II. Цели организации.
Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
- Это во многом зависит от того, куда ты хочешь прийти, - ответил Кот.
- Да мне почти все равно, - начала Алиса .
- Тогда все равно, куда идти, - сказал Кот.
- Лишь бы попасть куда-нибудь, - пояснила Алиса.
- Не беспокойся, если тебе неважно куда прийти,
то куда-нибудь ты обязательно попадешь, - сказал Кот
Л. Кэрролл. "Алиса в стране чудес"
Давайте для начала разберемся, как уживаются между собой видение , миссия, стратегические цели и тактические (оперативные) планы.
Видение - это наша конечная цель. Мы хотим туда прийти. Как правило, определенного времени достижения не имеет.
Миссия - что будет делать организация, чтобы приблизить это Видение
Стратегические цели - это куда мы пойдем, чтобы достичь идеального видения. Сроки реализации стратегических целей от 1 года до десятилетий.
Оперативные планы (тактика)- это как мы пойдем в выбранном направлении. Срок реализации, как правило, до одного года.
Историческая справка
Гражданский пример из истории СССР:
Видение: построить коммунизм
Миссия: Все для народа и во имя народа. Сделать трудящихся счастливыми, и равными в правах.
Стратегическая цель - Индустриальный прорыв СССР
Оперативный (тактический) план - выполнить план I пятилетки, а именно построить Магнитку, ДнепроГЭС, УралМаш, тракторные заводы в Волгограде, Челябинске, Харькове, и т.д.
Мой личный пример:
Видение: стать счастливым человеком
Миссия: Работая над собой - постоянно совершенствоваться, увеличивать свои знания. Занимать активную жизненную позицию, и добиваться поставленных целей - используя свои сильные стороны и нивелируя слабые. Быть честным и справедливым в отношениях с людьми.
Стратегическая цель (одна из многих)- стать профессионалом в области стратегического планирования.
Оперативный (тактический) план - Исходя из собственного опыта, разработать курс лекций для ВУЗа. Издать книгу для студентов
Давайте теперь разберем, какие бывают стратегические цели, которые приближают организацию к видению.
Прибыльность компании - прибыльность принято считать основным показателем успешной деятельности корпорации. Минусы - манипулирование показателями прибыли с целью сокрытия реальности. Показатель прибыльности легко увеличить, финансируя развитие компании из заемных средств, а не из собственного капитала. Прибыль- ни в коем случае нельзя считать показателем ценности предприятия.
Рост компании - по популярности эта стратегическая задача стоит на втором месте после прибыльности. Данные цели могут быть достигнуты как за счет новых капиталовложений, так и путем слияний и поглощений. Рост безусловно важен, но рост сопряжен со скрытыми угрозами, высокими финансовыми рисками и перестройкой организационной структуры, что зачастую бывает непредсказуемо.
Стоимость капитала акционеров - цель оправдана с юридической и моральной точки зрения т.к. именно владельцы акций являются законными собственниками компании. На практике это означает реальное получение денежных средств, а не бумажной прибыли. Минусом данной цели являться то, что акционеры будут стремиться к получению максимальной краткосрочной прибыли, внимание менеджеров будет направлено на сокращение издержек и потерь, а не на использование возникающих в изменениях внешней среды возможностях. Зачастую такая стратегическая цель перемещается в оперативные планы.
Удовлетворение потребностей потребителей - Основной недостаток трех предыдущих подходов, заключается в том, что они полностью игнорируют интересы потребителя. Однако "довольные" потребители основной источник прибыли фирмы и доходов ее акционеров. Тем не менее, не стоит доводить до абсурда, ориентацию на потребителя. Потребитель всегда предпочитает высочайшее качество, первоклассное обслуживание и минимальные цены, однако компания, пытающаяся удовлетворить все эти требования, обречена на провал. Вы можете себе представить Bentley дешевле Таврии?
Решение производственных задач - тут фирмы считают что именно их решение определяет финансовую эффективность и удовлетворение потребностей потребителей. Такие компании устанавливают показатели для внутренних производственных процессов, например сроки доставки, продолжительность производственного цикла, снижение уровня дефектов или выработка работников.
Выполнение обязательств перед своими сотрудниками- т.к. считают что именно данный показатель определяет степень удовлетворенности потребителей и величину стоимости акционерного капитала. Только в том случае, если сотрудники компании удовлетворены своим трудом, заинтересованы в выполнении заданий, они сделают все возможное, чтобы удовлетворить все более изощренные потребности потребителей.
Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей рисунок 1.
Рисунок 1. Иерархия целей организации
Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:
--
общая цель должна содержать описание конечного результата;
--
при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;
--
при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;
--
подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;
--
фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.
Ставя генеральные или вторичные цели, нельзя забывать и о критериях SMART.
SMART (акроним, перевод с англ. - "умный, ум, мозги") - это стандарт постановки целей и задач, который учитывает пять важнейших характеристик целей.
(S) Specific/Конкретность
S (Specific) - первое требование к задаче, которое задает конкретность цели (ее специфичность). Специфичная цель имеет больше шансов быть выполненной, чем цель, поставленная в общем (расплывчато). При постановке специфичной цели необходимо ответить на несколько вопросов:
- --
Кто: кто вовлечен?
- --
Что: что я хочу выполнить?
- --
Где: определить местоположение.
- --
Когда: установить временные рамки.
- --
Условия: определить требования и ограничения.
- --
Почему: особые причины, бенефиты, полагающиеся при достижении цели.
Данный параметр определяет такие требования к цели, как конкретность, ясность и отсутствие двусмысленных формулировок. Цель должна содержать ясную информацию для четкого понимания сотрудником того, что от него требуется. В специфичных целях нет "воды", они однозначно интерпретируются как руководителем, так и сотрудником. Именно поэтому рекомендуется давать ответы на вопросы: что, где, когда, почему и т. д.
Объем специфичной цели должен быть не менее 5-10 слов, но и не более 250 слов (одна страница текста - это максимум).
Например, неспецифичная цель звучит так: "Привести себя в форму", а специфичная: "Сбросить 15 кг в течение ближайших 12 месяцев".
Здесь мы видим краткое изложение цели. Также мы можем изложить ее более подробно, указывая не только конечный результат, но и пути его достижения.
Таким образом, мы говорим о детально конкретизированной цели, потому что планируем управлять не только по конечному результату, но и согласовывать с сотрудником пути и способы его достижения. Иногда мы можем задать не только итоговую цель, но и наметить промежуточные результаты.
(М) Measurable/Измеримость
M (Measurable) - возможность измерения степени достижения цели - одно из ключевых требований к постановке задач при переходе на стандарт управления по целям (МВО). Следует устанавливать конкретные критерии для измерения прогресса. "Вы не можете управлять тем, что невозможно измерить... Все, что измеримо, может быть достигнуто". Когда вы измеряете свой прогресс, вы не сворачиваете с пути, достигаете установленных временных сроков, оптимизируете ресурсы, координируете приоритеты и учитываете динамику бизнес-окружения.
Практика показывает, что критерий измеримости наиболее сложный в технике SMART.
Когда мы говорим об измеримости степени достижения целей (задач), то это означает, что мы должны представлять не только то состояние, к которому мы должны прийти, но и то, из которого мы выходим.
То есть, для того, чтобы наметить плановый показатель по данной задаче и быть уверенными в измеримости процесса и в достижении результата, мы, как правило, должны иметь статистические данные по данному критерию за предыдущий период.
Также мы всегда должны иметь возможность проконтролировать степень выполнения задачи, иначе сама задача теряет смысл.
(А) Achievable/Достижимость
Сам менеджер при постановке задач должен быть уверен, что она достижима. И речь не идет о некой вере в удачу или в чудо. Речь о том, что если менеджер решил поставить данную задачу сотруднику, то у него есть разумные, логические и объективные доводы, подтверждающие достижимость этой задачи, по крайней мере, с точки зрения менеджера.
При переходе на целевое управление компания рано или поздно сталкивается с необходимостью внедрения объективных процедур и методов планирования, которые и позволяют обосновывать достижимость поставленных руководством целей.
Второй аспект достижимости целей при ее постановке заключается в том, что менеджер должен ставить цели, которые автоматически недостижимы.
То есть если сотрудник не будет прикладывать дополнительных усилий, будет использовать традиционные инструменты, методы, технологии и сможет достичь поставленной цели без дополнительных усилий, то это означает, что цель была поставлена неверно (занижена).
Цель должна попадать под определение "трудно, но выполнимо", должна бросать вызов сотруднику (challenge).
Для сотрудника такие цели "на вырост" дают возможность профессионального, карьерного и финансового роста, самоактуализации и самореализации. Они лишают его работу рутинности, делают ее более интересной, хотя и более напряженной.
