Полякова Елена Валентиновна: другие произведения.

О необходимости настройки бизнес-процессов и внедрении корпоративных стандартов

Журнал "Самиздат": [Регистрация] [Найти] [Рейтинги] [Обсуждения] [Новинки] [Обзоры] [Помощь]
Peклaмa:

Конкурс LitRPG-фэнтези, приз 5000$
Конкурсы романов на Author.Today
 Ваша оценка:
  • Аннотация:
    А всего-то надо было - выбросить кошку.

  Надо быть серьезнее, когда речь идет о таких темах, как сострадание. И я тоже буду серьезней, если сострадание, обслуживая человеческую жизнь, продлит ее хотя бы на миг.
  И. Гончаров. Нюансы. Версия 2008 10
  
  
  Знакомая девушка в 20 лет чуть не умерла от астмы. Горы таблеток, лекарств со страшными названиями, назначаемых традиционными врачами не помогали. Не помогали и нетрадиционные чудо-врачи с методиками очищения организма и болевой терапии. Экстрасенсы тоже ничего не могли сделать. А всего-то надо было - выбросить кошку.
  Простое решение никто упорно не желал замечать. Этой девушке легче было поверить в чудодейственные снадобья шарлатанов, чем в необходимость избавиться от любимого, столь привычного существа. Срабатывает крылатая фраза Антуана де Сент-Экзюпери 'Мы ответственны за тех, кого приручили'. Но эта фраза не применима к бизнесу.
  Большинство моих знакомых сказали бы мне: 'Да что ты понимаешь в бизнесе? Ты же всю свою жизнь изучала теорию и работала на какого-то дядю. У тебя же своего бизнеса никогда не было'. На что я могу ответить, что бывала: во-первых на стороне производителя, анализируя различные бизнес-процессы для последующей автоматизации и участвуя в проектах по сокращению затрат на производство продукции. Во-вторых, на стороне дилера, разрабатывая корпоративные стандарты для дилерского холдинга, чтобы правильно эту продукцию продавать. В-третьих, на стороне покупателя, который этой продукцией пользуется.
  Один мой знакомый на 'Одноклассниках' спросил с иронией: 'Что же ты там такое разрабатываешь? Все это же уже давно в книжках написано'. Книжек - море, журналов - море, 'воды' в них тоже - море, а конкретных практических решений для свободного использования очень мало, их нужно покупать за большие деньги. Но, как показала практика, нельзя лечить все недуги одним аспирином. Для каждой конкретной ситуации необходимо свое решение, так что проще было придумать его самостоятельно, опираясь на положительный практический опыт, теоретические разработки на данную тему и здравый смысл, направленный на увеличение прибыли.
  Любая компания, приходящая на рынок четко должна понимать цель, ради которой она выходит на этот рынок, текущую и прогнозную ситуацию на рынке.
  Термин 'компания' сознательно используется, потому что любая организация состоит из людей, которые, подобно клеткам единого организма, либо заставляют его чувствовать себя здоровым, либо больным и беспомощным.
  Во главе каждой компании, конечно, стоит конкретный человек или группа людей. Для организации лучше, если у нее один хозяин или цели группы людей во главе и внутри компании совпадают, что, к сожалению, зачастую не так по различным причинам. Можно сколько угодно рисовать 'деревья целей', сокращать затраты, разрабатывать программы продвижения продукции, оптимизировать бизнес-процессы или пытаться управлять лояльностью потребителей. Все это не даст результатов, если у менеджера по продажам цель - отработать свой нормированный рабочий день, а у топ-менеджера цель - получить строчку 'топа' в резюме и баллотироваться на выборах в государственную или областную думу.
  Но, как пела Алла Пугачева в песне 'Все могут короли': 'Но впрочем песня не о нем, а о ...'
  
