Со времен учебы в университете я мечтал стать бизнесменом и построить большую успешную компанию с сильной командой. Компанию, в которой существовала бы атмосфера доверия и уважения в коллективе. Чтобы сотрудники, развиваясь, способствовали всестороннему росту и усилению бренда.
С годами я понял, что основа такой компании - корпоративная культура, которая стимулирует всех наших сотрудников на максимальное саморазвитие. Культура, основанная на понятных и простых правилах, конструктивном, не агрессивном и доверительном общении между собой, лишенная двойных стандартов. Построить такую культуру - чрезвычайно сложная задача, возможно, самая сложная в бизнесе. Сейчас я вижу, что у нас получилось это сделать. Мы в SRG называем ее Конструктивной средой.
Эта книга - мой опыт, моих Партнеров, руководителей и сотрудников SRG по созданию Конструктивной среды. Уверен, эта книга станет важным руководством для нынешних и будущих сотрудников SRG, а также покажет нашим партнерам и клиентам принципы, которых мы придерживаемся в работе.
Глава 1. Как я решил создать оценочную компанию
Я родился в интеллигентной семье в Ленинграде. Спустя некоторое время мои родители по распределению уехали в Бийск. Бийск - это городок в Алтайском крае со множеством производственных предприятий и научно-исследовательским институтом, в который были направлены на работу мои родители.
Во времена перестройки многие лишились ощущения стабильности, и наша семья не стала исключением. Накопления, которые мои родители откладывали на черный день, обесценились. Как и большинство людей вокруг, мы были на грани нищеты. Думаю, что это состояние способствовало формированию моей мотивации к работе.
Я мечтал поступить в МГУ, но это оказалось непростой задачей. Экзамены были действительно сложными, но я приложил все усилия и поступил - хоть и с 3-й попытки. Когда я уезжал в Москву на учебу, родители отдали мне последние накопления. Помню, как папа сказал мне: "Сынок, я сделал все, что мог, бери эти деньги. С учетом стипендии их должно хватить на два года. Дальше я буду стараться помогать тебе, но лучше на это не рассчитывать". Деньги действительно были огромными по меркам того времени - целая тысяча долларов! Но, конечно, в Москве на них прожить было трудно.
Это были суровые и одновременно веселые времена. Мы с товарищами из общежития пытались использовать любые возможности, чтобы хоть как-то подзаработать. Как водится у студентов, случайных заработков едва хватало на еду.
Свойственный студентам оптимизм помогал нам смотреть в будущее, а неудачи лишь веселили и закаляли нас. Мы ко всему относились со здоровым авантюризмом. Помню, как на первом курсе с товарищем на ноябрьские праздники поехали в Петербург. Денег было впритык, приходилось экономить на всем. Гостиница была в то время неподъемной роскошью, так что жили мы в каморке у художника, знакомого моих родителей. За три дня отдыха в Питере, нам удалось многое. К примеру, одну из ночей мы провели в компании бывших сослуживцев моего товарища на военном крейсере в Кронштадте, где пели песни под гитару и ели перловку с тушенкой. Разумеется, денег на обратную дорогу у нас не осталось, так что решили возвращаться домой автостопом. Сперва проехали зайцами на электричке до станции Чудово. После нам удалось поймать доброжелательного водителя, который решился помочь и довезти нас как можно дальше по трассе Е-95, до поворота в свою деревню. Водитель вез нас на удивительной "семерке", руль у которой находился справа, как у японских машин. Когда сотрудники ДПС останавливали машину, то подходили ко мне (я сидел слева впереди), а когда спрашивали водительское удостоверение - я показывал, что у меня нет руля и штрафовать меня не за что. В общем, веселая была поездка. На повороте в свою деревню добряк выделил нам "для сугреву" по 100 граммов самодельного коньяка, который мы закусили выделенным им же "тик-таком" (мятные конфетки, если помните) и вышли на трассу. Ехать оставалось около 500 км... И тут мы на своей шкуре поняли правило всех автостопщиков - останавливаться надо только около придорожных кафешек. Там можно и согреться, и спокойно переговорить с водителями фур, которые могут сжалиться и взять в попутчики. Смеркалось, спускался туман, накрапывал ноябрьский дождь, и вот уже несколько часов никто не останавливался. Мы решили идти вперед и не голосовать, поскольку толку от этого не было. Трудно сказать, сколько мы прошли, но шли мы целую ночь (где-то около 30 км), пока не вышли к придорожному кафе, где и нашли свое счастье. Водитель "БМВ", увидев наши студенческие из МГУ, согласился нас подвезти - и таким образом мы добрались домой.