Третий момент постановки достижимой цели заключается в том, что эта цель должна быть доведена до сотрудника. К сожалению, большая часть сотрудников во всем мире не знает четких целей своей работы, хотя, возможно, для многих они существуют даже в письменном виде.
Наконец, четвертый момент заключается в том, что кроме физической согласованности этой цели с сотрудником должно быть еще психологическое принятие достижимости цели.
Даже если сотрудник расписался на целеполагающем документе, это не означает, что он психологически с ним согласен и считает эти цели достижимыми и необходимыми для исполнения.
Поэтому кроме объективного обоснования целей, бросающих вызов, должна быть внедрена процедура обсуждения и принятия целей сотрудником.
Пока сотрудник психологически не согласен, эти цели не будут являться его целями, они будут являться целями менеджера, который их поставил.
А люди не любят реализовывать чужие цели и идеи.
(R) Relevant/Релевантность Ориентирована на результат (Result-oriented)
R (Relevant) - четвертое требование к правильно поставленной цели - ее релевантность. В основном речь идет о том, что отсутствуют (или их влияние не так значимо, или его можно преодолеть) неконтролируемые сотрудником факторы воздействия на поставленную цель.
Например, объем продаж может зависеть не только и даже не столько от деятельности торгового представителя, сколько от наличия товара на складе, наличия рекламного бюджета, действий конкурентов и динамики курса доллара.
То есть в данной задаче (цели) существует множество слабо контролируемых сотрудником факторов, оказывающих влияние на возможность достижения сотрудником этой цели.
Для данного торгового представителя может быть стоит поставить цели, описывающие количество встреч, количество звонков, визитов к потенциальным клиентам и соблюдение стандартов работ.
На самом деле, это достаточно сложная проблема: учесть при постановке целей две противоположные тенденции: с одной стороны, желание компании распределить всю ответственность за результаты своей деятельности между подразделениями и сотрудниками, а с другой стороны, выделить именно те факторы и задачи, достижение которых зависит в первую очередь от деятельности сотрудника.
Следует добавить, что иногда сотруднику требуется дополнительное объяснение релевантности поставленных задач.
Например, задача сотрудника - повышение товарооборота при постоянном количестве клиентов.
Вполне возможно, что не каждый сотрудник догадается, что ему придется увеличивать частоту и/или объем продаж для существующих клиентов.
Возможно, что лучше уточнить задачу: "Увеличить объем продаж со 100000 до 200000 долларов за счет увеличения средней стоимости сделки с 1000 до 2000 долларов".
В такой формулировке задача может быть более конкретной и понятной исполнителю, так как она указывает на тот способ, используя который сотрудник может увеличить продажи.
Если в общем виде стоит задача удвоить продажи, то понятно, что это удвоение может быть достигнуто за счет роста числа клиентов, сотрудников, рекламных расходов, ассистентов и т. д. В более четкой формулировке задача звучит так: "Удвоить среднюю стоимость сделки", а выбрать способы ее решения сотрудник может самостоятельно - проводить сортировку существующих клиентов, перейти на комплексные контракты, обучиться технологии больших продаж и т. д.
Как и в случае с согласованностью, очень важно, чтобы сотрудник принял релевантность поставленной задачи и осознал, что ее достижение зависит, прежде всего, от его усилий.
(Т) Time bound/Временные сроки
T (Тime bound) - последнее требование к постановке задачи (с точки зрения порядка, но не важности!) - это указание временных сроков исполнения целей (задач).
Конечные и промежуточные сроки для каждого этапа работ необходимо указывать, начиная с классических повесток, протоколов собраний, где положено указывать принятые решения, ответственных за исполнение принятого решения и заканчивая компьютерными программами по управлению проектами (МS Project, Time line).
При постановке цели первое наиболее традиционное решение по временной составляющей задачи - указание даты крайнего срока ее исполнения (deadline).
Иногда, сталкиваясь с необходимостью контроля качества выполнения задачи или желая создать дополнительный временной резерв, вводится 10-20 % временной зазор (как говорят в армии - "сержантский запас").
Особенно это важно при стыковке ряда последовательных задач, выполняемых различными исполнителями.
Например, сотрудники должны предоставить соображения по своим бюджетам руководителю отдела до 20 числа, руководитель отдела должен представить свой бюджет до 25 числа, а директор компании утверждает бюджет 30 числа.
