  
  Типы синергии.
  Тип синергии, подразумевающей концентрацию и перераспределение инвестиций, может быть интересен после проведения комбинатом обратной вертикальной интеграции. Аналогично, только после проведения обратной вертикальной интеграции или во время проведения на основе создания ФПГ - может возникнуть необходимость создания расчетно-кассового центра, страховой компании.
  Видение рынка с "птичьего полета"
  Работа с низовыми заводами в районах интересующих комбинат, с точки зрения сырьевого потенциала, областей однозначно приведет к синергии, развивающей взаимные поставки, производственную и инновационную кооперацию.
  Именно интеграция в районы смежных областей и областей, сырьевые источники которых ранее не были заведены на Владимирский комбинат требует политической поддержки во внешней среде.
  Опыт работы собственной розничной сети и отсутствие необходимых оборотных активов не позволяют считать стратегию "букета" возможной для развития в краткосрочной и среднесрочной перспективе.
  Предприятию необходим неформальный мозговой центр, что дает возможность расшивать коммуникационные искажения, позволяет на всех уровнях понимать стратегию высшего руководства.
  В трудовом коллективе восстанавливаются старые традиции, появляются новые, формируется имидж, проводятся мероприятия по усилению корпоративного духа.
  Таким образом, в текущем периоде наблюдаются "культурная" синергия, кадровая синергия. Ряд служб комбината использует в своей деятельности "политическую" синергию, при этом создаются условия для появления производственной и инновационной типов синергии.
  Высшее руководство готовится к возможному появлению требований по использованию инвестиционной и финансовой типов синергии.
  
  
  IV.Выявление ключевой компетенции.
  
  
  Характер ключевой компетенции. Сравнение.
  Используем декомпозиционный подход, составим атрибутивную карту на базе бинарной системы присваиваемых баллов, суммарные баллы по используемым эффектам нормируем.
  
  Конкуренты Технология Качество Оборудов Сырье Финансы Полит. поддержка Внешняя поддержка Дистриб.
  Владимирский МК 1 1 1 0 0 0 0 0
  Вимм-Билль-Данн 1 0 1 1 1 0 1 1
  Лакинский МК 0 0 0 1 1 0 1 1
  Суздальский МК 0 1 0 0 0 1 1 0
  Ю-Польский СОМ 1 0 1 0 0 1 1 0
  П-Залесский СЗ 1 0 1 0 0 1 1 0
  Гусевской МЗ 0 0 0 0 1 0 1 0
  Фирма "Анюта" 0 1 0 1 1 0 0 1
  Камешковский МЗ 0 0 0 0 1 1 1 1
  Меленковский МК 0 0 0 0 1 1 0
   4/10 3/10 4/10 3/10 6/10 5/10 8/10 4/10
  
  Главными факторами, вокруг которых строится бизнес на Владимирском молочном комбинате следует считать высокое качество сбора молока, высокое качество переработки сырья, ответственное отношение к проблеме сохранения качества готовой продукции. Таким образом, стержневым фактором является "качество".
  Только масло "Суздальское" и творожные изделия фирмы "Анюта" могут выступать с той же компетенцией качества.
  Основные конкуренты - предприятия системы "Вимм-Билль-Данн", Лакинский МК, имеют основную ключевую компетенцию, являющуюся базовой для развития предприятия в нашей отрасли в Центральном экономическом районе - это доступ к сырью.
  Динамика.
  Используем декомпозиционный подход, составим атрибутивную карту на базе бинарной системы присваиваемых баллов, суммарные баллы по используемым эффектам нормируем.
  
  Конкуренты Технология Качество Оборудов Сырье Финансы Политическая Поддержка Внешняя поддержка Дистрибьюция
  Владимирский МК 1 1 1 0 0 1 1 1
  Вимм-Билль-Данн 1 1 1 1 1 1 1 1
  Лакинский МК 1 1 1 1 1 1 1 1
  Суздальский МК 1 1 1 1 0 1 1 1
  Ю-Польский СОМ 1 1 1 1 0 1 1 0
  П-Залесский СЗ 1 1 1 0 1 1 0
  Гусевской МЗ 0 0 1 0 1 0 1 1
  Фирма "Анюта" 0 1 1 0 1 0 0 1
  Камешковский МЗ 0 0 1 0 1 1 1 0
  Меленковский МК 0 0 1 0 1 1 1 0
   6/10 7/10 10/10 4/10 6/10 8/10 9/10 6/10
  
  "Качество" как ключевая компетенция Владимирского молочного комбината, вероятнее всего, сохранится. Для ее развития необходимо рассмотреть возможности размещения заказов на производство молокопродуктов "под контролем и по технологии" на других молочных предприятиях.
  В условиях сокращения предложения сырья на свободном рынке во Владимирской и прилегающих областях, в условиях недофинансирования производственной кампании ВМК в 1999-2000гг - главным для предприятия в долгосрочной перспективе может стать развитие франчайзинга.
  
  
  Глава 4.
  
  Формирование стратегического набора (портфеля бизнеса компании).
  
  Цель проекта. Научиться сегментировать внешнюю среду компании и выделять в ней сегменты "зоны бизнеса", в которых она действует или желает действовать в будущем. Приобрести навыки анализа стратегических "зон бизнеса". Их сравнение и формирования из них наилучшего стратегического набора компании.
  
  1.Выделение стратегических зон бизнеса.
  1.1.Стратегические зоны бизнеса. В каких стратегических зонах бизнеса (СЗБ, Strategic Business Area, SBA), т.е. сегментах внешнего окружения действует предприятие и какие новые СЗБ перед ним открыты (выделить не менее четырех новых СЗБ). По каждой СЗБ охарактеризовать рыночно-продуктовую комбинацию, а также применяемую технологию. Оценить потенциал СЗБ: текущую долю рынка, занимаемую предприятием, перспективы роста, перспективы рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности (угрозы), главные факторы успешной конкуренции (возможности).
  1.2.Анализ циклов спроса. По любым двум СЗБ (при необходимости по одной, трем и т.п.) построить кривую спроса по стадиям: зарождение, ускорение роста, замедление роста, зрелость затухание.
  1.3.Анализ жизненных циклов продукции. По одной-двум СЗБ построить жизненные циклы продукции, удовлетворяющие спрос, по фазам: от зарождения идеи до снятия с производства.
  1.4.Анализ технологии. Определить тип технологии, применяемой для выделенных видов продукции: стабильная, изменчивая, плодотворная. Построить жизненные циклы действующих и возможных новых технологий.
  1.5.Матрица Бостонской консультационной группы. Поместить выделенные СЗБ в квадранты матрицы: "дойная корова", "звезда", "дикая кошка", "собака", исходя из оценки доли рынка и перспектив роста. Дать рекомендации о ценности различных СЗБ для предприятия.
  2.Анализ конкурентной позиции.
  По каждой стратегической зоне бизнеса (по некоторым важнейшим, по их агрегированным совокупностям) провести анализ конкурентной позиции предприятия со следующими аспектами.
  2.1.Матрица потребителя. Оценить уровень качества и уровень цены по сравнению с установившимися на рынке.
  2.2.Матрица производителя. Оценить уровень издержек и уровень "ключевой компетенции", соответствующих обретению прочных позиций на рынке, исходя из сложившихся в нем ситуаций.
  2.3."Привлекательность бизнеса". Оценить привлекательность бизнеса по СЗБ агрегатам с учетом набора факторов: размеров рынка, роста рынка, исходя из фазы циклов спроса; продукции, технологии; доходности бизнеса (уровень рентабельности в настоящее время и в перспективе); влияния инфляции; возможностей зарубежных рынков, динамики обстановки (прошлый, текущий, будущий год); динамики ожиданий (прошлый, текущий, будущий год) и тому подобное.
  2.4.Матрица "Дженерал электрик - Мак-Кинзи". По каждой из выделенных СЗБ свести воедино полученную характеристику привлекательности бизнеса и положения бизнес-единиц (агрегат матрицы потребителя и производителя) и разместить в таблице вышеуказанной матрицы.
  3.SWOT-анализ.
  По каждой СЗБ (по некоторым важнейшим, по их совокупностям), которая соответствует бизнес-единице (подразделение, участвующее в данной СЗБ), провести анализ рыночных условий конкуренции и силы конкурентной позиции фирмы.
  3.1.Возможности. Оценить какие возможности открываются для данной бизнес-единицы (а также для важнейших стратегических зон бизнеса) для успешной конкуренции по конкретным рыночно-продуктовым комбинациям.
  3.2.Угрозы. Оценить, какие угрозы (с точки зрения кардинальных изменений, вызванных факторами законодательной среды, технологическими прорывами, действием конкурентов и т.п.) возникают для данной бизнес-единицы по ее конкретным рыночо-продуктовым комбинациям.
  3.3.Сильные стороны. Определить сильные стороны конкурентной позиции предприятия (с учетом матриц производителя и потребителя, других факторов).
  3.4.Слабые стороны. Определить слабые стороны конкурентной позиции предприятия с учетом релевантных факторов.
  3.5.SWOT-матрица. Определить приоритеты и присвоить веса выделенным сильным сторонам (strength), слабым сторонам (weakness), возможностям (opportunities), угрозам (threats) и упорядочить их в виде матрицы.
  3.6.SWOT-анализ. Проанализировать пересечения SW (сильные-слабые стороны) и ОТ (возможности-угрозы) с точки зрения их влияния на стратегическую позицию предприятия по отдельным бизнес-единицам, рыночно-продуктовым комбинациям и их агрегатам.
  3.7.SWOT-рекомендации. Выработать рациональные стратегии действия бизнес-единиц, исходя из данных SWOT-анализа по точкам пересечения матрицы.
  
  4.Анализ силы соперничества.
  Провести анализ силы в разрезе отдельных бизнес-единиц и предприятия в целом силы соперничества на основе оценки и выявления "пяти сил Портера"
  4.1.Новые конкуренты. Оценить угрозу появления новых конкурентов, создающих препятствия на пути действия и проникновения на рынок анализируемого предприятия.
  4.2.Поставщики. Оценить силу поставщиков с точки зрения их способности торговаться, влияя на доступ к ресурсам и затраты на их приобретение.
  4.3.Покупатели. Оценить силу покупателей с точки зрения их способности торговаться, влияя на заключение заказов на поставку и на цену реализуемой продукции.
  4.4.Товары-заменители. Оценить опасность появления товаров-заменителей по отношению к товарам, предлагаемым данным предприятием.
  4.5.Интенсивность соперничества. Оценить интенсивность соперничества с конкурентами в отрасли с точки зрения их мощностей, имиджа, качества товара и т.п.
  4.6.Выводы. Использовать результаты анализа для оценки привлекательности бизнеса, а также возможностей и угроз и для выработки стратегии роста, адаптации и конкуренции.
  
  5.Выбор стратегии роста, адаптации и конкуренции.
  5.1.Стратегический набор (portfolio planning) для предприятия. Выбрать СЗБ, в которых предприятие намерено действовать (с привязкой к формулировке целей и задач, а также результатам анализа). Определить тип эталонной стратегии: концентрированный рост, интегрированный рост, диверсификация, сокращение.
  5.2.Стратегические цели. По каждой из выбранных СЗБ сформулировать стратегические (долгосрочные, среднесрочные) цели в области маркетинга, производства, внедрения новой технологии, финансов в виде количественных показателей, а также формулировки "стратегических задач" и "принципов политики".
  5.3.Стратегии адаптации. Определить тип стратегии адаптации: опережающая; оборонительная ; анализирующая; реагирующая; и т.п. (в целом для предприятия и/или по бизнес-единицам, СЗБ, рыночно-продуктовым комбинациям).
  5.4.Стратегии конкуренции. На основе анализа "цепочки ценностей" по каждой СЗБ, а также ключевой компетенции по ней определить - за счет чего компания намерена достичь конкурентного преимущества: отличия (стратегия дифференциации), или более низких издержек (стратегия лидерства по стоимости) Определить тип конкурентной тактики (сосредоточение, уничтожение, охват или партизанская война и т.п.) по каждой СЗБ (бизнес-единице).
  5.5.Международные стратегии. Определить целесообразность и время выхода на внешний рынок: экспорт продукции, импорт сырья и материалов, импорт технологии; иностранные инвестиции; международное сотрудничество и т.п. (в целом и/или по бизнес-единицам).
  5.6.Тактические и операционные цели. По всем или некоторым бизнес-единицам (и/или СЗБ) сформулировать тактические цели в виде показателей, дающих ориентиры для годового планирования (по инвестициям - 3-х летнего планирования) и операционные цели как основу для оперативного планирования и текущего контроля.
  5.7.Оригинальные ходы. Какие необычные, неожиданные действия могли бы способствовать стратегическому успеху предприятия. Проявите воображение и предложите для обсуждения оригинальные ходы.
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  -Сегодня, наверное, самое важное, наше совещание мы посвятим разработке стратегического набора тех аспектов деятельности нашего комбината, на которых мы должны сконцентрироваться, чтобы, создав поток производственно-коммерческой деятельности, трансформировать его в поток финансовый. Наше предприятие интересно для акционеров своим конкурентным положением в комплексе, но нам необходимо выявить наиболее эффективные направления нашей деятельности для более полного и выгодного использования тех ограничений в финансировании и тех ограничений в кадрах, что мы имеем, - открывая совещание, отметил генеральный директор комбината.
  -Нам следует не просто выбрать продуктово-рыночные комбинации, но и определить динамические аспекты стратегии нашего комбината в каждом направлении, подготовившись к конкуренции, просчитав все наиболее верные реакции на возможные изменения. И сделать это мы должны скрупулезно, шаг за шагом определяя все возможные варианты, отметая при этом сомнительные. Получив стратегический набор, мы должны быть уверены в ценности выбранной стратегии, уверены в ясном и достоверном понимании всех рисков, что есть или могут нагнать нас при реализации комбинации или всего комплекса нашего стратегического пространства, - генеральный директор еще раз обозначил важность любого факта, обнаруженного при разработке стратегии, любого факта, положенного в основу стратегии комбината.
  -Рассмотрим сегменты внешнего окружения, в которых действует ОАО "Комбинат молочный "Владимирский", определим стратегические зоны хозяйствования комбината, т.е. выделим стратегические зоны бизнеса, - начал свой доклад заместитель по развитию.
  
  1.Стратегические зоны бизнеса.
  