  Реальная история 1. Зашла в магазин одежды рядом с работой. Полгода не заходила, потому что не знала, что он там есть. Напечатанные на принтере объявления приляпаны к стеклу на втором этаже 'Женская одежда'. Но где же вход? Невзрачный вход в торговый центр выглядит, как служебный вход, только для работников. На нем приклеен единственный лист бумаги, опять же отпечатанный на принтере с той же фразой, только добавлено '2-й этаж'. Поднимаюсь, заглядываю в первый отдел: продавец болтает с гурьбой подружек, смеются, веселятся. Ну не буду им мешать, иду дальше.
  Во втором отделе женщина пенсионного возраста участливо покачивает головой, говоря солидной покупательнице: 'Ну, на такую ПОЛНУЮ ногу у меня больше ничего нет, остальное - уж больно детский фасон'. Прохожу в отдел. Одежда размещена по принципу: костюмы, брюки, юбки, блузки, обувь. Помещение маленькое, одежда качественная, но одежды очень много. Размеры на ценниках не указаны, указателя размера в доступном месте ни на одном предмете не найти. Возникает ощущение сваленного в кучу хлама. Начинаешь искать размер, все сваливается с вешалок. Чувствуешь себя неудобно, слоном в посудной лавке. Продавщица все занята, хлопочет вокруг той дамы, сетует на трудную жизнь и кризис, рассказывает о том, как трудно стало зарабатывать деньги, что с утра еще ни рубля не заработала (может быть хозяйка-'челночница'). Увлекшись состраданием к самой себе не замечает потенциальных покупателей, входящих в отдел и выходящих, так и не получив от продавца консультации. Самостоятельно покупатель вряд ли что-то найдет в таком отделе.
  В третьем отделе девушка лет 18 слушает магнитофон и флиртует с влюбленным в нее парнишкой. Увидев, что я хочу войти в отдел, дает понять взглядом парнишке, что она занята и выключает магнитофон (зачем-то, музыка была приятная). Внимательно следит за тем, как я двигаюсь вдоль рядов с одеждой, выбирая нужную вещь. Размеры опять не указаны ни на одной вещи. Когда я взглянула на девушку, чтобы получить совет, та опять строила глазки пареньку, ей уже было не до меня. Ну и ладно, не очень то и хотелось, да и выбор у них небольшой...
  