Для тотального повышения качества и согласованности действий необходимо выделять промежуточные этапы ключевых задач и отслеживать продвижение выполнения данных задач.
Современные условия бизнеса заставляют менеджмент компании быть все более динамичным: создаются новые технологии и продукты, возрастает международная и локальная конкуренция, возникают и исчезают целые отрасли.
Завершая беседу о СМАРТ, хочу процитировать англичан,
- Если цель соответствует критериям СМАРТ - то она достижима.
В 1942 году, в немецком лагере для военнопленных, смертность превысила все показатели. Дело в том, что данный лагерь не был концентрационным ( где умерщвление людей обыденно), это был лагерь для военнопленных офицеров. В лагере было сносное питание, над заключенными не издевались и смерть пленных, в этом лагере была нонсенсом, а не в порядке вещей. Для пленных считалось за счастье (если так можно сказать) попасть в это лагерь. Задача военнопленных заключалась в том, что они должны были разнашивать обувь для немецких офицеров. Разнашивание обуви заключалось в том, что узники рыли яму, а затем закапывали ее. И так по нескольку раз в течении дня. Как видите никаких рудников, и сверхтяжелой опасной работы.
Начальника лагеря раз за разом наказывали за такую высокую смертность военнопленных в лагере. Уже давно был сокращен рабочий день. Что касается питания, то узников стали хорошо кормить уже после первого выговора руководства, но смертность в лагере продолжала бить все рекорды. Умирали сильные, здоровые (ну по меркам лагеря конечно) мужчины и медицинский персонал лагеря только разводил руками.
Причину такой высокой смертности нашли, как ни странно, психологи. Они долго проводили собеседование с каждым заключенным. Их вердикт был прост. Люди не видят смысла в своей жизни. Сами пленные весь день рыли яму, чтобы потом закопать её. И в голове пленных возникал вопрос -"А зачем жить то?" "Ради Чего?". Освободить нас некому-Вести с фронтов приходили только о победе III рейха. Мы занимаемся бесполезным трудом, более того еще и на врага работам! Зачем и ради чего жить? Духовный упадок приводил к упадку телесному. Найдя причину такой смертности- психологи (надо отдать им должное!) предложили и решение проблемы. В каждый барак с заключенными подселили маленьких беспомощных котят. Жизнь заключенных наполнилась целью - они стали жить для этих крошечных, беспомощных существ. Каждый откладывал какую-то часть своего обеда, чтобы отдать котятам. А те благодарили их преданностью и лаской.
Вы никогда не задумывались - почему люди, достигнув пенсионного возраста, не спешат выходить на пенсию?
Потому что, как только выходят на честно заработанную пенсию - тут же начинает сдавать здоровье. Они чувствуют себя ненужными и пытаются найти для чего или для кого им жить. Дети выросли, у них свои проблемы дела. На работе, вместо их пришла "достойная" смена. Поэтому они не знают, зачем и кому они нужны. Вот и заводят наши пенсионеры себе собачек, приусадебные хозяйства. Так они чувствуют себя нужными. Люди видят в них свою цель
Также и с организациями. Организация должна знать свое текущее положение на рынке и ставить перед собой амбициозные цели. Цели помогут ставить вопросы типа- Какими мы будем через год, пять лет, десять лет, двадцать лет. Что мы будем из себя представлять для потребителя? (Позиционирование).
Многие кампании ставят перед собой заведомо достижимые цели. Это начало конца! Почему? Потому что у других кампаний амбициозные цели, и они готовы переродиться заново чтобы занять долю рынка кампаний со скромными претензиями. Как говориться лучше 2 рубля бегом, чем рубль лежа.
Что происходит с организацией продукт которой никому не нужен, и у нее нет ресурсов чтобы обновить продукт!? Либо компания обанкротиться, либо ее поглотят сильные конкуренты. В любом случае она окажется на кладбище рынка.
III) Анализ потребностей рынка.