  Потребности
  
  Для определения стратегических зон бизнеса вспомним определение СЗБ (СЗХ) и бизнес-центра (СХЦ):
  -стратегическая зона хозяйствования (стратегическая зона бизнеса) это отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход,
  -стратегический хозяйственный центр (бизнес-центр) это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования. (И.Ансофф, "Стратегическое управление", М., "Экономика", 1989, пер. с англ.)
  Определим подгруппы товаров, выпускаемых ОАО "Комбинат молочный "Владимирский", при этом дополним традиционные группы товаров наименованиями продукции, в перспективе возможно реализуемыми в производстве на мощностях комбината.
  Таблица 4.1.
  Наименование продукции Љ продукции п/п СЗХ
  Цельномолочные продукты (жирные)
  Цельномолочные продукты (нежирные)
  Молоко пастеризованное (полуфабрикат) 1
  2
  3 "Краткосрочный"
  "Долгосрочный"
  "Отходы"
  "Полуфабрикат"
  Кисломолочные продукты (жирные)
  Кисломолочные продукты (нежирные) 4
  5 "Краткосрочный"
  "Долгосрочный"
  "Отходы"
  Сметана (жирная)
  Сметана (нежирная)
  Сметана (полуфабрикат) 6
  7
  8 "Краткосрочный"
  "Долгосрочный"
  "Полуфабрикат"
  Творожные изделия
  Творог (нежирный)
  Творог (полуфабрикат) 9
  10
  11 "Краткосрочный"
  "Долгосрочный"
  "Полуфабрикат"
  Майонез (жирный)
  Майонез (нежирный) 12
  13 "Краткосрочный"
  "Долгосрочный"
  Масло "Крестьянское"
  Масло сливочное 14
  15 "Краткосрочный"
  "Долгосрочный"
  "Экспорт"
  Казеин технический
  Казеинат натрия 16
  17 "Экспорт"
  Сгущенное молоко 18 "Полуфабрикат"
  Молочный белок
  Сыворотка кормовая 19
  20 "Экспорт"
  "Отходы"
  Сухое молоко обезжиренное (СОМ)
  Сухое цельное молоко (СЦМ) 21
  22 "Полуфабрикат"
  "Отходы"
  Мороженое 23 "Долгосрочный"
  
  Аналогично оценке текущей и возможной к реализации номенклатуры изделий, рассмотрим используемые технологии. При этом, выявляя группы продукции по используемым технологиям,
  
  Технология
  
  Рассмотрим применяющиеся технологии, также обозначим технологии, восстанавливаемые на мощностях ОАО "КМВ", при этом обозначим и те технологии, которые можно реализовать при доукомплектации имеющихся технологических цепочек.
  
  Таблица 4.2.
  Группы продукции Љ продуктов п/п Обозначение технологии Краткое содержание технологии
  Цельномолочные продукты 1,2,3 A Охлаждение, очистка, гомогенизация, сепарирование, пастеризация молока
  Кисломолочные продукты 4,5 B Производство закваски, заквашивание молока.
  Сметана 6,7,8 C Сквашивание и созревание пастеризованных сливок
  Сырково-творожные продукты 9,10,11 D Сквашивание молока, отделение сыворотки.
  Масло 14,15 E Нагревание, сепарирование, пастеризация сливок, охлаждение, созревание (сквашивание) сливок, сбивание сливок, промывка, обработка масла
  Казеин 16,17 F Осаждение кислой сывороткой обезжиренного молока, промывка, (нейтрализация), сушка.
  Сгущенное молоко 18 G Сгущение смеси, охлаждение.
  Молочный белок 19 H Нагревание сыворотки
  Сухое молоко 21 I Приемка, очистка, стандартизация, пастеризация, гомогенизация, сгущение, сушка.
  Цельномолочные продукты 1,2,3,6,7,8 J Восстановление молока из сухого молока
  Мороженое 22 K Пастеризация смеси, гомогенизация, охлаждение и созревание, фризерование (замораживание), закалка.
  Майонез 12,13 L Пастеризация смеси, гомогенизация, созревание.
  Сыворотка 20 М Сепарирование, внесение витаминных, минеральных добавок.
  
  Все представленные технологии определяют технологическое пространство компании ОАО "Комбинат молочный "Владимирский".
  В этом пространстве уложена вся продуктовая комбинация. Теперь необходимо рассмотреть пространство технологий в разрезе рыночных сегментов.
  
  Тип клиента
  Таблица 4.3.
  Каналы распространения Набор групп по технологическому признаку Љ групп по рынкам
  Розничный магазин
  Оптовый магазин ABCDEJKL
  ABCDEJKL I
  II
  Оптовый покупатель ABCDEGHJKL III
  Перерабатывающие предприятия ABCDEFGHI IV
  Комбинаты общественного питания, учреждения социальной сферы ABCDEJ V
  Сельхозпредприятия AIHM VI
  
  
  Составим зонную матрицу в координатах рынки/технологии.
  
   I II III IV V VI
  A
  B
  C
  D
  E
  F
  G
  H
  I
  J
  K
  L
  M
  
  
  
  
  Географический район
  
  Таблица 4.4.
  Территориальные сегменты Набор групп по рыночному признаку Набор технологических признаков Љ групп по территории
  Фрунзенский район г.Владимира I,II,V ABCDEJKL ФРВ
  г.Владимир I,II,III,V ABCDEGHJKL В
  Владимирская область I,III,IV,VI ABCDEFGHILM ВО
  Восточное Подмосковье III ABCDEGHJKL ВП
  г.Москва I,III ABCDEGHJKL М
  Московская область III ABCDEGHJKL МО
  Юго-Восточная Азия III,IV ABCDEFGHIJKL ЮВА
  Япония IV ABCDEFGHI Я
  Западная Европа III,IV ABCDEFGHIJKL ЗЕ
  
  
  Определение СЗХ.
  
  Таблица 4.5.
  Экспортно-ориентированное производство полуфабрикатов. "Экспорт"
  Промышленно-ориентированное производство полуфабрикатов. "Полуфабрикат"
  Продажи номенклатуры (кратко-, среднесрочного хранения) молочной продукции во Владимире, Владимирской области. "Краткосрочный"
  Продажи отходов производства молочной продукции во Владимире, Владимирской области. "Отходы"
  Продажи номенклатуры (средне-, долгосрочного хранения) молочной продукции в Подмосковье. "Долгосрочный"
  
  СЗХ (новые)
  
  Таблица 4.6.
  Сбор и поставка молока на московские комбинаты "Сырье"
  Закупка "безымянной" упаковки, продажа во Владимирской обл. "Упаковка"
  Закупка ГСМ для нужд поставщиков молока. "ГСМ"
  Толлинговые схемы "Давальцы"
  Закупка/дистрибьюция продукции других комбинатов "Другие"
  
  Таблица 4.7.
  СЗХ Продукты Технология Рынки Территория
  "Экспорт" 14,15,16,
  17,19,20 EFHM I,II,III,IV,V,VI М,ЮВА,Я,ЗЕ
  "Полуфабрикат" 1,2,3,6,7,8,9,10,11,18,21,22 ACDGIK I,II,III,IV,V,VI ФРВ,В,ВО,ВПМ,М,МО,ЮВА,
  Я,ЗЕ
  "Краткосрочный" 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,14,15 ABCDEL I,II,III,IV,V,VI ФРВ,В,ВО,ВПМ
  "Отходы" 1,2,3,4,5,19,20,21,22 ABHIK I,II,III,IV,V,VI ФРВ, В, ВО
  "Долгосрочный" 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,23 ABHIKM I,II,III,IV,V,VI ФРВ, В,ВО,ВПМ, М,МО
  "Сырье" Х + IV,VI М,МО
  "Упаковка" Х + II,IV ФРВ, В, ВО, ВПМ
  "ГСМ" Х + III,IV,VI ФРВ, В, ВО
  "Давальцы" Х +/- IV,VI ФРВ, В, ВО
  "Другие" Х -/+ IV,V ВО, ВПМ, МО,М
  
  
  
  Выделим две СЗХ, рассмотрим для них стратегию конкуренции, стратегию адаптации, стратегию развития, портфель продукции, долю рынка, перспективы рентабельности, функциональные свойства и качества продукции, марку, имидж, подачу продукции, гарантии, угрозы, возможности, сильные стороны, слабые стороны, этапы жизненного цикла спроса, продукта, тип технологии.
  
  СЗХ "Экспорт"
  
  Стратегия конкуренции Лидерство по стоимости
  Стратегия адаптации Оборонительная
  Стратегия развития Концентрированный рост продаж
  Портфель продукции Казеин технический, казеинат натрия, молочный белок
  Доля рынка 25% от поставок из Владимирской области
  Перспективы рентабельности
  сейчас
  план
  темп
  40%
  40%
  +0%
  Функциональные свойства и качество продукта:
  performance
  features
  reliability
  conformance
  durability
  serviceability
  aestehetics
  perceid quality
  
  Удовлетворительный
  Согласно ГОСТ, ISO
  Высокий
  Близкое
  Долговечен
  Удобен
  Малоэстетичный
  Хорошее
  Марка продукта Отсутствует
  Имидж
  Марки
  Фирмы
  Нет марки
  Уверенный
  Упаковка и этикетка Удовлетворительного качества
  Гарантия 12 месяцев
  Угрозы -конкуренция с ЮВА в вопросах технологии,
  -поднятие продуцентами цен на молоко,
  -непогода,
  -ценовая война крупных молочных комбинатов,
  -ухудшение основных фондов,
  -подъем цен на ГСМ,
  -рост тарифов на энергоносители
  Возможности -эффективный пастбищный период,
  -заинтересованность в секторе со стороны российских ФПГ,
  -развитие животноводства в рамках Продовольственной программы,
  -внимание МСХП РФ к проблемам молочного подкомплекса,
  -развитие продаж молока крупным комбинатам,
  -развитие предложения комбикормов по доступной цене
  Сильные стороны -производственный менеджмент,
  -имидж качественного продукта на рынке,
  -высокопрофессиональные кадры по вопросам технологий производства экспортной номенклатуры,
  -оснащенное производство на экспериментальном участке
  Слабые стороны -нет поддержки в высших эшелонах власти,
  -нет развитых отношений с крупнейшими предприятиями молочной промышленности,
  -нет серьезной финансовой поддержки,
  -лимитирование объемов выпуска,
  -нет доступа к технологическим новациям
  ЖЦСпроса Очередной подъем
  ЖЦПродукта Этап зрелости
  Тип технологии Стабильная
  
  
  СЗХ "Краткосрочный"
  
  ЦМП КМП
  Стратегия конкуренции Лидерство по стоимости Стратегия отличия
  Стратегия адаптации Оборонительная Опережающая
  Стратегия развития Концентрированный рост за счет продаж Концентрированный рост за счет развития продукта
  Портфель продукции Цельномолочные продукты Кисломолочные продукты, сметана
  Доля рынка 15 % по Владимирской области
  Перспективы рентабельности
  Сейчас
  план
  темп
  +0%
  +10%
  +10%
  
  +15%
  +25%
  +10%
  Функциональные свойства и качество продукта:
  performance
  features
  reliability
  conformance
  durability
  serviceability
  aestehetics
  perceid quality
  
  Высокое качество
  Согласно ТУ, ГОСТу
  Высокий
  Высокое
  Долговечен
  Удобное
  Эстетично
  Высоко
  
  Высокое качество
  Согласно ТУ, ГОСТу
  Высокий
  Высокое
  Долговечен
  Долговечен
  Эстетично
  Высоко
  Марка продукта Готовится "Жар-птица" Готовится "Жар-птица"
  Имидж
  Марки
  фирмы
  Высокий
  Высокий
  Высокий
  Высокий
  Упаковка и этикетка Упаковка качественная, этикетка запоминающаяся Упаковка качественная, этикетка запоминающаяся
  Гарантия 36-120 часов 36-120 часов
  Угрозы -конкуренция с Лакинским МК в вопросах качества,
  -поднятие продуцентами цен на молоко,
  -продажа молока в г. Владимире с цистерн,
  -повышение цен на упаковку и вспомогательные материалы,
  -непогода,
  -ценовая война молочных комбинатов Владимирской области,
  -ухудшение основных фондов,
  -подъем цен на ГСМ,
  -рост тарифов на энергоносители
  Возможности -эффективный пастбищный период,
  -заинтересованность в секторе со стороны российских ФПГ,
  -переориентация потребителей на низкостоимостную продукцию,
  -новые виды упаковки,
  -новые виды заквасок,
  -развитие животноводства в рамках Продовольственной программы,
  -внимание МСХП РФ к проблемам молочного подкомплекса,
  -развитие продаж молока крупным комбинатам,
  -развитие предложения комбикормов по доступной цене
  Сильные стороны Качество, известность, производственный менеджмент, большое количество разработок номенклатуры, расположение в областном центре, близость к Москве, исторически сложившаяся клиентура
  Слабые стороны -нет поддержки в высших эшелонах власти,
  -нет серьезной финансовой поддержки,
  -нет доступа к технологическим новациям в области упаковки,
  ЖЦСпроса Стабилизация Рост
  ЖЦПродукта Зрелость Становление
  Тип технологии Плодотворная
  
  
  Рассмотрим для всех выделенных СЗХ темп роста рынка, темп роста доли комбината в глобальном окружении .
  Применив декомпозиционный подход построим мультиатрибутивную модель отношений, используя троичную систему баллов. (H=3 балла, M=2 балла, L=1 балл).
  
   Рынок Доля
  1.1 Экспортно-ориентированное производство полуфабрикатов. "Экспорт" М L
  1.2 Промышленно-ориентированное производство полуфабрикатов. "Полуфабрикат" >M >L
  1.3 Продажи номенклатуры (кратко-, среднесрочного хранения) молочной продукции во Владимире, Владимирской области. "Краткосрочный" H >M
  1.4 Продажи отходов производства молочной продукции во Владимире, Владимирской области. "Отходы" >M H
  1.5 Продажи номенклатуры (средне-, долгосрочного хранения) молочной продукции в Подмосковье. "Долгосрочный"   
  
  2.1 Сбор и поставка молока на московские комбинаты "Сырье" H L
  2.2 Закупка "безымянной" упаковки, продажа во Владимирской обл. "Упаковка" >H   2.3 Закупка ГСМ для нужд поставщиков молока. "ГСМ" >H >L
  2.4 Толлинговые схемы "Давальцы" M M
  2.5 Закупка/дистрибьюция продукции других комбинатов "Другие" H H
  
  
  Матрица BCG.
  
  "Другие"
  "Отходы"
  
  
   "Краткосрочный" "Давал "ГСМ" "Упаковка"
  
  
   "Cырье"
   "Полуфабрикат"
  
  ьцы"
  "Экс
  
  
  
  
   порт"
   "Долгосрочный"
  
  
  
  
  
  "Дикая кошка" - -"Полуфабрикат" (переходит в собаку),
  - "ГСМ", "Упаковка", "Сырье"
  - "Давальцы" (переходит в звезду)
  
   "Звезда" - "Краткосрочный", "Отходы"
  - "Другие"
  
  "Дойная корова" - "Экспорт" (переходит в собаку)
   "Собака" - "Долгосрочный"
  
  2.Анализ конкурентной позиции.
  
  Рассмотрим для всех выделенных СЗХ ценность для предприятия, исходя из инвестиционных рекомендаций.
  Применим декомпозиционный подход построим мультиатрибутивную модель отношений, используя троичную систему баллов. (H=3 балла, M=2 балла, L=1 балл), при этом используем линию атрибутов следующего роста:XXL, XL, L, XXM, XM, M, XXH, XH, H.
  
