Аннотация: Моя старая статья с другого сайта на новый лад - как создать изящно замаскированную систему демотивации персонала. Дальнейшее развитие "Памятки топ-менеджерам".
Как создать изящно замаскированную систему демотивации персонала, работающую медленно, но верно
В системе демотивации персонала есть два важных элемента - система премирования на основе самооценки сотрудников и система обучения персонала. Автор хочет рассказать про обе эти части, как их надо внедрять с целью демотивации персонала.
Часть первая - система премирования на основе самооценки сотрудников
С формальной точки зрения, система премирования должна повышать мотивацию персонала, а система обучения ещё и повышать ценность сотрудника для организации. На самом деле, в системе премирования на базе самооценки персонала нужно установить жёсткие ограничения на число работников подразделения, которые могут одновременно получить оценку выше средней. Это со временем приведёт к демотивации персонала в ситуациях, когда на повышенную оценку результатов претендует больше людей, чем то крохотное число сотрудников, которому руководитель может её поставить. Вряд ли тот из сотрудников, кто остался без признания своих заслуг, и дальше будет работать с повышенной самоотдачей - а зачем? Уже работал, но не оценили. А в следующем квартале прошлые заслуги никому уже не будут интересны. Так смысл работать на износ / задерживаться хоть на минуту после окончания рабочего дня / выходить по выходным по просьбам коллег из соседних отделов - всё равно не оценят? В итоге организация получает экономию от уменьшения ФОТ, но несёт потери от демотивации и уменьшения вовлеченности сотрудников. Что выгоднее - вопрос спорный. Разумеется, существует крохотный процент людей, которые умудряются получить повышенную премию, и это и есть маскировка системы. Помимо вышеописанных, у системы премирования есть два следующих существенных недостатка:
Итоговую оценку сотруднику выставляет непосредственный руководитель. С одной стороны - а кто, как не он должен знать, как работал сотрудник в отчётном периоде? С другой стороны, если Ваш руководитель плохо к Вам относится - можете смело забыть про свою заслуженную повышенную премию. А если учесть, что есть такие руководители, которые могут месяцами не общаться со своими сотрудниками, то...
Ещё одним минусом системы является то, что размер премии зависит не только от итогов работы человека и его оценки руководством, но и от итогов работы подразделения и всей организации. То есть - даже если ты заработал годовую оценку "Хорошо" (получить годовую оценку "Отлично" в описываемой системе практически невозможно по причинам, изложенным выше), но руководство вогнало организацию в финансовую дыру или руководство подразделения не выполнило план, то можешь забыть про хорошую премию.
Продолжая разбирать систему оценки персонала - очень интересно можно использовать для демотивации персонала такое дополнение в систему, как необходимость для сотрудника оценивать отдельно своё соответствие ценностям организации, и отдельно - свою результативность. Такая двойная оценка, в теории, должна позволять руководителям выявлять сотрудников с самыми разными сочетаниями соответствия ценностям и результативности, чтобы вовремя принять решение об увольнении / повышении / переобучении / дополнительной мотивации сотрудника. Но эту замечательную идею легко свести на нет включив оценку соответствия ценностям в формулу расчёта премии? Ведь понятно, что после этого никто не будет показывать соответствие ценностям ниже результативности, чтобы не потерять в деньгах. И все будут супер-пупер-вовлечёнными.
Этот нюанс не позволит выявить проблемы с низким соответствием сотрудника ценностям организации, в том числе вызванные демотивацией сотрудника. С другой стороны, руководитель может потребовать, и зачастую требует, от сотрудника обоснования повышенной самооценки соответствия ценностям или уравнивания обоих оценок - соответствия ценностям организации и самооценки результативности, практически отсекая часть матрицы результативность / соответствие ценностям. В итоге, большинство матриц самооценки сводятся к одному-единственному варианту, не позволяя выявить существующие проблемы и возможности.
Также с точки зрения демотивации очень логично выглядит одновременно стартующие кампании - по увеличению вовлечённости сотрудников в виде развешивания по коридорам организации тупых цитат и лозунгов, и кампании по усилению контроля за временем прихода / ухода сотрудников с необходимостью написания объяснительных, даже если продолжительность рабочего дня была меньше девяти часов всего на три минуты. Это очень удивляет автора данного текста, так как вовлечённость подразумевает "каждый сотрудник - предприниматель", и кампания как бы призвана повысить результативность труда персонала, заодно уменьшив необходимость контроля. А усиление контроля, наоборот, говорит - "каждый сотрудник - дешёвый раб", и приводит в ответ к формальному подходу к выполнению должностной инструкции и нежеланию задерживаться на рабочем месте, а также немедленному увольнению по собственному желанию самых инициативных сотрудников, как оно часто и происходит.
Ещё один способ демотивировать персонал - одновременно с вышеописанными кампаниями пустить слухи о сокращении штатов.
Часть вторая - как в целях демотивации использовать систему обучения персонала
>И напоследок несколько слов о системе униж..., то есть, простите, конечно же, обучения персонала. Казалось бы, замечательная идея - давайте обучать людей за счёт организации, чтобы они были благодарны организации за бесплатное обучение и лучше работали как за счёт увеличения знаний и навыков, так и за счёт возросшей мотивации. А чтобы лучше обучать, давайте это делать как при помощи внутреннего обучения, так и на сторонних курсах.
А на практике? А на практике надо сделать, чтобы внутренние курсы проводились в каком-нибудь Уево-Кукуево, и непременно с 9ти утра, да и курсы там должны быть не самые интересные с профессиональной точки зрения. А на действительно полезные курсы от сторонних организаций - денег быть не должно. Точнее, должна выделяться такая сумма денег на подразделение, чтобы сотрудник мог себе позволить максимум один-два недельных курса за год. И речь идёт не про ультрадорогие и полностью бесполезные курсы по не-пойми-куда-прикрутить-эту-тупую-программу, на которые деньги у руководства должны находиться мгновенно, не взирая на бюджет, хотя никто из обученных сотрудников эту программу никогда использовать в своей работе не будет, нет. Речь идёт именно про дешёвые в сравнении с стоимостью курсов по не-пойми-куда-прикрутить-эту-тупую-программу и полезные для выполняемой работы сотрудника курсы.
И самое забавное - когда через почти год после записи на нужные сотруднику курсы приходит время на них ехать, начальник может потребовать обоснование, зачем нужны эти курсы, и не отпустить сотрудника, ведь сотрудник уже был на курсах с похожим названием всего два года назад! А когда сотрудник поймёт, что пытаться попасть на необходимое ему обучение бессмысленно, и не станет пытаться зарезервировать себе курсы на следующий год, то ему зададут вопрос - почему ты не ездишь на обучение и как ты собираешься развиваться?
И вишенка на торте демотивации персонала - обещания главы организации об индексации зарплат сотрудникам каждый год. А в итоге эти обещания не выполняются, зато понижаются коэффициенты премирования.