  Реальная история 2. Подходит срок прохождения очередного технического обслуживания моего автомобиля. Жутко не люблю опаздывать или задерживаться по личным делам, но, видимо, придется, потому что все сервисные центры, до которых легко добраться, чтобы сэкономить время, работают с 8.00 до 17.00. Я работаю с 9.00 до 18.00. Почему нет ни одного центра, работающего до 20.00 или хотя бы приемщика, который мог бы принять мой автомобиль на ТО заранее, чтобы не отпрашиваться? Звоню в ближайший к дому сервисный центр, потому что запомнила их название: находится на пересечении двух дорог с интенсивным движением, возле крупнейшего в городе супермаркета, на его ограде еще в сторону супермаркета большой телевизионный экран рекламный прикреплен, постоянно крутит всякую рекламу, орет на всю парковку. Есть еще куча сервисных центров возле дома, но в основном бросаются в глаза салоны по продаже автомобилей, не понятно где у них там сервисные центры, в отличие от того в который звоню. На его помещениях крупными буквами и знаками для 'чайников' все обозначено и видно со всех сторон. Девушка приятным голосом ответила по телефону, что на ближайшие дни уже все мастера заняты, можно записаться только на пятницу. Объяснила процедуру, что все записанные клиенты приезжают к 8.00 и машину владелец забирает до 17.00, если она будет готова. Так как это стандартное ТО, то к 17.00 машина будет готова, но нужно будет на всякий случай перезвонить и уточнить у мастера. Ладно, на пятницу, так на пятницу. Записалась.
  Пятница. Приехала к 7.45, припарковалась перед сервисным центром. Охранник мне объяснил, что еще никого нет, мастер будет в 8.00, нужно подождать, потом пройти к нему и получить пропуск на территорию. Жду, все равно отпросилась предварительно у своего начальника на всякий случай, если вдруг задержусь. К 8.00 собралась уже приличная компания тех, кто по предварительной записи. Прохожу в сервисный центр, иду через ремонтную зону к кабинету мастера-приемщика. На подъемнике автомобиль и мужчина в комбинезоне бьет изо всех сил молотом по месту, где должно быть колесо, приговаривая с досадой 'прикипела, стерва'. Что уж у него там прикипело - не знаю, но грохот стоял страшный. Возле кабинета мастера уже очередь, люди сдают документы и ключи. Дверь распахнута, малюсенький кабинет для двух рабочих мест, одно из которых мастера-приемщика, как я догадалась по лежащим на нем ключам и документам. Этот самый мастер сидел на стуле советских времен в темно-синей спецовке с масляными пятнами, и орал в телефон: '...ть!!! И где этот ...з? Когда он будет?!!...' В течении минут 2-х выяснял что-то, сопровождая смачными выраженьицами, потом продолжил принимать клиентов. Дошла очередь и до меня.
  - Что у вас?
  - Очередное ТО.
  - Пробег.
  -10 000.
  - Жалобы есть?
  - Нет жалоб.
  - Машина чистая?
  - Была, но сегодня же дождь. Пока доехала - опять грязная.
  - Нам не положено ремонтировать грязные машины. Езжайте на мойку.
  - У вас же есть такая услуга мойки. Вы не могли бы ее сами помыть и в счет включить.
  - У нас другие правила. Машина должна быть мытой.
  - Ну, пожалуйста, сделайте это сами, я заплачу за работу, просто мне жутко некогда, меня на работе ждут.
  Мастер тяжело вздохнул, укоризненно взглянув с выражением 'ох уж эти бабы'.
  - Ладно, для вас сделаем исключение. Но нас за это наказывают. Вам с пылесосом или без.
  - Помойте полностью, с пылесосом.
  Пометил все в заявке, записал координаты и телефон.
  - Как сделаем - позвоним.
  Вышла из сервисного центра, вызвала такси, на работу опоздала на 30 минут.
  Я ждала звонка до 15.00. Странно, диспетчер же сказала, что они до 17.00 работают. Не могут же они так долго моей машиной заниматься, там же ничего серьезного. Перезваниваю.
  - Да, забирайте, машина уже давно готова. Вы, наверное, телефон свой не оставили, - ответила милая девушка.
  Отпросилась у начальника за 2 часа до окончания рабочего дня, пообещав отработать. Он согласился, знает же, что все равно часто задерживаюсь допоздна на работе, а за задержки не платят, объясняя, что рабочий день у нас нормированный, и для этого существует оклад, а премией компенсируются все наши сверх нагрузки. Хорошо, что отпустил, а мог бы послать в отдел кадров, чтобы отметили это время и вычли потом из зарплаты.
  На такси приехала на СТО. В кабинете мастер выдал документы, счет на оплату, мне осталось подписать, что претензий к выполнению работ не имею.
  - Но автомобиль то вы мне еще не показывали.
  - Да все там нормально сделано, как положено. Хотите - идите посмотрите, - выдал ключи, оставив документы у себя.
  Сходила, посмотрела, вроде бы все нормально внешне, сколов и царапин тоже не прибавилось. Вернулась.
  Мастер ухмыльнулся.
  - Я звонил в кассу. Она пока закрыта, можете секретарю деньги оставить, если у вас без сдачи, она потом в кассу сама отнесет. А в сервисной книжке мы потом отметку поставим.
  - Когда потом? И как вы мне ее поставите, если у меня чека не будет.
  - Да в любой день.
  Думаю: 'Какой еще такой любой, если я с таким трудом с работы отпрашиваюсь. Он вообще в своем уме? Он что думает, люди дома сидят и жаждут на сервис приехать, чтобы штамп в сервисной книжке поставить 'Оплачено'?'
  Смотрю на него, как на ненормального.
  - Нет уж, я лучше подожду.
  Подписала документы. Ждала 15 минут кассира. Все оформили, деньги взяли и штамп в сервисной книжке поставили.
  Села в машину, потом только обратила внимание, что коврики не мытые и пылесосом даже не пахнет. Посмотрела в расшифровке работ, там все как положено: мойка снаружи и внутри с пылесосом.
  М-да. Что-то больше сюда не хочется.
  На других СТО бывает чуть лучше, или чуть хуже, но в среднем одно и то же. Где обращение с клиентом хорошее - там цены выше намного, а ремонтируют, говорят не очень хорошо. Где хорошие ремонтники - туда не дозвонишься...
  