  
  СЗХ Рекомендация Ценность
  "Полуфабрикат" Не инвестируем. XL
  "ГСМ" Увеличиваем долю, инвестируем. H
  "Упаковка" Увеличиваем долю, инвестируем. H
  "Сырье" Увеличиваем долю, инвестируем. H
  "Давальцы" Увеличиваем долю рынка без инвестирования. M
  "Краткосрочный" Развивать продажи, инвестировать в СЗХ. XXH
  "Отходы" Развивать продажи, инвестировать в СЗХ. XXH
  "Долгосрочный" Развивать продажи портфеля, проводить инвестиции в СЗХ. H
  "Экспорт" Необходимо рассмотреть возможности для увеличения объемов продаж, выхода на новые рынки, возможны инвестиции. XXH
  "Долгосрочный" Необходимо зафиксировать объем производства, необходимо прекратить инвестировать в этот товар. L
  
  Матрица потребителя, матрица производителя.
  
   "Экспорт" "Краткосрочный" "Отходы"
  Уровень качества Средний Уникальный Уникальный
  Уровень цены Средний Невысокий Невысокий
  Уровень издержек Высокий Средний Высокий
  Ключевые компетенции:
  -качество Среднее Высокое Высокое
  -уникальность Нет Да Да
  -доступность Доступен Доступен Доступен
  -необходимость Необходим Необходим Необходим
  Освоение технологии Низкое Высокое Высокое
  Метод продаж Непрозрачен рынок Контролируется Контролируется
  Имидж Узнаваем Известен Известен
  Доля рынка 25 15 80
  
  Привлекательность бизнеса.
  
   "Экспорт" "Краткосрочный" "Отходы"
  Размер рынка Глобальный Федеральный Региональный
  Рост рынка Зафиксирован Прогрессирует Прогрессирует
  ФЦСпроса Зрелость Рост Рост
  ФЦПродукции Зрелость Рост (смена технологии) Рост (смена технологии)
  ФЦТехнологи Зрелость Развитие Развитие
  Доходность бизнеса NOW 40 10-15 40
  Доходность бизнеса FUTURE +0 15-25 20
  Влияние инфляции Позитивное Не влияет Негативное
  Зарубежные рынки Олигополия Формируется совершенная конкуренция Монополия ОАО КМВ
  Динамика обстановки 98г Вялый спрос Спрос Появление интереса
  -99г Оживившийся спрос Рост спроса Оформление интереса
  -00г Неопределенно Дальнейший рост Рост интереса
  Острота конкуренции Острая Средняя Нет
  Неценовая конкуренция Возможна Возможна Возможна
  Концентрация клиентов Стабильно высокая Высокая Средняя
  
  Привлекательность Средняя Высокая Высокая
  Конкурентоспособность Низкая Высокая Высокая
  
  Матрица GE-MC
  
  Низкая конкурентоспособность Средняя Высокая Привл.
  
  "Экспорт"
  
  
  
  
  
  "Отходы"
  "Краткосрочный"
   Выс
  
  
  
  
  
  
  
   Ср
  
  
  
  
  
  
  
   Низк
  
  "Экспорт" - стратегическая позиция селективного роста.
  "Отходы", "Краткосрочный" - стратегическая позиция агрессивного роста, находятся в благоприятной зоне.
  
  3.SWOT-анализ.
  
  Применим декомпозиционный подход построим мультиатрибутивную модель отношений, используя троичную систему баллов. (H=3 балла, M=2 балла, L=1 балл), при этом используем линию атрибутов следующего роста:XXL, XL, L, XXM, XM, M, XXH, XH, H.
  
   Сильные стороны
  "Экспорт" Экспортная выручка
  Долгий срок хранения.
  Известность продукта.
  M
  "Краткосрочный" Высокое качество
  Известность производителя
  Доступные цены
  H
  "Отходы" Уникальное предложение
  Высокое качество
  Сильный маркетинг
  XH
  
   Слабые стороны
  "Экспорт" Лимит производственных мощностей.
  Старое оборудование
  Старая технология
  Высокие издержки
  XH
  "Краткосрочный" Недостаточная раскрученность в стране.
  Возможно, появится еобходимость развивать производство в Тетра-Пак, при этом оборудования не хватит.
  Возможность появления пиратских копий.
  M
  "Отходы" Слабый профессионализм потребителя.
  Необходимость хранения обработанного сенажа.
  Воровство кормленцев на местах.
  XM
  
   Возможности
  "Экспорт" Инфляция/девальвация.
  Рост использования казеината натрия для диетического масла.
  XH
  "Краткосрочный" Рост потребительского спроса.
  Экономический кризис.
  Рост спроса на продукцию со стороны VIP.
  XH
  "Отходы" Необходимость изменения кормовой базы в АПК РФ.
  Кризис урожая зерновых.
  Рост инвестиций в свинокомплекс АПК РФ.
  XXH
  
   Угрозы
  "Экспорт" Зеленые.
  Снижение инфляции.
  Рост цен на энерготариф.
  Рост цен на творог.
  XH
  "Краткосрочный" Рост цен на закваску.
  Рост цен на творог.
  Снижение цен на сметану.
  XL
  "Отходы" Рост цен на творог.
  Рост цен на закваску.
  Рост цен на ГСМ.
  Снижение цен на сметану.
  M
  
  4.Анализ силы соперничества.
  
  Новые конкуренты
  
   Применив декомпозиционный подход построим мультиатрибутивную модель отношений, используя систему отнормированных баллов.
  Конкурентность предприятия оценим средне-арифмитическим средних баллов по группам оценок, компенсируя неоднородность значений в группах.
  
   Факторы p Pcp
  "Краткосрочный" Лакинский МК
  Суздальский МК 0,7
  0,7 0,70
  "Отходы" 0,0 0,00
  "Экспорт" Ю-Польский з-д СОМ
  Александровский МК 1,0
  1,0 1,00
  Предприятие 0,57
  
  Угроза усиления конкурентной среды для предприятия выше среднего, особое внимание необходимо уделить вопросам качества и объемов производства продукции краткосрочного хранения, также необходимо усилить работу предприятия по заготовке молока. Особое внимание следует уделить активизации на рынке ОАО "Молоко", г.Лакинск Собинского района, Суздальского МК, развитию служб сбора молока Ю-Польского и Александровского предприятий.
  
  
  
  
  Опасность субститутов.
  
  СЗХ "Краткосрочный" не готова к появлению субститутов. Выпуск кефира и бифидка "Жар-Птица", низкожирного молока и ряженки необходимо защищать. С использованием логотипов комбината следует вводить штрих-кодирование, применять право нанесения на упаковку знака "100 лучших товаров России", наносить тексты-рекомендации по употреблению продукции и др.
  Рецепты кормовых смесей на основе обрата с использованием внесения витаминов необходимо также защищать.
  "Экспорт" необходимо защищать качеством казеина, молочного белка.
  
  Сила поставщиков.
  (способность поставщиков торговаться)
  
  В сложившихся условиях особыми следует считать обязательства предприятия по погашению текущей задолженности за природный газ, электроэнергию. В условиях усиливающегося дефицита сырья особую угрозу представляет способность поставщиков основного сырья менять условия и цены поставок. Для этого необходимо проводить контрактацию в жестких договорных рамках, постоянно следить за текущей финансовой ситуацией.
  Необходимо переходить с импортной закваски на отечественную (г.Углич).
  Необходимо создавать систему дублеров, возможно провести тендер, среди поставщиков полиэтиленовой упаковки для продукции краткосрочного хранения.
  
  Сила покупателей.
  (способность покупателей торговаться)
  
  В условиях неэластичности по доходу номенклатура не имеет проблем со сбытом, при этом цены потребителям определяют переработчики. Транспортная служба и отдел логистики (экспедиция) в весенне-летний период устанавливают расценки по центрозавозу монопольно. В зимнее время ситуация меняется ненамного.
  Для магазина в весенне-летний период сила покупателей растет из-за появляющихся конкурентов, оттока населения в дачный сектор. В зимний период сила покупателей низкая по причине дефицита предложения.
  Для столовой и киоска сила покупателей не снижается в условиях их нынешнего дислоцирования.
  Спрос на казеин и предложение твердой валюты на него дает возможность заказчику требовать дополнительных условий по качеству, доставке и др., необходимо жестко закреплять свои обязательства и обязательства покупателя в контракте.
  Потребители кормовой сыворотки могут ошибаться в своих заказах, поэтому необходимо следить за правильностью бактериальных анализов, правильностью ввода витаминов в обрат, регулярностью применения в кормлении.
  
  Интенсивность соперничества.
  (конкуренция (в отрасли))
  
  Применив декомпозиционный подход построим мультиатрибутивную модель отношений, используя систему отнормированных баллов.
  Конкурентность предприятия оценим средне-арифмитическим средних баллов по группам оценок, компенсируя неоднородность значений в группах.
  
   Факторы р
  "Краткосрочный" Возможно развитие конкуренции с Горьковским
  Комбинатом, Лакинским комбинатом, Гусевским
  Заводом, Судогодским заводом. 0,4
  "Отходы" Возможно развитие конкуренции с Суздальским заводом. 0,3
  "Экспорт" Однозначно конкуренция с Александровским МК, Юрьев-Польским заводом. 1,0
  Предприятие 0,57
  
  5.Выбор стратегии роста, адаптации и конкуренции.
  
  Матрица определения типа эталонной стратегии.
  
  СЗХ Стратегия Ответственное подразделение
  
  "Экспорт" СКР:
  Стратегия концентрированного роста (расширение продаж), усиление позиций на рынке. Маркетинг, производство.
  
  "Отходы" СКР:
  Стратегия концентрированного роста (развитие рынка сбыта). Маркетинг, производство.
  
  "Краткосрочный" СД:
  Стратегия диверсификации (концентрическая диверсификация), возможно выход в сектор продаж для VIP. Маркетинг, НИОКР, производство.
  
  Формирование стратегических целей по каждой СЗБ.
  
  "Экспорт".
  
   Краткосрочные Долгосрочные
  Маркетинг Доля рынка - 25%.
  Достичь/удержать прибыльность
  продаж в 40 %.
  Сконструировать сети дистрибьюции в ЮВА,
  в Европе, Азии FSU. Доля рынка - 20-25%.
  Достичь/удержать прибыльность продаж на уровне 40%
  Развитие сети дистрибьюции в ЮВА, Казахстане
  Производство Реализовать разработки технологов по улучшению качества белка, казеина. Ввод в эксплуатацию новой линии по производству казеина.
  Новые технологии Улучшить технологию производства (сушка). Закупка нового оборудования
  Финансы Увеличить темпы оборачиваемости дебиторской задолженности требовать авансы. Отработать схему финансирования закупки и ввода в эксплуатацию линии производства казеина.
  
  "Краткосрочный".
  
   Краткосрочные Долгосрочные
  Маркетинг Доля рынка - 15%.
  Достичь/удержать прибыльность продаж в канале 10-15%.
  Развить продажи крупным магазинам г.Москвы, улучшить PR, завязать контакты с медучреждениями, аптеками. Доля рынка - 15%.
  Достичь/удержать прибыльность продаж на уровне 15-25%
  Развитие сети дистрибьюции в Центральном районе РФ
  Производство Реализовать разработки технологов по улучшению качества продукции, ароматизатиция. Ввод в эксплуатацию новой линии по упаковке в Тетра-Брик-0,33л.
  Новые технологии Улучшить технологию производства (увеличение сроков хранения) Закупка нового оборудования ("Альфа-Лаваль", "Тетра-Брик", "Тетра-Призма").
  Финансы Увеличить темпы оборачиваемости дебиторской задолженности Отработать схему финансирования закупки и ввода в эксплуатацию линии производства Тетра-Брика, -Тетра-Призмы
  
   "Отходы".
  
   Краткосрочные Долгосрочные
  Маркетинг Доля рынка - 100%.
  Достичь/удержать прибыльность продаж в канале 40%.
  Развить продажи крупным ККЗ, СК, улучшить PR, завязать контакты с госструктурами МСХП РФ. Доля рынка - 67%.
  Достичь/удержать прибыльность продаж на уровне 40%
  Развитие сети дистрибьюции в прилегающих областях.
  Производство Реализовать разработки технологов по улучшению качества премиксов на основе обрата, вопросов хранения премиксов. Ввод в эксплуатацию новой линии по смешиванию и фасовке жидких премиксов на основе обрата.
  Финансы Увеличить темпы оборачиваемости дебиторской задолженности Отработать схему финансирования закупки и ввода в эксплуатацию линии производства и фасовки жидких и сухих премиксов
  
  Стратегия адаптации
  
  СЗХ Внешняя среда Характеристика организации Стратегия
  "Экспорт" Умеренные изменения Жесткий контроль, экономически эффективное производство, творчество Анализирующая
  "Краткосрочный" Динамичная, растущая Творчество, новаторство, гибкость Опережающая
  "Отходы" Динамичная, растущая Творчество, новаторство, гибкость Опережающая
  
  Таким образом, получили, что 1.)в СЗБ "Экспорт" - стратегия адаптации анализирующая, направленная на поддержание имеющегося рынка, умеренную инновационность, 2.)СЗХ "Отходы", "Краткосрочный" требуют стратегию опережения, заявляют о необходимости нововведений, отыскивания новых рыночных ниш и т.д.
  
  
  
  
  Стратегия конкуренции.
  
  СЗБ Характеристики квалификации и способностей Характеристики организации Тип стратегии
  "Краткосрочный" комбинация креатива и контроля Комбинация креатива и контроля Сосредоточения
  "Экспорт" Контроль Контроль Лидерство по уровню затрат
  "Отходы" Креатив Креатив Дифференциация
  
  
  Международное сотрудничество.
  
  Вопросы, связанные с обменом и сотрудничеством в области разработок ингредиентов необходимо вести с компаниями "Рош","Байер", "БАСФ", "Ново Нордиск", "Хехст", "Рон Пуленк" и т.д.
  В результате поводимых мероприятий по заключению контракта на поставку линии производства/упаковки премиксов на обрате/СОМе, поставкам линии розлива продукции "Краткосрочный" в Тетра-Призму, Тетра-Брик наработан опыт и готовность к проведению контракта.
  
  СЗБ Экспорт Импорт сырья Импорт производств. Линий иностранные инвестиции сотрудничество
  "Экспорт" + - - - +
  "Отходы" Возможен - Возможен - Возможно
  "Краткосрочный" Возможен Упаковка + - +
  
  Таким образом, остро необходима реализация международного сотрудничества в вопросах расширения экспорта казеина и казеината натрия, а также в вопросах лизинга или иных формах усиления производственных мощностей по фасовке продукции в модную упаковку типа "Тетра-Призма".
  
  Реализация стратегии.
  