Перед рассмотрением вопроса о сегментации рынков целесообразно провести их классификацию и оценить потребности. В маркетинге под рынком подразумевается совокупность всех потенциальных потребителей, испытывающих потребность в товарах определенной отрасли и имеющих возможность ее удовлетворить. В зависимости от вида потребителей различают следующие типы рынков: потребительский рынок и рынки организаций. Последние подразделяются на рынки продукции производственно-технического назначения, рынки перепродаж и рынки государственных учреждений. При таком обилие рынков очевидно, что при проведении сегментации рынка надо принимать в расчет те или иные его особенности, учитывать своеобразие продуктов, реализуемых на разных рынках. (А.А.Паршин 2005г)
Анализируя потребности рынка мы должны ответить на следующие вопросы:
--
покупатели, потребности которых нужно удовлетворить;
--
набор выгод, которые ищут эти покупатели;
--
конкуренты, которых нужно превзойти;
--
ресурсы, которые нужно приобрести и освоить.
После анализа потребностей рынка фирма принимает решение, на котором рынке или рынках она хочет вести конкурентную борьбу.
Фирма может рассмотреть различные стратегии охвата рынка (Abell, 1980, р. 192-198)
--
Стратегия концентрации, или фокуса: фирма дает узкое определение своей области деятельности в отношении рынка товара, функции или группы потребителей. Это стратегия специалиста, стремящегося к высокой доле рынка в четко определенной нише.
--
Стратегия функционального специалиста: фирма предпочитает специализироваться на одной функции, но обслуживать все группы потребителей, заинтересованных в этой функции, например в функции складирования промышленных товаров.
--
Стратегия специализации по клиенту: фирма специализируется на определенной категории клиентов (больницы, гостиницы), предлагая своим клиентам широкую гамму товаров или комплектные системы оборудования, выполняющие дополнительные или взаимосвязанные функции.
--
Стратегия селективной специализации: выпуск многих товаров на различных рынках, не связанных между собой; речь идет об оппортунистической стратегии, часто отражающей заботу о диверсификации.
--
Стратегия полного охвата: предлагается полный ассортимент, удовлетворяющий все группы потребителей.
Выбрав стратегию охвата рынков, переходим к сегментированию.
IV) Выбор сегментов рынка, на котором будет работать организация
Целью сегментирования является выделение одной или нескольких целевых групп потребителей, под которых "затачивается" весь комплекс маркетинговых мероприятий - от разработки продуктов и брендинга - до прибыли компании, носителей маркетинговых коммуникаций и удовлетворения нужды потребителей.
Сегментация рынка заключается в разделении рынков на четкие группы покупателей (рыночные сегменты), которые могут требовать разные продукты и к которым необходимо прилагать разные маркетинговые усилия.
Сегмент - это группа потребителей, характеризующаяся однотипной реакцией на предлагаемый продукт и на набор маркетинговых стимулов.
4.1.Требования к сегменту
Размер - Сегмент должен иметь большую покупательскую способность, чтобы обеспечить экономический эффект. мы должны быть уверены, что на выбранном нами горизонте планирования сегмент принесет достаточно денег, чтобы оправдать инвестиции.
Опознаваемость - сегмент должен быть четко определен с точки зрения критериев, следовательно измерим, потребители должны быть предсказуемыми в своем поведении. Мы должны быть уверены, что то разделение, которое мы используем, реально существует в головах потребителей и значимо для них. Иначе есть опасность одержать победу в пустыне - сопротивления никакого, но и выигрыша тоже.
Сходство представителей сегмента- критерии разделения на сегменты должны соответствовать важнейшим характеристикам товара или услуги. сегмент или сегменты должны быть максимально схожи в своем потребительском поведении, иначе нам придется сидеть между двух и более стульев
Доступность - доступный сбыт, группа потребителей должна быть легко доступна для передачи и получения ин-фы товара или услуги
Самым ответственным шагом при проведении сегментации - является выбор критериев сегментации. При этом надо проводить различие между критериями сегментации рынков потребительских товаров, продукции производственного назначения, услуг и др. Так, при сегментации рынка потребительских товаров используются такие критерии, как: географические, демографические, социально-экономические, психографические, поведенческие и др.
Географическая сегментация - деление рынка на различные географические единицы: страны, регионы, области, города и т.д.
Демографическая сегментация - деление рынка на группы в зависимости от таких характеристик потребителей, как: возраст, пол, семейное положение, жизненный цикл семьи, религия, национальность и раса.
Социально-экономическая сегментация предполагает деление потребителей по уровню доходов, роду занятия, уровню образования.
Психографическая сегментация - деление рынка на различные группы в зависимости от социального класса, жизненного стиля или личностных характеристик потребителей.
Поведенческая сегментация предполагает деление рынка на группы в зависимости от таких характеристик потребителей, как: уровень знаний, отношения характер использования продукта или реакции на него на него.