  
  Можно испортить любое хорошее начинание, любую хорошую идею самого грамотного руководителя, 'хозяина'. Казалось бы, что может быть проще: разграничить кучи вещей указателями размеров, или написать их на ценниках; вежливо принять у клиента машину, поблагодарив его за визит, и, если он желает, помыть его машину, заработав дополнительную прибыль компании. Оказывается, вся проблема заключалась в том, что с площадки сервиса не было въезда на мойку. Нужно было выехать с территории, и въехать на мойку с другой стороны, а у мастера нет доверенности на управление этим автомобилем, так что он сильно рисковал, выполняя мое желание. Любой сотрудник ГАИ мог остановить и наложить наказание на работника, который поехал мыть мою машину. Ошибка при проектировании дилерского центра? Ее можно исправить, было бы желание и система учета пожеланий клиента, не говоря уже об оценке удовлетворенности клиентов. Лояльности при таком отношении уже не дождаться.
  Поэтому всегда есть необходимость методологии бизнес-процессов, разработки стандартов на конкретный процесс, где прописываются правила игры для каждого игрока команды, чтобы побеждать и выигрывать. Чем крупнее организация, тем необходимость острее. Но даже в небольшой организации должны быть правила работы, чтобы снизить риск ухода клиентов вслед за поменявшим место работы менеджером. Клиентов должна привлекать компания и принципы работы, которые в ней заложены, как сеть кофейен в различных городах страны: в каком бы городе ни зашел - сервис одинаково приятный.
   При внедрении различных усовершенствований и нововведений можно услышать: 'Зачем нам это надо, мы 30 лет так работали, работаем и будем работать'. Нет, скоро уже не будем. Масса конкурентов и кто-нибудь из них сообразит, что можно сделать режим работы приемщиков, продавцов и кассиров, например с 7.00 и до 21.00, а то и 24 часа в сутки. Сервис 24 часа в сутки, в любое время дня и ночи! Эвакуаторы, которые могут прислать вам к подъезду, чтобы принять вашу машину и отремонтировать. Такси, чтобы отправить вас на работу вовремя и забрать с работы, если нужно. Включите все это в стоимость услуг, дайте карту постоянному клиенту со скидкой на мойку (ремонт или ТО бывают реже, чем мойка). Улыбнитесь клиенту, наконец! 'Старые китайцы обладают бездной премудрости - это известно всему миру, у них есть пословица, которую нам следовало бы выписать на полоску бумаги и подклеить на внутреннюю сторону наших шляп. Она гласит: "Человек без улыбки на лице не должен открывать лавку"' - писал Дейл Карнеги в книге 'Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей'.
  Каждому руководителю полезно задавать себе вопросы:
  1. Что я имею? Кто мои конкуренты? Кто мои постоянные и потенциальные клиенты? Чего хотят мои клиенты? Какие есть угрозы? Какие у меня преимущества?
  2. Какова моя цель, чего я хочу? Что мешает мне это достичь?
  3. Как мне это достичь? Какие есть варианты решений? Каковы минусы и плюсы каждого решения?
  4. Как и с помощью каких показателей можно будет спрогнозировать или оценить результаты моих решений? Каковы прогнозы?
  Пожалев своего друга, которого берете на работу в качестве помощника, и который пока ничего не знает и только учится, вы рискуете потратить зря время и деньги. Пожалев Клавдию Ивановну, которой 3 года осталось до пенсии, и которая совершает ошибку за ошибкой в бухгалтерском учете, что приведет к штрафным санкциям, вы рискуете. Но в большей мере вы рискуете, пожалев тех, кто непосредственно общается с вашими клиентами, будь то: диспетчер, работающий со звонками, без заготовок речевых блоков, стандартных ответов на стандартные вопросы; продавец, самоутверждающийся на не смыслящих в технике покупателях или хамоватый мастер-приемщик.
  Люди, которые непосредственно общаются с клиентом - последние в длинной цепочке на пути к желанной прибыли и рентабельности.
  Клиент не отдаст вам своих денег, вы не сможете продать свой товар, хранящийся на вашем складе, производитель не получит денег за произведенный товар, хранящийся на его складе, не закупит комплектующие и материалы, хранящиеся на складе поставщика, все они не смогут вернуть кредиты, взятые в банке под проценты и т.д. В добавок ко всему, клиент посоветует родным и друзьям не пользоваться услугами вашего магазина, и цепочка виртуально повторится, а реально одно: ВЫ НЕ ДОСТИГНЕТЕ СВОЕЙ ЦЕЛИ.
  Но в этой цепочке будет виноват не Иван Валенков, который ругается матом при клиентах и нарушает требования законодательства о применении контрольно-кассовой техники, а тот, кто руководит организацией, организатор-затейник.
  Хотя в той же организации может работать талантливый менеджер по продажам, который регулярно обеспечивает компании плановый объем продаж. Начальник говорит ему 'молодец' и дает премию, коллеги завидуют, а уйдет он туда, где больше платят и объем продаж резко упадет.