  Для решения задач новой стратегии новым руководством комбината была полностью изменена система внутрифирменного планирования, были проведены перестановки, проведены увольнения, проведен новый набор кадров.
  Ответственность за реализацию стратегии была возложена на Правление, в которое вошли Генеральный Директор, Зам. Генерального директора по развитию, Зам. Генерального директора по заготовке, Коммерческий Директор, Начальник производства, Начальник лаборатории, Главный бухгалтер.
  Организационная культура правилась осторожно, для бывших работников сначала изыскивалась возможность перевода по предприятию, лишь при неуспехе этих мероприятий руководство расставалось со старыми кадрами.
  Наиболее важными вопросами сразу стали:
  а.) квалификация кадров
  б.) качество выпускаемой продукции
  в.) отношения с внешними организациями
  г.) организация управленческого учета
  Для снижения точки безубыточности был проведен анализ создаваемой комбинатом стоимости в структуре ассортимента, были выделены основные лидеры генерации маржинальной прибыли. В условиях сырьевого рок-н-ролла осенью 1998г предприятие ушло от производства низкодоходных видов, перешло на производство только высокодоходного ассортимента, при этом ассортимент отдела сбыта расширялся за счет продаж получаемой от ближайших молзаводов остальной необходимой номенклатуры.
  Время реагирования конкурентов на действия комбината составляло до одного месяца, что позволило ОАО "КМВ"
  -первым освободиться от убытков производства масла, другие предприятия это осознали через месяц,
  -ОАО "КМВ" первым поднял цены на творог с 3,60 руб за кг до 10,00 руб за кг, через две недели этот прием повторили все остальные и попали на неожиданное снижение цен Владимирским комбинатом цены на творог до 8,00 руб,
  -предприятие первым стало выпускать в большом ассортименте жирную сметану, 30%, весовую, для потребителей масла, не имевшим в период резкого роста цен средств на реализацию своего потребительского предпочтения,
  -предприятие первым стало выпускать низкожирную, 1%, диетическую, продукцию, применяя более дорогую технологию повышения плотности продукции, при этом качество отличало ОАО "КМВ" значительно,
  -в условиях высокого спроса на сметану в октябре-декабре 97г предприятие воссоздало технологию производства сметаны из масла, покупаемого в районах с умеренными темпами роста цен на молоко и молочные продукты (Воронеж, Белгород), что позволил резко снизить себестоимость,
  -предприятие - единственное во Владимирской области в отрасли получило лицензию на продажу ГСМ,
  -предприятие заключило контракты с комбикормовым заводом на поставку комбикормов в стойловый период для осуществления бартерных сделок с поставщиками молока,
  -предприятие первым из Владимирских пошло на резкое увеличение завоза молока из соседней Ивановской области, формируя новый пакет поставщиков, усиливая кредитную позицию для ивановских производителей молока.
   -создавалось Управление по заготовке молока на базе отработанных "правил сборки молока", концепции строительства Управления как состоящего из Управления по контрактации сырья и инспекции по контролю контрактациии молока,
  Перечисленные выше и другие проведенные мероприятия привели, во-первых, к снижению точки безубыточности предприятия с переработки 60тн в день в августе до 9тн в октябре и, соответственно, до 6тн в декабре 99г, во-вторых, к консолидации менеджмента и появлению корпоративной политики предприятия.
  Для усиления темпов развития предприятия Генеральным директором был подготовлен Доклад "О развитии ОАО "Комбинат молочный "Владимирский в 2000г и в период до 2005г", был создан Техническая Комиссия, Комиссией был подготовлен План реконструкции инженерно-технического парка комбината для дальнейшего снижения издержек и усиления возможностей по производству уникальной конкурентной продукции.
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  Глава 5.
  
  Проектирование организационной структуры.
  
  Цель проекта: Научиться правильно выбирать тип организационной структуры управления для предприятия, разрабатывать состав подразделений, осуществлять распределение полномочий и ответственности. Уметь согласовывать среду, стратегию и структуру предприятия, используя результаты выполнения заданий "Анализ внешней среды и организационного контекста"; "Формирование стратегии предприятия". Для действующих предприятий выработать навыки диагностики реальных проблем организации и управления и выбор способов их решения, для новых предприятий - уметь определять подходы к проектированию организационной структуры и выбирать адекватные им методы.
  1. Анализ действующей оргструктуры.
  1.1. Оргсхема. Начертить и проанализировать действующую организационную структуру предприятия. Перечислить должности руководителей высшего звена, охарактеризовать распределение полномочий и ответственности между ними. Указать численность персонала предприятия, его распределения по структурным подразделениям: общий аппарат управления; функциональные службы (НИОКР, производство, маркетинг, РОС и т.п.); филиалы; отделения; программно-целевые и другие организационные подразделения.
  1.2. Тип оргструктуры. Дать характеристику типа действующей оргструктуры - функциональная, дивизиональная, продуктовая, региональная, матричная. К какому типу относится действующая оргструктура и почему? Соответствует ли она сформулированной стратегии?
  2. Выбор типа оргструктуры.
  2.1. На основе анализа строения организации определить, какой тип оргструктуры: функциональная, дивизиональная, матричная ей более всего соответствует.
  2.2. Для функциональной структуры определить рациональный состав функциональных служб.
  2.3. Для дивизиональной структуры определить состав самостоятельных бизнес-единиц и признак их специализации (по продуктам, регионам, клиентам и др.).
  2.4. Для матричной структуры определить, с одной стороны, состав функциональных подразделений (по вертикали), с другой, состав целевых программ или проектов (по горизонтали).
  3. Проектирование оргструктуры.
  Определить распределение полномочий и ответственности по уровням управления и между подразделениями.
  3.1. Корпоративный центр. Какие функции должен выполнять высший уровень руководства в корпорации? Какие подразделения должны в нем действовать?
  3.2. Центральные службы. Какие службы (управленческие, производственные, обслуживающие и т.п.) должны быть централизованы? Почему? Не следует ли часть из них вывести "за ворота" компании и покупать управленческие услуги на коммерческой основе?
  3.3.Бизнес-единицы. Какова должна быть внутренняя организационная структура выделенных бизнес-единиц? Какие подразделения в них наиболее важны? Каков должен быть статус каждой бизнес-единицы (центр прибыли, центр инвестиций, центр доходов и т.п.).
  4. Проектирование оргсистемы и оргмеханизма.
  4.1. Тип оргсистемы. Исходя из результатов проведенного выше анализа организационного контекста на основе формулировки миссии, целей и стратегии предприятия, сделать выводы о том, какой тип организационной системы соответствует данным условиям: иерархическая, адаптивная, предпринимательская, коллективистская.
  4.2. Распределение полномочий и ответственности. Указать, какие функции следует делегировать в оргструктуре на низшие уровни управления, в каких подразделениях должна быть осуществлена децентрализация. Следует ли провести сокращения административного персонала? Где? Нужны ли новые структурные подразделения, какого профиля? Операционные, штабные, др.? Обеспечены ли они кадрами? Оценить "степень дифференциации" в оргструктуре: разнообразие функций, должностей, поведенческих ориентаций и др., какие это может создать проблемы?
  4.3. Тип оргмеханизма. Указать, какие механизмы интеграции деятельности: через начальников, штабных координаторов, планы и графики, временные проблемно-ориентированные группы, комитеты, др. - следует преимущественно создавать и использовать в новой оргструктуре. Следует ли создавать системы "управления проектами" и матричные структуры и где? Какие документы, регламентирующие функционирование нового организационного механизма должны быть разработаны (дать перечень).
  5. Внедренческая презентация оргструктуры. Диагностика организационных проблем.
  5.1. Диагностика организационных проблем. Составить таблицу, в которой главные проблемы, которые возникают в сфере организации управления предприятием: бюрократизация в работе, медленная адаптация к меняющимся условиям, высокие административные расходы и т.п. (графа 1). Указать конкретные признаки наличия этих проблем (графа 2). Что может быть сделано для их решения (назвать альтернативные или взаимодополняющие подходы (графа 3)).
  5.2. Внедрение оргструктуры. Сформировать короткую аналитическую записку для высшего руководства предприятия: членов совета директоров, президента фирмы - с изложением необходимости перехода на новую оргструктуру управления и преимуществ этого для фирмы. Составить план мероприятий по проработке, проектированию, доведению новой оргструктуры до внедрения.
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  Глава 6.
  
  Разработка систем управления в организации.
  
  Цель проекта: разработать подходы к созданию систем внутрифирменного планирования, контроля, управления операциями, а также информационных систем для управления, повести диагностику проблем в этой области и дать конкретные рекомендации по их решению.
  1.Совершенствование текущего планирования.
  1.1. Центры финансовой ответственности. На основе анализа принципов, заложенных в основу организации управления, сочетания централизации и децентрализации, определить статус отдельных операционных подразделений и крупных штабных служб: центров затрат, прибыли, доходов, инвестиций и т.п. Предложить перечень основных показателей финансовой ответственности по каждому центру.
  1.2. Текущее планирование. Предложить показатели и формы текущего планирования по структурным подразделениям организации (для малых фирм - для всех подразделений, для крупных фирм - для некоторых, в порядке примера).
  2. Анализ и совершенствование системы контроля.
  2.1. Система. Выявить основные черты системы контроля на предприятии, какие изменения претерпела эта система при переходе к рыночной экономике.
  2.2. Показатели. Какие показатели внутрифирменного текущего планирования и контроля используются при осуществлении отдельных функций: финансов, маркетинга, производства (операций), управления персоналом и других. Оценить, эффективен ли контроль по этим показателям. Предложить новые показатели.
  2.3. Контроль. Организационно-методическое обеспечение. Выделить критические "точки контроля" в деятельности подразделений. Дать перечень точек контроля: опережающего, текущего, контроля с обратной связью. Проработать методический и организационный аспекты организации систем контроля (выборочного по нескольким направлениям).
  3.Информационные системы для управления.
  3.1. Диагностика и совершенствование системы. Осуществить диагностику проблем в области обеспечения информации в организации. Какой конкретно информации не хватает менеджерам? Сформулировать политику и конкретные меры по улучшению обеспечения менеджеров необходимой информацией.
  3.2. Управление ключевыми показателями. Выделить ключевые показатели в функциональных различных и других сферах деятельности, по которым целесообразно осуществлять постоянный мониторинг (слежение) и контроль. Разработать формы предоставления информации по этим показателям.
  4. Управление операциями.
  4.1. Диагностика проблем. Дать описание основных аспектов управления операциями на фирме, выделить сильные и слабые места операционных систем по производству, сбыту и т.п.
  4.2. Моделирование. На основе диагностики проблем предложить меры по внедрению современных научных и технических средств по управлению операциями. Для примера составить, по крайней мере, одну модель из области линейного программирования, управления запасами, сетевого планирования PERT, графиков банка и т.п.
  4.3. Расчеты. Включить в модель конкретные данные, осуществить расчеты по уравнениям, графикам и т.п.
  
  
  
  
  
  
  
  
  Приложение 1.
  В Совет Директоров ОАО "Комбинат молочный "Владимирский"
  25.12.1998г
  
  "О мерах по бесперебойному снабжению
   сырьем и материалами"
  
  Денежные средства указаны в параметрах на 28.12.1998г.
  Цены на молоко даны с НДС.
  
  В период с сентября по декабрь 1998г новой администрацией ОАО "Комбинат молочный "Владимирский" (Генеральный директор, Заместитель по сбыту, Руководитель Рабочей группы закупки сырья) были изучены возможности установления бесперебойного снабжения предприятия молоком (сырьем) и вспомогательными материалами, а также возможностей планового увеличения объемов закупки сырья.
  
  I.Возможности закупки молока
  в Суздальском районе.
  
  Начать скупку молока в 1999г в хозяйствах района (АОЗТ "Сновицы", СПК "Цибеево", СХТ "Новосельское", ТОО "Заря", СПК "Пионер") возможно только в объемах сверх законтрактованного заводами Владимирской области (Лакинский, Суздальский) и при условии создания резервного денежного фонда (резерв "С") в 120"000 рублей**.
  ** (3,6тн/день*4"000руб/тн*7дней*1,1=110"880руб).
  
  Создание резерва в 120"000 рублей потребует также и последующего контроля за ежедневным возмещением резерва "С" из выручки за готовую продукцию в пределах 15"000 рублей, начиная с восьмого дня использования резерва. Контроль за возмещением возлагается на Временный Организационный Комитет (ВОК), в составе Генерального Директора, Главного Бухгалтера, Коммерческого Директора, предположительно также Директора по закупкам ТД "Владимирский".
  Указанный формат резервирования приводит к наличию постоянного остатка в фонде резерва "С" денежных средств в размере ок.34"000 рублей. При отработке режима закупок впоследствии возможно сократить размер остатка до 15"000руб (дневной резерв).
  Развитие закупок в районе возможно только после реализации указанного выше сценария в периоде до двух месяцев. Вышеуказанный проект реально возможен при проведении коммерческих закупок сырья: выигрывая у конкурентов по 1.)цене закупки или 2.)условиям расчетов. Успешное исполнение проекта приведет к восстановлению доверия сельхозпроизводителей к платежеспособности Владимирского комбината. При этом ожидается двукратное увеличение закупок/предложения в районе.
  
  II.Возможности закупки молока
  в Владимирской области.
  
  II"Юрьев-Польский район: ТОО "КИМ", ТОО "Спасское", ТОО "Смена", СПК "Небыловский", ТОО "Мичуринское".
  II''Муромский район: АОЗТ "Нива", колхоз "Борьба", колхоз им.Коминтерна.
  II'''Ковровский район: АОЗТ АФ "Заречье", ТОО "Санниковское", СПК "Гигант".
  Начать скупку молока в хозяйствах области можно немедленно при условии создания резервного фонда (резерв "В") в 250"000 рублей***.
  *** (8тн/день*4"000руб/тн*7дней*1,1=277"200руб).
  
  Создание резерва в 250"000 рублей потребует также контроля за ежедневным возмещением резерва "В" из выручки за готовую продукцию в пределах 35"000 рублей, начиная с восьмого дня использования резерва. Контроль за возмещением возлагается на Временный Организационный Комитет (ВОК).
  Указанный формат резервирования приводит к необходимости постоянного остатка в фонде резерва "В" денежных средств в размере ок.58"000 рублей. При отработке режима закупок впоследствии возможно сократить размер остатка до 35"000руб (дневной резерв).
  Развитие закупок в области может принять повальный характер даже после проведения закупочных акции уже в первый месяц кампании.
  В сложившейся ситуации ценовой неразберихи заводы области пытаются сдержать рост цен. Но подписанные под патронажем областной администрации с Москвой договора о закупках машиностроительной продукции Владимирской области не позволяют ожидать ужесточения позиции по вывозу сырья в Центр. Сегодня областной бюджет завязан на дотации из Центра и по договорам поставки, и по договорам, касающимся выборов 1999г. Ни одно из Законодательных собраний ни Владимирской, ни других примыкающих областей не принимает жестких решений об ограничении вывоза сырья в Центр.
  Московские скупщики работают и по Ивановской, и по Нижегородской, и по Кировской, и по Владимирской, и по Ярославской областям, но только в последней уровень закупочных цен доходит до 4руб 50коп.
  Против раскручиваемой рядом сельхозпроизводителей ("Старый Двор", "Мордыш", "Большевик") спирали повышения цен на молоко необходимо применить методы "планирования продуктовой программы при наличии на предприятии нескольких "узких" мест". Рассчитав балансы мощностей и суммы покрытия за период необходимо в период ценовых войн остановиться на цепных тактических продуктовых программах на январь-март месяц, рассматривая последние не реже раза в неделю.
  