В соответствии с отношением выделяют сегментацию: по обстоятельствам применения, на основе выгод, на основе статуса пользователя, на основе интенсивности потребления, на основе степени лояльности, на основе стадии готовности покупателя к совершению покупки.
Сегментация по обстоятельствам применения - деление рынка на группы в соответствии с обстоятельствами, поводами возникновения идеи, совершения покупки или использования продукта.
Сегментация на основе выгод - деление рынка на группы в зависимости от выгод, пользы, которые ищет потребитель в продукте.
Статус пользователя характеризует степень регулярности использования какого-то продукта его пользователями, которые делятся на не использующих продукт, бывших пользователей, потенциальных пользователей, на пользователей-новичков и на регулярных пользователей.
Интенсивность потребления - показатель, на основе которого рынки сегментируются на группы слабых, умеренных и активных потребителей определенных продуктов. Очевидно, что выгоднее обслуживать один рыночный сегмент, состоящий из значительного числа активных потребителей, чем несколько небольших сегментов слабых потребителей.
Степень лояльности характеризует степень лояльности, приверженности потребителя определенной марке продукта, обычно измеряется числом повторных покупок продукта данной марки.
Стадия готовности покупателя - характеристика, в соответствие с которой покупателей классифицируют на неосведомленных и осведомленных о продукте, на заинтересованных в нем на желающих его купить и на намеренных его купить.
При сегментации рынка продукции производственно-технического назначения в первую очередь используются следующие критерии: географическое местоположение; тип организации, приобретающей товар: размер закупок; направления использования купленных товаров.
Сегментация может осуществляться также при последовательном применении нескольких критериев. Важно, чтобы сегменты не оказались слишком малочисленными, т.е. невыгодными для коммерческого освоения. В качестве примера, на рис.1 приводится фрагмент результатов последовательной трехступенчатой сегментации рынка потребителей алюминия.
Рис.2 Сегментация потребителей алюминия (Источник: Паршин А.А.)
Проводя сегментацию в России помните, что самым старым брендам от силы чуть больше 10-15 лет. Есть конечно бренды ГАЗ, КАМАЗ,ВАЗ - которым перевалило за 30. Но создавались эти бренды, а еще вернее торговые марки - в советские времена и при их создании о конкуренции никто не думал. Поэтому большинство брендов имеет возраст 10-15 лет. Успели ли отечественные бренды создать столь прочную связь с потребителем? Вряд ли. Анализ многих рынков потребительских товаров показывает, что российский потребитель очень быстр: он обожает переключаться, пробовать новое. И это неудивительно, учитывая то, что многие из нас большую половину жизни провели в отсутствии всякого выбора. Результаты грамотной сегментации потребителей позволяют увеличить прибыль компании, снизить издержки на производство и продвижение продукции, удовлетворить нужды потребителей, увеличить долю лояльных потребителей, а также долю рынка. Сегментная стратегия - это "снайперская стрельба" по рынку. Многие консалтинговые агентства зарабатывают очень хорошие деньги - сегментируя клиентов, той или иной компании.Индустриальные рынки также часто сегментируются по регионам, сфере деятельности, по размеру компаний, обороту, форме собственности и т.п.
Внутреннее окружение - это бизнес-процессы организации; ее ресурсы. Их сильные и слабые стороны. По сути это сама организация
Ближнее окружение (влияние на него со стороны организации возможно):
--
партнеры (поставщики сырья, комплектующих, электроэнергии);
--
конкуренты ( в т.ч. потенциальные)
--
СМИ, Фонды (например благотворительные), чиновники (например пожарники, Санэпидемстанция и т.д.)- от них тоже зависит деятельность организации.
Дальнее окружение (влияние на него со стороны организации невозможно)- это внешние факторы оказывающие влияние на организацию.
--
мировая экономика;
--
нормативные и законодательные акты государства;
--
налоговые органы;
--
природные и климатические влияния.
Рассмотрим каждое из окружений поподробнее.
Дальнее окружение организации (организация только реагирует). Дальнее Окружение организации анализируем с помощью STEEP- анализа. В России обычно дальнее окружение анализируют с помощью PEST-анализа, от STEEP- анализа он отличается лишь тем, что экологический фактор в нем не выделен отдельно. Я рекомендую именно СТЭЭП анализ, т.к. защита экологии играет все более значимую роль, и учитывать ее тенденции нужно обязательно.