  Должна быть некая константа, база знаний, клиентская база и четкие технологии, следуя которым даже обезьяне можно самостоятельно, никого не отвлекая, научиться продавать или выполнять определенную формализованную функцию. Несомненно, технология и стандарты должны быть подкреплены качественно разработанной системой мотивации. Рисовать требования для менеджера и давать 'голый' процент от объема продаж, надеясь на его сознательность - неграмотно. По вопросам мотивации самым логичным мне представляется материал А.Б. Кавтревой "Статья про зарплату" www.triz-ri.ru/themes/method/salary1.asp. Массу интересных обсуждений на эту тему также можно найти на форуме С.В. Сычева 'Рекламное измерение' www.triz-ri.ru/forum/
  Мероприятия по продвижению, система управления товарными запасами с четкой системой поставок также должны быть в плотной связке с технологией продаж. Без этих составляющих никакие самые мудро разработанные мероприятия и технологии не заработают.
  Анализировать и настраивать бизнес-процессы можно при помощи своих или внешних ресурсов:
  1. Создать штатную единицу, наняв специального человека для этих, целей который шаг за шагом будет настраивать, внедрять, контролировать бизнес-процессы и выполнение стандартов. Назвать ее можно по-разному. Самые распространенные наименования: бизнес-аналитик, инженер по качеству, методолог.
  2. Нанять внешних консультантов по договору.
  В первом случае плюс в том, что человек (если он конечно добросовестен и профессионально подготовлен) подойдет к вопросу капитально, основательно и не только разработает комплексную систему, но и будет заниматься ее поддержкой и совершенствованием в дальнейшем. Минус заключается в том, что этот человек может попасть под влияние руководителя, бояться решительных шагов, под страхом потери работы. Он также может попасть под влияние коллектива, в котором работает, привыкнуть, как привыкают дома к обшарпанному линолеуму или к диванной подушке в виде черепахи, которая ни к чему не подходит, но напоминает детство.
  Во втором случае плюс в том, что это свежий взгляд со стороны и огромный багаж теоретических знаний и практических решений (если это качественные консультанты), решение, якобы, исходит не от руководителя, он снимает с себя ответственность перед коллективом. Минус в том, что можно 'нарваться' на кого угодно, если ищешь не по рекомендациям знакомых, а самостоятельно. Как было упомянуто выше, консультанты бывают разного качества. На эту тему очень впечатлила статья Викентьева И.Л. 'Выступление на 'круглом столе' о мастерстве бизнес-тренера и консультанта' http://www.treko.ru/show_article_734.
  В первом случае затраты постоянные, но на уровне средней заработной платы, во втором случае затраты разовые, но серьезные для предприятия (зависят от степени сложности разработки).
  Опасность, которая заключается во втором случае: консультанты создадут систему, а поддерживать ее будет некому. Любая система не может быть статичной, она динамична, мир и рынок вокруг меняется все быстрее и быстрее.
  В любом случае, принимая работу, необходимо убедиться, что система понятна и работоспособна, иначе система умрет, и деньги будут выкинуты впустую. Как говорил мой руководитель: 'Ваши стандарты мы будем тестировать на водителях. Если водители поймут, значит поймут все'. Запланировать и нафантазировать можно что угодно. Всегда необходима система оценки фактических результатов, которая была бы оценена на эффективность. Ведь затраты на внедрение сложной системы учета могут превышать достигнутый эффект.
   После тщательной подготовки всех систем: настройки корректных бизнес-процессов с показателями результативности, мотивации сотрудников под эти процессы и показатели, внедрить стандарты с нормативами и уволить тех, кто в эти стандарты и нормативы не вписывается, не желает или не умеет под них подстраиваться. Проще говоря, 'выбросить кошку'.
 Ваша оценка:

РЕКЛАМА: популярное на LitNet.com  
  Г.Сандер-Лин "Не для посторонних глаз..." (Женский роман) | | Н.Самсонова "Предавая любовь" (Любовная фантастика) | | Р.Навьер "Плохой, жестокий, самый лучший" (Современный любовный роман) | | К.Фарди "Моя судьба с последней парты" (Женский роман) | | Э.Грин "Жеребец" (Романтическая проза) | | У.Соболева "Чужая женщина" (Короткий любовный роман) | | С.Полторацкая "Последняя из рода Игнис" (Приключенческое фэнтези) | | А.Тарасенко "Пятый муж Блонди" (Юмористическая фантастика) | | Н.Любимка "Пятый факультет" (Любовное фэнтези) | | Е.Мелоди "Условный рефлекс" (Романтическая проза) | |
Связаться с программистом сайта.

Новые книги авторов СИ, вышедшие из печати:
А.Гулевич "Император поневоле" П.Керлис "Антилия.Полное попадание" Е.Сафонова "Лунный ветер" С.Бакшеев "Чужими руками"

Как попасть в этoт список
Сайт - "Художники" .. || .. Доска об'явлений "Книги"