  III.Возможности закупки молока
  в Ивановской области.
  
  Начать скупку молока в хозяйствах области (ОПХ "Никитинское", ОПХ "Васильевское", совхоз им Ильича, колхоз "Новая жизнь", колхоз им. Горького, колхоз "Борец", ТОО "Горкин Скан") можно немедленно при условии создания комбинатом (Торговым Домом) резервного фонда комбикормов для молочного КРС стойлового периода (резерв "Ик") в 165"000 рублей****. Концентрированные корма должны поставляться по цене 90коп за кг, рыночные цены при этом достигают 1"100руб/тн, таким образом, при цене закупки молока по 3руб 50коп, реальная цена закупки молока в Ивановской области может составить 4руб 28коп*****.
  **** (5тн/день*4"280руб/тн*7дней*1,1=164"780руб).
  *****(3руб50коп/тн*1руб10коп/тн)/90коп/тн=4руб28коп.
  
  Создание резерва комбикормов в 165"000 рублей требует также контроля за ежедневным возмещением резерва "Ик" из выручки за готовую продукцию в пределах 23"000 рублей, начиная с восьмого дня использования резерва. Контроль за возмещением возлагается на Временный Организационный Комитет (ВОК).
  Указанный формат резервирования приводит к необходимости постоянного остатка в фонде резерва "Ик" денежных средств в размере ок.37"000 рублей. При отработке режима закупок впоследствии возможно сократить размер остатка до 23"000руб (дневной резерв).
  Развитие закупок в области возможно только после образования в области бюро, склада, офиса, конторы или другого типа представительства комбината (Торгового Дома) для оперативной работы по сельхозпредприятиям. Нельзя не отметить необходимость развития перспективы по Ивановской области: большой ряд СХП имеет больное поголовье и только при кормлении комбикормами возможно получение товарного молока. Эти хозяйства экономически неподготовлены к поглощению их кредиторами. Хозяйства исторически не имеют готовности работать с перерабатывающими предприятиями районов и области. регионов, близких к Центру. Администрация Ивановской области не решает проблемы молочного подкомплекса, ряд СХП пустил собственное поголовье на мясо в ноябре-декабре для решения зимних проблем. Районные администрации решают только проблемы хозяйств в вопросах платежей в местные бюджетные фонды. Вопросы ГСМ для Ивановской области принимают глобальное значение уже в зимние месяцы.
  Поворот в сторону Москвы большего, чем прежде числа хозяйств Владимирской области приведет к схватке владимирских заводов за контроль над хозяйствами примыкающей (и самой бедной из примыкающих) - Ивановской области. Позитивное выполнение проекта приведет к установлению доверия сельхозпроизводителей области к платежеспособности комбината, к его коммерческим возможностям в меняющейся экономике областей вокруг Центра.
  
  IV.Возможности закупки в других областях
  (Нижегородская, Кировская области,
  Татарстан, Башкортостан).
  
  Начинать скупку молока в хозяйствах регионов (Дзержинский, Ветлужский районы Нижегородской области, Котельнический, Фаленский районы Кировской области) можно в январе-феврале при условии создания резервного фонда (резерв "Др") в 145"000 рублей******.
  ****** (32тн за семь дней*4"000руб/тн*1,1=140"800руб).
  
  Создание резерва в 145"000 рублей требует также контроля за ежедневным возмещением резерва "Др" из выручки за готовую продукцию в пределах 21"000 рублей, начиная с восьмого дня использования резерва. Контроль за возмещением возлагается на Временный Организационный Комитет (ВОК).
  Указанный формат резервирования приводит к необходимости постоянного остатка в фонде резерва "Др" денежных средств в размере ок.24"000 рублей. При отработке режима закупок впоследствии возможно сократить размер остатка до 21"000руб (дневной резерв).
  Развитие закупок в регионах возможно только после подписания стратегических договоров на уровне районных администраций по вопросам бесперебойного снабжения районов продуктами первой необходимости: кефир, сметана, масло, низкожирное масло, творог.
  ...
  При отработке договоров комбинат получает решение вопросов снабжения за счет ресурсов дальних областей.
  Развитие данных проектов необходимо рассматривать только после полной реализации вышеуказанного плана мероприятий.
  
  V.Основные выводы:
  
   После рассмотрения вышеперечисленных возможностей необходимо свести суммы резервов в сетевой график. Определим возможности реализации планов закупок в прямом соответствии с планами реализации внеоборотных активов предприятия:
  
  
  Сетевой график
  создания фондов под сырье.
  Таблица V.1.
  Фонды Сумма резерва Январь Февраль Март
  Резерв "С" 120"000 0,5 1,0
  Резерв "В" 250"000 0,5 1,0 1,0
  Резерв "Ик" 165"000 0,5 1,0 1,0
  Резерв "Др" 145"000 0,5 1,0
  Итого, руб 680"000 207"500 547"500 680"000
  
  Сетевой график лимитов
  по поставкам сырья.
  Таблица V.2.
  Фонды Объем сырья в неделю Январь Февраль Март
  Резерв "С" 25,2 0,5 1,0
  Резерв "В" 56,0 0,5 1,0 1,0
  Резерв "Ик" 35,0 0,5 1,0 1,0
  Резерв "Др" 32,0 0,5 1,0
  Итого, тн в неделю 148,2 45,5 119,6 148,2
  Примечание: На созданный резерв в денежных средствах в 100"000руб согласно представленным графикам возможно образовать в январе 1999г - оборотный фонд в сырье в 21"930кг со временем оборота в 1 неделю, в феврале - 21"840кг, в марте - 21"790кг.
  
   Таким образом, для решения первоочередных задач предприятия по бесперебойному снабжению сырьем необходимо реализовать программу создания оборотных активов в размере 207"500 руб в январе, дополнительно 340"000руб в феврале, дополнительно 132"500руб в марте, доведя резерв до 680"000руб. В данных обстоятельствах является реальным достижение переработки в январе - 6,5тонн сырья в день, в феврале - 17,1 тн в день, в марте - 21,7 тн сырья в день.
  
  VI.Дополнение.
  
  Хаотичные поставки имеющегося портфеля поставщиков IV квартала 1998г могут быть сохранены при условии реализации следующего Порядка взаиморасчетов эксклюзивных дилеров с ОАО "КМВ":
   Во-первых, эксклюзивные дилеры должны работать по льготным ценам, но с фиксированным дисконтом к Прайс-листу ОАО "КМВ",
  Во-вторых, эксклюзивные дилеры должны работать по ценам, привязанным к средней закупочной цене сырья, вне конъюнктурных особенностей продукции ОАО "КМВ" в Москве,
  ...
   Необходимость указанной схемы позволит администрации ОАО "КМВ" сосредоточиться на усилиях по работе с поставщиками, формализовав ценообразование с основным потребителем.
   При этом работа с основными поставщиками IV квартала 1998г будет гармонизироваться за счет резерва в объеме бонуса, заработанного эксклюзивными дилерами на скидках.
   При работе в условиях ценовой войны комбинату придется следовать следующей программе действий:
   1.Придерживаться умеренных темпов развития.
  2.Снижать уровень выплат в бюджетные и внебюджетные фонды.
  3.Ликвидировать невведенные в эксплуатацию активы - дальше твердая цена их будет только падать.
  4.Поступательно снижать себестоимость.
  5.Проблема потребителей сейчас - это деньги, поэтому предлагать надо самое дешевое.
  6.Создавать, наряду с предложением самого дешевого, наиболее технологичную стоимость - продукт, имеющий наибольшую оцененную рынком прибавочную стоимость.
  7.Открыть возможности для предложения обладателям сырья давальческих предложений..
  8.Необходимо срочно сокращать персонал незадействованных мощностей в целях снижения издержек.
  Основная задача применения методов приоритетов в планировании продуктовой программы на январь-март 1999г - выявление оптимальной по суммам покрытия базы продуктовых заказов.
  В настоящий момент оптимальной с точки зрения баланса мощностей предприятия и покрытия затрат является следующая продуктовая база:
  Наименование Проект 100тн сырья/месяц
  Сметана, 20% 15тн
  Бифидок, 1% пленка 15тн
  Кефир, 1% пленка 30тн
  Ряженка, 2,5% пленка 10тн
  Молоко, 2,5% пленка 0
  Творог н/ж 3,3тн
  Примечание:
  1.)при этом дополнительно требуется 450кг СОМ,
  2.)возможно изменение базы за счет снижения жирности сметаны до 15%.
  
  Для выработки общей продуктовой базы необходимо твердое встречное предложение со стороны эксклюзивных дилеров (или три варианта: max, max/min, min), которое ОАО "КМВ" должно рассчитать перед запуском плана мероприятий в соответствие с настоящим Докладом.
  Замечание: ОАО "КМВ" хотело бы фасовать для эксклюзивных дилеров в г.Москве только в пленку, стаканчики, при этом объемы молока должны быть минимизированы, или рассмотрены возможности принимать к реализации молоко нежирное 1% и напиток "Московский" 1%.
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  Приложение 2.
  В Совет Директоров ОАО "Комбинат молочный "Владимирский"
  04.03.1999г
  
  "О системе сбора сырья".
  
  Работа молочных заводов лимитируется возможностями сбора молока, количество которого зависит от расстояния, условий сбора и доставки. С увеличением расстояния доставка обычно нерентабельна из-за высоких транспортных расходов и возможной порчи сырья. Каждое предприятие, таким образом, должно иметь свою оптимальную зону заготовки молока.
  Когда завод вынужден расширять свою сырьевую зону, следует создавать стационарные или передвижные молокоприемные пункты. Место их расположения должно быть таким, чтобы молокосдатчикам было удобно доставлять на них молоко и вывозить его кольцевой или челночной сборкой.
  В этих пунктах молоко принимается от хозяйств, фермеров, индивидуальных сдатчиков, оценивают его качество, сортируют, очищают, охлаждают, комплектуют партии для вывоза на завод. Молокоприемные пункты одновременно могут являться складами для хранения и реализации заводской продукции, материалов и других изделий. В них обычно работают несколько человек: приемщик, лаборант, рабочий. После приемки молока необходимо проводить по документам полный финансовый расчет с поставщиком или зачет по ссуде.
  Основным фактором, влияющим на сбор молока, является концентрация (плотность) его в районе заготовки молочным заводом, которая выражается количеством молока, вырабатываемого за год на 1кв.км или 1га. Эта величина обусловлена, в основном, размерами и молочностью стада, а также уровнем товарности и продажи молока. Чем меньше плотность, тем соответственно больше зона заготовок молока, тем больше транспортные расходы на доставку сырья. Это, в свою очередь, обусловливает понятие плотности сбора молока на 1 км, пройденный автомолцистерной завода. При высокой плотности сбора себестоимость доставляемого на завод молока ниже, и наоборот.
  Себестоимость молока зависит также и от других факторов, в частности от состояния дорог, рельефа местности, подъездных путей к месту сбора, числа остановок на пути следования, вместимости автомолцистерны. Условия сбора и плотность молока в зонах закупки разных заводов неодинаковы и могут составлять от 10 до 100 л на 1км пробега (считая пробег автомобиля по кольцу или в оба конца).
  Проблема сбора и доставки молока на заводы в РФ стоит очень остро из-за высокой эксплуатационной стоимости автотранспорта, а также низкой плотности его сбора. Молока в стране много, но оно в глубине районов, откуда его трудно, а часто и экономически невыгодно возить.
  Другим важным фактором является содержание многочисленных сборщиков, работающих в трудных условиях. Зарплата сборщиков молока, лаборантов, разъездных технологов может составить существенную статью расходов молочного завода. Поэтому бывает целесообразно поручить сбор и оценку качества молока водителю, обучив его соответствующим образом, или привлечь в качестве торговых агентов (реализаторов) молочной продукции, материально их заинтересовав. Тогда транспортные средства одновременно со сбором молока обеспечивают доставку на реализацию заводской продукции. Это позволяет существенно снизить транспортные расходы предприятия в целом, но требует четкой организации работы.
  
  ***
  От правильности отбора образцов зависит результат анализа, эта процедура связана с рядом трудностей, поэтому много возможностей злоупотреблений. Отбор проб регламентируется ГОСТом 3622-68. Отбор молока можно проводить на ферме непосредственно после дойки, во время приемки сборщиками, на заводе.
  В первом случае хорошо контролируются условия получения молока, но неизвестно, как молоко охлаждалось, хранилось и подготавливалось и отправке.
  При отборе проб во время приемки молока можно оценить условия получения и хранения молока до сдачи приемщику. Условия приемки молока, особенно разъездным приемщиком, позволяют только отобрать пробы и законсервировать их антисептиком.
  Анализы обычно проводят на заводе в отсутствие сдатчика. Это, как правило, вызывает недоверие к их результатам и оплате за молоко. Сдатчики могут требовать, чтобы анализы молока проводились в их присутствии доверенного лица, или оплачиваемого ими контроллера. Как указывалось ранее, результат зависит от правильного отбора и хранения проб. Пробы, отобранные обычно в бутылочки и законсервированные, должны быть опечатаны (опломбированы) самими сдатчиками.
  Результаты анализов записывают в пронумерованный и опечатанный журнал лаборатории и накладные на поставляемое молоко или в индивидуальные книжки сдатчиков. Периодически (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально) проводится аттестация поставщиков в зависимости от качества (сорта) сдаваемого молока согласно действующему ГОСТу или по разработанной на заводе и согласованной со сдатчиками системе.
  Это может быть 5-ти, 7-ми, или 10-ти балльная система качества. Поставщики молока хорошего качества поощряются ценными призами или льготами за счет предприятия. Поощряются и сборщики, собравшие больше молока и тоже хорошего качества. Поощрение лучше выдавать продукцией завода или предприятий-смежников. Одновременно отмечаются наиболее эффективные реализаторы готовой продукции предприятия. Это оформляется приказом директора, заносится в трудовую книжку, копии приказов на красочных бланках, заверенные печатью предприятия, выдаются на руки отмеченным в приказе. Поставщиков молока плохого качества не штрафуют, но специалисты предприятия выявляют и устраняют причины поступления такого молока.
  Транспорт, закрепленный за сборщиками молока, обычно имеет определенный срок службы. Его ремонт и обслуживание обходятся дорого, поэтому иногда целесообразно передать, юридически закрепив, этот транспорт в аренду на определенный срок, по истечении которого он переходит в личную собственность сборщика молока (например, через 5-7 лет).
  