СТЭЭП анализ
|
|
Факторы
|
Показатель фактора
|
|
С
|
Социальный фактор
|
Демография населения
Характер работы наемного трудящегося
|
|
Т
|
Технологические факторы
|
Снижение барьеров времени и пространства.
Влияние на бизнес развития информационных технологий
|
|
Е
|
Экономический
|
Экономический рост субъекта
Характер спроса на услугу
Инфляция
Рынок труда (затраты на квалифицированный персонал)
|
|
Е
|
Экологический
|
Выполнение законодательства в области охраны окруж. среды.
|
|
П
|
Политический
|
Взаимоотношения с администрацией субъекта (города, поселка)
|
Проанализировав Дальнее окружение организации - переходим к анализу ближнего окружения организации. По-другому, Ближнее окружение называют еще и конкурентным, потому что именно субъекты находящиеся здесь, оказывают особое влияние на конкурентоспособность организации. Для анализа конкурентного окружения используем "Модель пяти конкурентных сил". Автор этой модели М.Портер - профессор Гарвардской Бизнес-школы. В свое время он был самым молодым профессором в США. Прославился тем, что все предложенные им теории просты и рациональны. Кстати, в жизни Портер похож на взрослого Гарри Поттера (мальчик волшебник)
Ближнее (конкурентное) окружение организации (Организация может оказывать влияние). В конкурентном окружении организации ведут борьбу за персонал, ресурсы, репутацию, бюджеты, поставщиков и конечно же за потребителей. Оценить свои конкурентные преимущества, а также оценить возможные угрозы поможет Модель пяти сил Портера.
Эта модель анализа интересна тем что:
--
Дана широкая интерпретация понятию конкурент.
--
Дана широкая интерпретация понятию потребитель.
Это дает возможность применять на практике эту модель некоммерческим организациям (Например, благотворительным фондам).
- --
Интенсивность конкуренции - рассматривает, что происходит в данном сегменте (отрасли). Интенсивность конкуренции зависит от следующих факторов:
- --
Рост на рынке или стабильность? Если общий объем рынка не растет, компании вынуждены вытеснять конкурентов, для обеспечения собственного роста.
- --
Какие известные бренды уже работают на этом рынке?
- --
Доли присутствующих на рынке компаний.
- --
Наличие схожих продуктов, что позволяет потребителям легко переходить от одной марки к другой.
- --
Постоянные затраты (их приходиться нести даже при невысоких доходах) и необходимость поддерживать объем производства. Например, организация работы больницы или автомобильного завода.
- --
Высокая стоимость выходных барьеров - не позволяющих компаниям переходить в другие отрасли, даже если в этой они имеют низкую прибыль или терпят убытки. Например автомобильный завод спрос на автомобили которого стремительно падает, обязан продолжать в течении 10 лет выпускать запасные части к этим автомобилям.
- --
Угроза появления новых конкурентов. Чем быстрее растет сегмент, и чем интенсивнее конкуренция в нем, тем больше вероятность появления на этом рынке новых кампаний. Новый рынок привлекает новых участников возможной высокой прибылью или необходимостью для фирмы искать новые рынки. Но нужно учесть, что любая фирма, когда выходит на новый рынок (или просто начинает свою деятельность) сталкивается с барьерами.
6 барьеров для фирм-новичков
Барьер N 1.- Эффект масштаба - Большие объемы услуг обеспечивают меньшую себестоимость. Из экономики, Вы знаете когда Вы производите чего - то много это обходиться Вам дешевле. У новичка, как правило, небольшие объемы.
Следствием больших масштабов производства является более низкая цена на единицу выпущенного товара. У новичков имеется две возможности:
- выйти на рынок с уже приличным объемом производства и с ценой на продукцию, соответствующей среднерыночной;
- более вероятный путь - выйти на рынок с существенно более низкими, чем у основных конкурентов объемами производства, но с более высокой ценой на продукцию. Более высокая цена - своеобразный налог, который приходится платить за выход на новый рынок.
Барьер N2. Абсолютное преимущество в затратах - Новичок делает значительные затраты при выходе на рынок.
Абсолютный стоимостной барьер - начальные расходы, которые новичок должен понести при выходе на рынок вне зависимости от масштабов производства.
Вот некоторые примеры:
- патенты;
- секреты производства или рецепты "ноу-хау";
- удобный доступ к сырью;