  ***
  Зона сбора молока занимает значительную площадь, которая может изменяться в отдельные периоды года. От его организации зависят количество, качество сырья, трудовые затраты, стоимость транспортировки, а также финансовое состояние предприятия.
  Молоко от фермеров и индивидуальных сдатчиков следует собирать как можно быстрее, сразу же после дойки, чтобы до минимума сократить порчу при хранении на ферме и транспортировке. Ритм доставки должен быть рассчитан в соответствии с ритмом переработки молока на заводе. Альтернатива - резервирование на предприятии до 24час.
  Рационально организовать сбор и доставку молока - это прежде всего нанести на карту точки сбора, маршруты следования транспорта, рассчитать их продолжительность, количество и продолжительность остановок, приблизительно определить общее количество молока, которое может быть собрано за одну поездку. На основании этих данных устанавливают график сбора молока и доставки его на завод или сливной пункт. Все данные целесообразно заложить в компьютер. Сборщики молока должны четко подчиняться этому графику, иначе будет нарушен режим работы завода.
  В большинстве случаев выгоднее собирать и доставлять молоко своим транспортом, завод должен иметь необходимый автотранспорт, мастерские и специалистов для его обслуживания и ремонта, диспетчерскую службу.
  Система сбора молока достаточно дорогая и составляет от 10 до 18% стоимости молока, которую платят фермеру или индивидуальному сдатчику. Поэтому она должна быть четко отлажена и постоянно совершенствоваться.
  Наряду с заготовкой молока маслодельные заводы проводят сбор сливок, производители молока, сдавая сливки, оставляют обезжиренное молоко для своих нужд (для изготовления сыра, творога, казеина), используют для откорма молодняка сельхозживотных. Маслодельные заводы при заготовке сливок экономят на транспортных расходах, т.к. их масса в 10 раз меньше массы молока. Собирать сливки можно не ежесуточно, а раз в 2 суток. Они всегда оплачиваются по жирности, поэтому обязательным условием является их сбор в отдельную емкость от каждого сдатчика. Анализы проводит заводская лаборатория.
  Наряду с заготовками молока и сливок предприятия могут закупать масло сливочное и топленое крестьянской выработки, сыры домашней выработки, творог свежий, замороженный или соленый, казеин, замороженную и сырную массу и т.д.
  Эти продукты целесообразно закупать регулярно, обучая сдатчиков молока рациональной технологии их производства, знакомя с требованиями НТД, расчетными ценами.
  
  ***
  Молоко от фермеров и индивидуальных сдатчиков можно принимать по массе в кг, или по объему в л. В последнем случае приходится делать пересчет, так как на предприятиях повсеместно принят учет молока по массе. Для этого количество литров умножают на среднюю плотность молока 1030 кг/куб.м.
  Оплата молока только по количеству является неправильной, так как не учитывает действительной его стоимости, обусловленной составом и бактериальной чистотой. Поэтому молочные заводы должны обязательно учитывать качество молока как основной критерий определения цены. Оплата по качеству является естественным дополнением к оплате по количеству. Это отражено в ГОСТ 13264-88 "Требования к молоку при закупке". Четкие требования этого ГОСТа являются стимулом, побуждающим производителей молока поставлять полноценное и чистое сырье.
  Оплата за молоко с учетом его жирности.
  Такая оплата распространена во многих странах, в том числе в России. Жир представляет собой один из наиболее дорогостоящих компонентов молока. Его содержание определяют по ГОСТ 5867-69 просто и сравнительно быстро. Результаты анализов достаточно точны и воспроизводимы. Принцип оплаты за молоко по жирности также прост: завод назначает базисную жирность или базисная жирность по областям, краям и республикам РФ заранее определена решениями Правительства. Так, в Ставропольском крае она составляет 3,6%. Завод определяет цену 1кг молока базисной жирности или 1г сухого вещества жира (по согласованию с большинством сдатчиков и/или акционеров).
  За молоко базисной жирности сдатчик получает базисную стоимость. Если он поставляет сырье меньшей жирности, то зачетное количество молока уменьшается в соответствии с понижением жирности сдаваемого молока по сравнению с базисным. Если молоко имеет жирность больше, чем базисное, то масса зачетного молока увеличивается пропорционально увеличению его жирности сверх базисной.
  Такая система позволяет автоматически штрафовать сдатчиков за недостаточно жирное молоко и стимулировать их для тщательной селекции и рационального кормления коров. Одновременно она в некоторой мере предупреждает фальсификацию молока путем частичного снятия жира, разбавления его водой или неполного выдаивания. Заводу всегда выгоднее получать более жирное молоко с высоким содержанием сухого вещества, так как это позволяет вырабатывать больший объем продукции при прочих равных затратах.
  Оплата молока по массе и жирности вполне применима на маслодельных заводах и заводах, выпускающих цельномолочную продукцию. Для сыродельных предприятий, заводов по производству творога и казеина такая система невыгодна, так как выход готовой продукции на этих предприятиях зависит не столько от жирности молока, сколько от содержания в нем белка.
  Оплата молока по содержанию сухих веществ.
  Для точного определения содержания белка в молоке пока нет дешевых приборов и методик, как для определения жира. Поэтому можно пользоваться ГОСТ 3626-73, ОСТ СЭВ 1733-79, 1734-79 или приблизительными методами. Необходимо сначала определить общее количество сухих веществ (СМО) в молоке, затем, в зависимости от его плотности и жирности рассчитать величину сухого обезжиренного молочного остатка (СОМО). По содержанию СОМО устанавливают цену на молоко.
  Оплата за молоко в зависимости от его чистоты и кислотности.
  Высококачественные молочные продукты можно выработать только из свежего, чистого молока. Поэтому при приемке его от индивидуальных сдатчиков в число анализов следует включать пробу на чистоту по ГОСТ 8218-56. Ее может проводить каждый приемщик. И хотя фильтрование молока является грубым методом, в сочетании с другими более точными методами он позволяет оценить сорт молока, следовательно, дифференцировать оплату. Проба на чистоту наглядно убеждает сдатчиков в существовании видимого загрязнения и понуждает нерадивых к улучшению санитарии получения молока. При этом специалисты завода проводят соответствующее обучение молокосдатчиков.
  Загрязненное молоко обычно быстро скисает. Однако повышенная кислотность не является строго определенным показателем качества, так как кислотность свежевыдоенного молока может колебаться от 16 до 20 град. Т в зависимости от рациона кормления. Только при кислотности выше 20 град. Т с уверенностью можно судить о несвежести молока и его микробиологическом загрязнении. При этом должно быть исключено влияние неправильного рациона кормления. Кислотность можно определять разными способами: ГОСТ 3624-67.
  
  ***
  На 63-ей сессии ММФ рекомендовано оценивать качество молока и оплачивать его по жиру и белку, как показателям, определяющим его питательную ценность. Сыродельные заводы заинтересованы в молоке с более высоким содержанием казеина. Наряду с этим показателем важное значение имеет содержание в молоке СОМО и СМО.
  Кроме того, необходимо учитывать санитарные и органо-лептические показатели: наличие маститного молока, механическую загрязненность, рН, содержание маслянокислых бактерий, вкус и запах, охлаждение, редуктазную пробу и др.
  В ряде стран используется формула расчета оплаты за молоко:
  Франция:
  С=Д+Х(Ж-Жо)+У(Б-Бо),
  где С-сумма денег, выплачиваемая молокосдатчику; Д-базовая цена с учетом санитарно-гигиенических показателей; Х-цена за 1% жира в молоке; Ж-фактическое содержание жира, %,; Жо-среднее содержание жира за год или за определенный период, %; У-цена за 1% белка; Б-фактическое содержание белка, %; Бо-среднее содержание белка за год или определенный период, %.
  Нидерланды:
  С=ЖХ+БУ+Ц+Д,
  где С-сумма денег за 100кг молока, Ж-фактическое содержание жира, %; Х-цена за 1% жира; Б-фактическое содержание белка, %; У-цена за 1% белка; Ц-баланс разных добавочных оплат и штрафов; Д-доплата за качество.
  Германия:
  С=(Цст+Р1)+Х(Ж-Жо)+У(Б-Бо)+Д-Р2,
  где С-сумма денег, выплачиваемая за поставляемое молоко, Цст-цена за 1кг стандартного молока с содержанием 3,7% жира и 3,5% белка, Р1-поправочный коэффициент за 1кг поставляемого молока, Х-цена за 1% жира, Ж-содержание жира в поставляемом молоке, %, Жо-стандартное содержание жира (3,7%), У-цена за 1% белка, Б-содержание белка в поставляемом молоке, %, Бо-стандартное содержание белка (3,3%), Д-доплата за качество или скидка на 1кг, Р2-расходы на переработку 1кг молока.
  Возможны штрафы и вознаграждения за содержание или отсутствие антибиотиков, увеличение или уменьшение общего количества микробных и соматических клеток и др.
  Все перечисленные формулы применимы для оплаты закупаемого молочными заводами молока и в нашей стране. Особое внимание следует уделять его органолептической оценке. Наряду с посторонними и кормовыми пороками возможно возникновение липолизированного и окисленного привкуса в сыром молоке. Он появляется в результате его длительного (более 2-ух суток) хранения при 4-5 град. С. Возможна разработка классно-групповой классификации принимаемого молока в зависимости от оценки по органолептическим показателям, консистенции.
  При приемке молока вместо титруемой кислотности удобно пользоваться определением его рН стеклянными электродами. При необходимости можно по таблице или по формуле пересчитать показание рН в град Т.
  Для района сыроделия необходима оценка сыропригодности молока и фальсификации его водой. Это можно сделать путем определения плотности молока, его точки замерзания и др. Оно может быть несыропригодным из-за применения антибиотиков, лекарственных препаратов, средств защиты растений. Эти посторонние вещества могут существенно влиять на технологические свойства молока и качество готовых продуктов. Они не позволят отечественным продуктам конкурировать с соответствующими продуктами других стран, так как их не допустят до ввоза в страны-импортеры.
  В некоторых странах молоко оценивают по жиру и СОМО. Такая система выгоднее молочным предприятиям, так и сдатчикам молока. Определение содержания белка и/или СОМО производственными методами не представляет затруднений.
  В связи с дефицитом животного белка в мире, в том числе и в России, стоимость его уже достигла стоимости жира. Прогнозируется, что стоимость животного белка будет увеличиваться более быстрыми темпами, чем животного жира. Это особенно важно для тех предприятий, которые выпускают продукцию с высоким содержанием белка (заводы сыродельные, по производству творога, цельномолочной продукции, казеина, консервные).
  Следует подумать и о целесообразности оплаты молока не только по составу его, но и с учетом расходов на переработку.
  Экономическая эффективность разных систем оплат сырого молока в зависимости от учета содержания в нем различных компонентов выглядит следующим образом:
  -по содержанию жира и белка - 99,9%
  -по содержанию жира и СОМО - 86,9%
  -по содержанию только жира - 78,6%
  -по содержанию только СОМО-40,2%
  -только по количеству молока-34,6%
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  Приложение 3.
  В Совет Директоров ОАО "Комбинат молочный "Владимирский"
  01.01.1999г
  
   "Основные задачи
  ОАО "Комбинат молочный "Владимирский"
   на период до 2005г"
  
  Денежные средства указаны в параметрах на 31.12.1998г.
  
  
  
  Владимирский молочный комбинат был образован в 1932г.
  В 1955г был построен новый завод мощностью переработки 25 тонн молока в сутки и 2 тонны мороженого.
  В 1974г была произведена реконструкция и расширение комбината с увеличением мощности на 70 тн цельномолочной продукции в смену.
  Наименование предприятия в настоящее время: ОАО "Комбинат молочный "Владимирский"
  Почтовый адрес: 600020, РФ, г.Владимир, ул.Лермонтова, 8
  Уставный капитал: 16"700 руб.
  Распределение имущества по формам собственности: частная - 100%.
  Производственное направление: переработка молока.
  Стоимость основных средств на 31.12.99г составляет 41"925"000 руб.
  В настоящий момент предприятие имеет возможность перерабатывать 92 тн молока в смену в пересчете на молока базисной жирности и 12,5 тн масла в сутки.
  Сменность работы, сутки/год: 2/600
  Количество работающих на 01.10.98г: 300 раб.
  В доперестроечный период предприятие перерабатывало сырье, поставляемое с низовых заводов в с.Старый двор, пгт Боголюбово, пгт Борисовкое, г. Суздаль, а также с заводов из г.Судогда, г.Александрова, г. Кольчугино.
  С 1992г сырьевая база предприятия разошлась по самостоятельно развивающимся районным заводам и комбинатам, проблемы поставки молока на комбинат стали иметь постоянный характер.
  ОАО "Комбинат молочный "Владимирский" входил в федеральную Программу Президента РФ "Дети России". Как и большинство предприятий, получив фонды для строительства помещений под новые цеха, из-за недофинансирования не закончил капитальное строительство, и не может разместить на своей территории находящиеся в федеральной собственности под контролем МСХП РФ технологические линии и производственное оборудование для производства детских творожных изделий и ассортимента молочной продукции.
  Предприятие производит широкий ассортимент готовой продукции: молоко 3,2%, молоко 2,5%, кефир 2,5%, бифидок 2,5%, ряженка 4%, йогурт 4%, кефир 3,2%, сливки 10%, сметана 20%, сметана 15%, масло "Крестьянское", "Вологодское", "Владимирское", всевозможные творожные изделия, казеин технический.
  В 1998г произведено цельномолочной, кисломолочной, сырково-творожной продукции - на сумму 9"116"693 руб, масла - на сумму 2"885"704 руб.
  Убыток отчетного периода на конец 1998г составил более *****.
  Затраты на 1 рубль товарной продукции составили 1руб 12коп.
  Фонд заработной платы (месячный) составляет 150 тыс. рублей (без начислений).
  Задолженность по зарплате на 31.12.1998г составляла 3 месяца.
  Предприятие можно отнести к разряду крупных переработчиков в молочном подкомплексе в Центральном районе РФ.
  Комбинат более половины выпускаемой продукции поставляет в г.Москву, Подмосковье. Остальная продукция продается в гг. Муроме, Коврове, Владимире, районвх Владимирской области.
  ОАО "Комбинат молочный "Владимирский" является самостоятельной структурой, не входит ни в ФПГ, ни в другие ассоциации и др.
  Предприятие как организация находится в настоящий момент на стадии старости: происходит затухающее использование накопленных инженерно-технических решений и технологических концепций в застывшем натуральном капитале, конкурентный ресурс которого сокращается.
  У предприятия отсутствуют эффективные технические и технологические решения задач стерилизации сырья и упаковки сохраненной продукции, экономичной глубокой переработки сырья: сухое молоко, казеин, твердые сыры, молочный белок, молочный сахар.
  Рынок требует других видов упаковки, узнаваемости упаковки готовой продукции, широкого ассортимента не только жирной, но и нежирной белковой продукции, возникли новые потребительские предпочтения к хранению продукции.
  Выручка предприятия от производимой продукции, низкий объем добавленной стоимости предприятия, являющийся прямым следствием снижения выпуска продукции глубокой технологической переработки сырья - неадекватны существующим расходам предприятия, его раздутым высоким постоянным затратам.
  Потребительский рынок уже не оценивает Владимирский молочный комбинат как флагман среди предприятий перерабатывающей молочной промышленности области. Руководители предприятия и трудовой коллектив долгое время считали проблемой не отсутствие темпов культурного роста коллектива в целом, а сокращение оборотных активов и отсутствие крупного инвестора, заинтересованного в развитии предприятия.
  Раздробление отраслевой базы предприятия после 1992г, нежелание понимать новые условия функционирования в рыночных условиях привело к главной проблеме - снижению объемов поставок сырья.
  В связи с существующими особенностями развития молочного подкомплекса АПК РФ для ОАО "КМВ" видится четыре возможных сценария:
  1.) Выход предприятия на безубыточный уровень в 12"000тн, фиксирование на нем до 2001г. Впоследствии скатывание к 10"000-8"000 тн в год переработки сырья за счет резкого отставания жизненных циклов используемых технологий существующей организацией, наконец, ликвидация предприятия.
  2.) Выход предприятия на уровень 20"000 тн переработки в год, вялое инвестирование в текущий ремонт, в поддержку технологического ресурса, возможно функционирование со снижающейся доходностью до 2005г, наконец, ликвидация предприятия.
  3.) Выход на уровень 20"000 тн переработки, развитие технологического уровня - увеличение экономичности и глубины переработки сырья; смена конфигурации отношений с хозяйствами, использование интеграции с поставщиками сырья - увеличение гарантированных объемов поставок молока.
  4.) Выход на уровень 25"000 тн переработки, оптимизация инженерно-технической архитектуры, развитие технологического уровня - увеличение экономичности и глубины переработки сырья; смена конфигурации отношений с хозяйствами, использование интеграции с поставщиками сырья - увеличение гарантированных объемов поставок молока, накопление оборотных активов предприятия - развитие собственной торговой сети, развитие международных отношений в вопросах лизинга оборудования и технологий для осуществления резкого агрессивного поведения на рынке.
  Наиболее вероятным сценарием в настоящий момент считаем сценарий Љ 3.
  Сценарий Љ 4 - вероятная модель сценария как горизонт стратегического планирования, сверхзадача предприятия.
  Предназначение предприятия:
  -для акционеров (собственников) предприятия - повышение доходности по акциям предприятия, например до 60 ам.долларов на акцию,
  -для сотрудников предприятия - своевременная выдача зарплаты на уровне московских окладов, например, средняя по заводу ок. 2000 руб,
  -для поставщиков предприятия - увеличение закупочных цен, увеличение объемов закупок, сокращение сезонных издержек, связанных с отсутствием оборотных активов предприятия,
  -для потребителей предприятия - повышение качества продукции, снижение цен продаж, увеличение ассортимента готовой продукции, возможность увеличения сроков по получению товара в кредит, улучшение культуры обслуживания,
  -региональные власти - увеличение объемов уплачиваемых местных налогов, своевременное уплата налогов, продажа продукции с брэндами местного филологического происхождения, усиление роли предприятия в вопросах привлечения клиентов в туристическую зону области, снабжение предприятий социальной сферы, снижение наценки на продукцию, реализуемую в городе и области,
  -федеральные власти - отраслевой баланс, наиболее полное удовлетворение потребителей широким ассортиментом высококачественной молочной продукцией: качественных высокожирных кисломолочных продуктов, низкожирных высокобелковых цельномолочных продуктов.
  Для решения задач предприятия в контексте сценария Љ 3 рассматривается необходимость функционирования в следующих географических зонах: Ивановская, Владимирская, Рязанская, Московская области, г. Москва, страны Восточной Европы, азиатские страны СНГ.
  Комбинат в рамках развития по сценарию Љ 3 обязан попасть в следующий формат принципов:
  1. "ОАО "КМВ" - лидер среди перерабатывающих предприятий молочного подкомплекса во Владимирской области".
  2. "Известное всей России масло сливочное (82% жирности) "Владимирское" - лучшее по качеству сливочное масло".
  3. "ОАО "КМВ" - создатель и лидер Владимирского торгово-кредитного союза, объединившего крупнейшие предприятия молочного подкомплекса Владимирской области".
  4. "ОАО "КМВ" - лидер по использованию технологий молочной промышленности для решения вопросов эффективного кормления в мясомолочном животноводстве".
  Суть миссии (принципов) для сотрудников предприятия можно определить следующим образом:
  1. "Повышать объем переработки сырья (поставки сырья) каждую неделю на 1%".
  2. "Экономия производства и прибыльность ассортимента - главные задачи настоящего момента".
  3. "Зарплата работников предприятия - всегда вовремя".
  4. "Лаборатория ОАО "КМВ" - ведущий эксперт в вопросах кормления молочного поголовья".
  5. "Масло "Владимирское" - лучшее в стране".
  Широкой публике могут быть открыты лишь следующие, известные также персоналу предприятия, принципы:
  1. "ОАО "КМВ" - лучший в области".
  2. "ОАО "КМВ" и Владимирский торгово-кредитный союз - лучшие партнеры сельхозпредприятий".
  3. "Продукция ОАО "КМВ" - самая качественная и доступная".
  4. "ОАО "КМВ": каждый месяц - новый качественный продукт для покупателя".
  5. "ОАО "КМВ" - самое качественное обслуживание".
  Ниже приведены экономические показатели, фиксирующие цели краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективы в рамках определенной миссии предприятия*:
  
  Показатели 01.01.2000г 01.01.2001г 01.01.2005г
  Объем переработки, тн/год 12"000 20"000 25"000
  Балансовая прибыль, руб 0 5"000"000 25"000"000
  ФОТ, руб/месяц (без начислений) 150"000 250"000 400"000
  Ассортимент, ед видов продукции 15 30 50
  Поставщики, кол-во предприятий 10 20 30
  Потребители, кол-во предприятий 400 500 600
  Затраты на 1 руб товарной продукции, руб 1,00 0,90 0,85
  Производство сливочного масла, тн/год 200 400 600
  Товарооборот на складах ВТКС, руб/день 2"000"000 4"000"000 6"000"000
  *показатели даны в параметрах на 31.12.1998г
  
  Специфика комбината заключается в его функционировании в тесном конкурентом поле других переработчиков во Владимирской области:
  1 группа: Суздальский молочный комбинат, Юрьев-Польский завод СОМ, Лакинский молочный комбинат
  2 группа: Александровский молочный комбинат, Гусевской молокозавод, Судогодский молокозавод.
  Наряду с увеличивающимися темпами сужения сырьевой базы в области налицо снижение продуктивности поголовья и увеличение вывоза сырья из области в Подмосковье и Москву не только в периоды пикового сезонного спроса, но и в ранее спокойные в этом отношении месяцы. Ввоз готовой продукции московских молочных комбинатов сокращает возможности для владимирских предприятий удовлетворять изменяющиеся предпочтения потребителей и к срокам хранения продукции и к ее внешнему виду.
  Поэтому основными задачами предприятия в среднесрочной перспективе становятся:
  1. Развитие отношений с районными администрациями Владимирской и прилегающих областей.
  2. Решение проблем снабжения предприятий социальной сферы указанных выше районов готовой продукцией ОАО "КМВ" из сырья, поступающего из этих районов.
  3. Решение вопроса безотходного производства молочной продукции за счет применения молочной сыворотки, закваски для кормления мясомолочного поголовья КРС, поголовья свиней.
  4. Обязательное увеличение числа постоянных поставщиков за счет активной работы в соседних областях.
  5. Постоянное снижение себестоимости готовой продукции за счет расширяющейся программы повсеместной экономии ресурсов предприятия.
  6. Увеличение продаж готовой продукции за счет расширения ассортимента, увеличения сроков хранения за счет более дисциплинированного соблюдения вопросов технологии производства.
  Из всего, перечисленного выше, составим перечень производственных задач предприятия в перспективе до 2005г.:
  1. Производство молочной продукции.
  2. Производство кормовой сыворотки из отходов производства.
  3. Постоянное консультирование потребителей кормовой сыворотки, закваски по вопросам кормления и кормопроизводству в СХП (за счет усиления лаборатории предприятия зоотехниками и ветеринарами).
  4. Создание ВТКС как заменителя складов Госрезерва.
  5. Предложение услуг по глубокой переработке и хранению сырья и полуфабрикатов, производимых на малых перерабатывающих предприятиях в районах выше обозначенных областей.
  
  
  
  
  
  
  
  
  Приложение 4.
  
   УТВЕРЖДАЮ
  Генеральный директор
  ОАО "Комбинат молочный "Владимирский"
  ____________________________C.В.Кушнеров
  "____"_____________1998г.
  
  
  
   ОАО Комбинат молочный Владимирский
  
   Функциональные обязанности
  
   Руководитель группы закупки материалов и сырья (молоко)
  
   Цель деятельности: обеспечение производства материалами и сырьем
   Подчиненность: генеральному директору
   Полномочия:
   Имеет право принимать самостоятельные решения по своему направлению деятельности в рамках полномочий, определенных его должностью.
   Имеет право обращаться напрямую ко всем руководителям подразделений и сотрудникам комбината с запросом о предоставлении информации, необходимой ему для выполнения своих обязанностей, требовать от них содействия в решении вопросов, предусматривающих координацию действий нескольких подразделений.
   Обязан координировать свои действия с действиями других структурных подразделений, заинтересованных в решении данного вопроса.
   Обязан предпринимать все необходимые усилия для самостоятельного решения задач, встающих перед ним в ходе выполнения должностных обязанностей. Имеет право обращаться за содействием к генеральному директору исключительно в том случае, когда возможности самостоятельного разрешения возникшей ситуации полностью исчерпаны.
   Обязан выходить к генеральному директору только с подготовленными вариантами решения текущих производственных проблем, требующими лишь окончательного утверждения.
   Функции:
   1. Руководство работой группы, контроль за обеспечением потребности производства материалами и сырьем (молоком)
   2. Осуществление контроля за заключением договоров и поставок по обеспечению комбината материалами и сырьем (молоком), за работой по расширению прямых постоянных и долгосрочных, хозяйственных связей с поставщиками
   3. Обеспечение своевременного приобретения материальных ресурсов в соответствии с производственной программой и нормами их расходов
   4. Контроль за выявлением неиспользованных материальных ресурсов в подразделениях комбината и на складах, принятие мер к вовлечению их в производство или к реализации.
   5. Проведение технико-экономического анализа расходования материальных ресурсов
   6.Составление плана мероприятий по снижению сверхнормативных запасов на сырье и материалы
   7. Обеспечение сохранности поступающих на предприятие материальных ресурсов
   8. Участие в инвентаризации материально-технических ценностей.
  
   С функциональными обязанностями ознакомлен:
  
   __________________________________________Дата_____________
  
  
  Приложение 5.
  
  "Утверждаю"
  Генеральный директор
  ОАО "Комбинат молочный "Владимирский"
  С.В.Кушнеров ______________________1998г "Согласовано"
  Председатель профкома
  
  __________________1998г
  
  ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
  ЗАМЕСТИТЕЛЯ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА
  ПО БЕЗОПАСНОСТИ
  
  Заместитель генерального директора по безопасности является организатором обеспечения собственной безопасности ОАО "Комбинат молочный "Владимирский" и координирует действия служб безопасности всех структурных подразделений комбината.
  Заместитель по безопасности непосредственно подчинятся генеральному директору.
  Заместитель по безопасности назначается и освобождается генеральным директором комбината на основании существующего законодательства.
  Управление службой безопасности комбината возлагается на заместителя генерального директора по безопасности.
  ОБЯЗАННОСТИ.
  Обеспечивает сбор, обработку и анализ информации для ведения деловых переговоров.
  Обеспечивает сбор, обработку и анализ информации о конкурирующих фирмах.
  Занимается изучением рынка, выявлением некредитоспособных или ненадежных партнеров.
  Устанавливает обстоятельства неправомерного использования в предпринимательской деятельности фирменных знаков и наименований комбината и фактов недобросовестной конкуренции.
  Анализирует дебиторскую задолженность перед комбинатом и его подразделениями, разрабатывает и обеспечивает совместно с службой сбыта и бухгалтерией комбината мероприятия по ее устранению.
  Отвечает за пресечение разглашения сведений, составляющих коммерческую тайну предприятия.
  Занимается проверкой истинности данных о гражданах при приеме на работу на комбинат, а также при заключении с ними трудовых или иных договоров.
  Обеспечивает мероприятия по инкассации денежных средств.
  Проводит изучение обстановки в коллективе комбината.
  Обеспечивает личную безопасность сотрудников комбината.
  Осуществляет контроль за выполнением руководителями структурных подразделений комбината мероприятий по сохранности имущества комбината, в том числе при его размещении, хранении, производстве и транспортировке.
  Отвечает за осуществление пропускного и внутри объектного режима.
  Проводит подбор, обучение и расстановку кадров служб безопасности.
  Структура и штатное расписание службы безопасности утверждается генеральным директором по предложению заместителя директора по безопасности.
  Ежемесячно проводит анализ состояния комбината по вопросам собственной безопасности его структурных подразделений.
  Составляет ежемесячно план мероприятий по устранению проблем безопасности комбината и его подразделений.
  Своевременно ставит в известность генерального директора комбината о всех имеющихся нарушениях требований безопасности на предприятии, рекомендует генеральному директору комбината принятие персональных мер за нарушение требований заместителя директора по безопасности.
  Руководящими документами для деятельности заместителя директора по безопасности являются Конституция РФ, Законы РФ "О частной детективной и охранной деятельности в РФ", "Об оружии", "Об информации, информатизации и защите информации", другие правовые акты РФ, Устав СБ, Положение о СБ.
  ИМЕЕТ ПРАВО
   Проверять соблюдение действующих требований безопасности в деятельности структурных подразделений комбината.
   Требовать от всех служб и отделов комбината, его структурных подразделений, арендаторов комбината необходимые документы и материалы для осуществления текущего контроля.
   Привлекать через руководителей подразделений комбината их специалистов к составлению планов, отчетной и текущей документации, а также для разработки и осуществления мероприятий, проводимых заместителем директора по безопасности.
   Требовать от всех служб и отделов производства соблюдения установленных норм защиты конфиденциальности информации.
   Осуществлять надлежащую связь с государственными и другими организациями России и других стран по вопросам, входящим в компетенцию СБ.
   Указания и распоряжения заместителя генерального директора по безопасности в пределах его компетенции являются обязательными к руководству и исполнению всеми структурными подразделениями предприятия и их непосредственными руководителями.
   Представление устных или письменных объяснений о нарушении требований безопасности и требований заместителя директора безопасности в пределах его компетентности являются обязательными для непосредственных руководителей и работников структурных подразделений комбината.
  НЕСЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
  За своевременное и качественное выполнение своих прямых задач и обязанностей, возложенных настоящей инструкцией.
  За правильность выполнения текущих, перспективных планов мероприятий по повышению безопасности всех структурных подразделений комбината.
  ИСПОЛНИТЕЛЬ ЗАМЕСТИТЕЛЬ ПО БЕЗОПАСНОСТИ А.Д.ШИКУНОВ
  СОГЛАСОВАНО НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА КАДРОВ Н.Ф.ХОМЯКОВА
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  Приложение 6.
  В Совет Директоров
  ОАО "Комбинат молочный "Владимирский"
  Конфиденциально
  10.12.1998г
  г.Владимир
  
  " О мерах по пресечению
  хищений, мошенничества и воровства".
  
  В период с 14.09.1998г по 14.12.1998г представителями администрации ОАО "Комбинат молочный "Владимирский" (Генеральный директор, Заместитель по безопасности, Заместитель по сбыту, Начальник отдела логистики) был проведен комплекс подготовительных работ по определению потенциальных возможностей нанесения ущерба предприятию, формы возможных преступных посягательств на имущество предприятия, жизнь, здоровье персонала предприятия.
  
  I.Угрозы, связанные с отсутствием мер
  по защите персонала и руководителей.
  
  Расстановка инспекторов охраны в здании предприятия не имеет логической основы, архитектура позиций не увязана на наиболее значимые, уязвимые объекты.
  Режимные требования по доступу посторонних лиц в помещение предприятия не установлены.
  Не определен порядок действий инспекторов охраны в здании предприятия по пропуску посторонних посетителей в помещение предприятия, по сопровождению посетителей к руководителям предприятия, во время выдачи и инкассации денежных средств, в экстремальных ситуациях
  Не установлена возможность горячей линии между генеральным директором, секретарем генерального директора, бухгалтерией, кассой, проходной Љ2 с охраной, не утвержден режим связи между руководством и охраной.
  Не определен комплекс мер по техническому обеспечению защиты персонала.
  
  Меры по устранению угроз.
  
  1.Необходимо пресекать свободный проход несанкционированных посетителей мимо столовой во время обеда наверх в административный и производственный корпуса, требуется установить временный пост.
  2.Необходимо согласовать с руководителями предприятий, чей персонал посещает столовую ОАО "КМВ", период посещения столовой, образцы документов к предъявлению на Проходной Љ1 для идентификации и учета пропускаемых работников.
  3.Необходимо организовать выдачу постоянных и временных (разовых) пропусков, заверенных начальником охраны, заместителем по безопасности, генеральным директором предприятия, организовать ведение журналов учета посетителей, необходимо установить ответственного за ведение журнала.
  4.Разрешение на проход в здание предприятия необходимо предоставить лишь ограниченному кругу руководителей предприятия и руководителей подразделений предприятия, список их должен быть определен приказом генерального директора.
   5.Установить прямой звонок от генерального директора, секретаря-референта генерального директора, главного бухгалтера предприятия, кассы предприятия на Проходную Љ1 для экстренного вызова инспектора охраны.
   6.Определить порядок действий инспекторов охраны в здании предприятия по пропуску посторонних посетителей в помещение предприятия, по сопровождению посетителей к руководителям предприятия, во время выдачи и инкассации денежных средств, в критических ситуациях
   7.Запретить к вносу на территорию предприятия следующий перечень предметов:
  -оружие,
  -спецсредства (газовые баллончики, пистолеты, шокеры и т.д),
  -звукозаписывающие устройства,
  -кино- и фотоаппаратура,
  -легковоспламеняющиеся и взрывчатые вещества.
   8. Запретить к выносу с территории предприятия:
  -носители коммерческой тайны (документы, номенклатурные дела, дискеты и т.п.) - вынос только с разрешения руководителя предприятия в журнале учета конфиденциальных документов,
  -имущество предприятия (мебель, оргтехника и т.п.) - вынос только с разрешения руководителя предприятия.
  9.Пропуск работников аварийных служб, пожарных и санитарных машин должен осуществляется в сопровождении инспектора охраны и только в случае необходимости, подтвержденной официальными предписаниями, другими документами, подтверждающими срочность и назначение посещения.
  10.В случае появления лиц в форме правоохранительных органов или предъявлении удостоверения личности, свидетельствующих о принадлежности к таковым, необходимо выяснить цель их прихода, вызвать начальника охраны, заместителя по безопасности, который устанавливает полномочия данного лица и принимает дальнейшее решение: либо сопровождает к руководителю предприятия, либо отказывает в посещении, о чем ставит в известность орган от имени которого выступало данное лицо.
  
  II.Угрозы, связанные с безопасностью помещений,
  имеющихся материальных ценностей,
  денежных средств предприятия.
  
  Не разработана безопасная технология транспортировки внутри здания предприятия денежных средств.
  Не разработаны меры безопасности по инкассированию менеджерами на местах и перевозке денежных средств.
  Не разработаны режимные требования по охране, передаче потребителю материальных ценностей предприятия на материально-техническом складе, складе готовой продукции, на производственных участках. Из-за отсутствия должного учета приемки-передачи готовой продукции из производства на склад готовой продукции (журнал приемки-передачи) имелись неоприходованные остатки у транспортера, возвратный брак на складе готовой продукции, несогласованный с руководителем предприятия порядок учета и реализации внешнего брака на сторону.
  Не установлен порядок действий инспекторов охраны предприятия по защите помещений от несанкционированного доступа и охране материальной ценностей. Не разработан комплекс мер по технической защите помещений, материальных ценностей.
  Не установлен порядок пользования, хранения штемпелей и печатей предприятия и структурных подразделений предприятия.
  Не установлен порядок письменной отчетности руководителями подразделений перед непосредственным начальником, руководителем о проведенных переговорах в течение дня с перечислением тем, затрагиваемых в результате переговоров, динамики позиций представителя предприятия по финансовым и материально-техническим аспектам обсуждаемых вопросов.
  Не установлен режим реагирования на злостные срывы обязательств по просроченной задолженности клиентов перед предприятием.
  
  Меры по устранению угроз.
  
   1.Подготовить Инструкцию кассиру бухгалтерии на случай несанкционированного посещения кассы сторонним лицом, отработать действия по различным кризисным ситуациям.
  2.Подготовить Инструкции для менеджеров отдела сбыта по порядку инкассирования магазинов, розничных точек и транспортировке денежных средств на предприятие, отработать действия по различным кризисным ситуациям.
  3.Ввести контроль отгрузки со склада готовой продукции и приемки из производства по записям о движении товара через продовольственный склад, также чаще использовать внезапные проверки остатков на продскладе, в производстве.
  4.Особым распоряжением установить режим документооборота, связывающий операционный отдел службы сбыта предприятия с продскладом, проходной Љ2, бухгалтерией предприятия. Контроль за исполнением возложить на начальника отдела сбыта, начальника отдела логистики, заместителя по безопасности, бухгалтера по реализации.
  5.Отгрузка продукции со склада готовой продукции должна осуществляться в соответствии с Положением о бухгалтерском учете только против корректных и полных первичных документов. Запретить отгрузку по имевшейся практике с устного распоряжения генерального директора или заместителя по сбыту.
  6.Для обеспечения мер по предотвращению хищений, бесконтрольного вывоза материальных ценностей с территории предприятия особым распоряжением ввести запрет на вывоз объектов основных средств предприятия, находящихся на территории предприятия, без письменного разрешения генерального директора.
  7.Определить особым распоряжением требования к охране на проходной Љ2 по досмотру временно находившегося на территории предприятия транспорта потребителей при отгрузке продукции на условиях самовывоза.
  8.Установить Инструкцией порядок пользования, хранения штемпелей и печатей предприятия и структурных подразделений предприятия.
  9.Ввести порядок письменной отчетности руководителями подразделений перед непосредственным начальником, руководителем о проведенных переговорах в течение дня с перечислением тем, затрагиваемых в результате переговоров, динамики позиций представителя предприятия по финансовым и материально-техническим аспектам обсуждаемых вопросов.
  10.Для решения вопросов взыскания просроченной дебиторской задолженности заключить агентский договор с выбранной региональным ЧОПом в г.Владимире.
  
  III.Угрозы, связанные с отсутствием мер
  по обеспечению коммерческой безопасности.
  
  Не определены потенциальные возможности нанесения ущерба предприятию от утечки информации, составляющей коммерческую тайну.
  Не определен предмет защиты и удержания перечня сведений, составляющих коммерческую тайну.
  Не проведен экспертный опрос руководителей подразделений о сведениях, несущих коммерческую тайну предприятия.
  Не определены персональные уровни доступа к информации, составляющей коммерческую тайну.
  Не определен режим пользования и хранения информации, составляющей коммерческую тайну.
  Не определен режим хранения, пользования планами и схемами помещений, электросети, коммуникаций, компьютерной сети.
  Не установлены технические средства в кабинетах, на телефонах руководителей подразделений, темы переговоров которых могут иметь серьезное финансовое значение для предприятия. Ряд договоров по взаимозачетам с бюджетными организациями в сезон 1998г был проведен с дисконтом, при этом предприятие постоянно недополучало сумму факторинга в кассу.
  
  Меры по устранению угроз.
  
  1.Установить перечень требований, составляющих коммерческую тайну предприятия.
  2.Определить уровни персонального доступа к информации, содержащей коммерческую тайну.
  3. Установить режимные требования по обработке, использованию и хранению документов, содержащих коммерческую тайну.
  4. Установить режимные требования по использованию сведений, составляющих коммерческую тайну, находящихся в компьютерной сети предприятия.
  5.Определить комплекс мер по технической защите коммерческой информации предприятия.
  6. Для усиления контроля за проводимыми переговорами следует подготовить/оборудовать комнату для переговоров с полным техническим оснащением.
  7.Закрытым актом установить надлежащие технические средства на телефоны и в кабинеты выбранного круга сотрудников.
  7.Проводить ежемесячную проверку договорной базы предприятия, с целью выяснения новых контрагентов, при необходимости, проверять предприятия через региональный ЧОП, заключив с ним агентский договор.
  8.Ввести учет всех переговоров: личных, телефонных, переписки, ведущихся с предприятием, предприятием самостоятельно - с целью формирования "Желтых страниц" предприятия для дальнейшего анализа степени и темпов изменения деловой обстановки вокруг предприятия.
  
  IV.Основные выводы.
  
  1.Разработать организационные основы деятельности охраны (СБ):
  -Ввести должность начальника охраны, определить и утвердить на СД должностную инструкцию, начать просмотр кандидатур.
  -Разработать правил несения службы для каждого инспектора охраны и в целом дежурной смены.
  -Определить зоны ответственности инспекторов охраны во время посменного дежурства.
  -Разработать алгоритмы действий инспекторов охраны в типичных для предприятия ситуациях, а также в экстремальной обстановке.
  -Определить необходимое техническое вооружение дежурной смены и отдельно каждого инспектора охраны в зависимости от выполняемых задач.
  -Разработать документацию для ведения дежурной сменой.
  2.Основным внутренним нормативным актом, регулирующим деятельность по обеспечению безопасности определить "Положение о режиме предприятия", включающее в себя:
  -Перечень сведений, составляющих коммерческую тайну,
  -Инструкция о пропускном режиме,
  -Инструкция о закрытом делопроизводстве,
  -Инструкция о перевозке и инкассации денежных средств,
  -Положение об охране (СБ),
  -Кризисный план предприятия.
  3.Подписать агентский договор с выбранным региональным ЧОПом в г.Владимире для решения вопросов:
  -возмещения просроченной дебиторской задолженности,
  -получения деловой и юридической информации о контрагентах предприятия.
  Утвердить на СД Режим и Порядок работы с выбранным региональным ЧОПом, установить уровень и формат представляемой ЧОПу документации.
  
  Генеральный директор
  ОАО "Комбинат молочный "Владимирский"
  С.В.Кушнеров
  
  
  
  
  
  
  
  Библиография.
  
  
  1.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ., 3-го изд. - СПб: Питер Ком, 1999.
  2.Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ., - М.: Экономика, 1989.
  3.Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании): Пер. с англ., - М.: ИНФРА-М, 1996.
  4.Лагоша Б.Е., Хрусталев Е.Ю., Методические указания и контрольные работы по курсу "Моделирование рисковых ситуаций": Учебное пособие. - М.: Изд. МЭСИ, 1997.
  5.Ламбен Ж. Стратегический маркетинг: Пер. с фр., - М.: Дело, 1996
  6.Лапин А.Н. Стратегическое управление: Учебное пособие. - СПб.: Изд. Центр СПбГМТУ, 1998.
  7.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ., 3-го изд. - М.: Дело, 1997.
  8.Реструктурирование предприятия: серия "Искусство управления приватизированным предприятием" - М.: Дело, 1996.
  9.Роль высшего руководства в реструктурировании предприятия: серия "Искусство управления приватизированным предприятием" - М.: Дело, 1996.
  10.Шерер Ф., Росс Д. Структура отраслевых рынков: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1997.
  11.Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник/ Под ред. Е.С.Стояновой. - 4-е изд., перераб. и доп.-М.: Изд-во "Перспектива", 1999.
  
  
  
Оценка: 6.00*11  Ваша оценка:
Связаться с программистом сайта.

Новые книги авторов СИ, вышедшие из печати:
Ю.Иванович "Отец императоров-4. Рыцарский престол" В.Вегашин, И.Эльтеррус "Иной путь" Д.Казаков "Идеальное отражение" А.Ковальков "Дикий Ученик" Т.Форш "Корона Всевластия" Р.Артемьев, В.Холмогоров "Хроники Аскета. Третья сила" Е.Белова "Сердце Феникса. Возрождение из пепла" Т.Устименко "Второе пророчество" Е.Картур "Снежный барс" С.Мазур "Клятва Рода" А.Шакилов "Хозяин Янтаря" В.Васильев "Сфера влияния" Д.Дашко, М.Бычков "Подземка" А.Тьма "Крылатый" А.Круз "От чужих берегов" А.Величко "Гатчинский коршун" П.Комарницкий "День ангела" А.Левицкий, А.Бобл "Варвары Крыма" В.Выставной "Нет правил для богов" М.Палев "Копье Дракулы" Н.Бульба "Прогулка в бездну" Э.Шауров "Оракулы перекрестков" В.Белоусов "Утомленное солнце. Триумф Брестской крепости" Д.Распопов "Мастер клинков. Клинок выковывается" I.Kotlyyar "Дикобраз. Женский род. Единственное число" О.Шалюкова "Академия теней" Б.Сапожников "Война" А.Гончар "Последняя обойма" Д.Хван "Ангарский Сокол"

Сайт - "Художники"
Доска об'явлений "Книги"