И таких историй было множество. Каждая из них встраивалась кирпичиком в стену наших характеров и личностей. Бурное развитие коммерции в стране давало нам возможность искать временную подработку, а здоровый авантюризм толкал нас браться за любые проекты. В конце 90-х годов я накопил большой опыт таких маленьких, как тогда говорили, "тем". Некоторые из которых приносили неплохие результаты. Мы с товарищами организовывали акции по раздаче листовок на станциях метро, формировали бригады грузчиков, участвовали и набирали студентов для проведения избирательных кампаний и многое другое. В общем, как могли использовали свой "студенческий" ресурс. Оказывается, жить в общежитии и общаться с большим количеством голодных студентов, таких же, как ты, может быть преимуществом.
И вот четвертый курс МГУ, я - студент механико-математического факультета с жаждой самореализации и поиска своего профессионального пути. В это время я работал менеджером по продажам в небольшой компании, которая продавала мелким оптовикам и хозяйственным магазинам товары: щетки, коврики, сушилки, гладильные доски... Работа, конечно, была, но вот перспектив в ней было немного. Я чувствовал, что должен что-то поменять, ведь продавать коврики всю жизнь я не хотел. У меня появилось стремление к профессиональному развитию. Тем более что мне было с кем себя сравнивать.
Один из моих товарищей устроился в компанию при Торгово-промышленной палате и начал заниматься экспертизой стоимости. Я ничего не знал об этой работе, но чувствовал, что быть независимым экспертом в определении стоимости при крупных сделках - куда перспективнее, чем продавать коврики. Приятель периодически подпитывал мой интерес историями о своей работе, которые он рассказывал с очень важным видом. Он говорил, что изучает новые методики, ему дают интересные задачи по расчетам каких-то финансовых моделей, берут на интересные встречи с важными людьми. Причастность к большим сделкам в качестве независимого эксперта - это звучит, не правда ли? Представьте, с какими глазами слушал его я, продавец ковриков!
Я загорелся и начал просить его узнать, нет ли еще одного вакантного места в этой замечательной организации. Он ответил, что обязательно спросит. Однако шли месяцы, но новостей не было. Продажа ковриков и щеток продолжала угнетать, а рассказы о развитии товарища - мотивировали на какие-то действия. Не помню, как у меня оказался телефон генерального директора компании. Возможно, его дал мне мой товарищ со словами "Сам звони", возможно, я его нашел в интернете. Но он у меня оказался.
И вот в один прекрасный момент, находясь на своей работе и собравшись с мыслями и духом, я набрал Олега Фёдоровича, генерального директора компании, в которой работал мой приятель. Состоялся у нас такой разговор:
- Алло, добрый день!
- Добрый день, могу я поговорить с Олегом Фёдоровичем?
- Да, слушаю вас.
- Еще раз добрый день, меня зовут Фёдор Фёдорович Спиридонов. (Интересно, но я помню, что назвал себя по имени-отчеству. Кажется, тогда совпадающие отчества казались мне знаком судьбы.) Я студент МГУ, механико-математического факультета, кафедры теории вероятностей.
- Слушаю вас, чем обязан?
- Дело в том, что я наслышан о вашей организации и очень бы хотел у вас работать. Не могли бы вы уделить мне время, чтобы встретиться? Это займет не более 15 минут.
- Спасибо, но в настоящий момент у нас нет вакансий.
- Я понимаю. Но я уверен, что нам все равно имеет смысл встретиться. Вдруг вакансии появятся? Тогда у вас будет потенциальный кандидат!
- Хорошо, вы можете оставить телефон? Как только появятся вакансии, мы вам позвоним и пригласим.
Я понял, что моя затея начинает проваливаться и "ждать ответа как соловей лета" - не мой вариант. Поэтому я был просто вынужден включить весь напор, который у меня в тот момент был. Перед глазами, с одной стороны, промелькнула унылая перспектива к концу жизни дорасти до старшего менеджера по продажам ковриков, а с другой - довольное лицо моего товарища, ставшего известным экспертом в какой-то области. Эх, была не была!
- Простите, но я бы хотел, чтобы вы дали мне шанс и нашли все-таки 15 минут для встречи со мной. Мне кажется, я смогу доказать свою ценность, и постараюсь убедить вас в том, что это время вы потратили не зря. Не стоит поспешно принимать решение и отказывать! Ведь речь идет лишь о 15 минутах!
По небольшому молчанию в трубке я понял, что он не ожидал такого напора (на мое счастье, в то время мобильные были не у всех, спама по телефону еще не было, и люди, как правило, культурно заканчивали свои разговоры и не бросали трубки). Сегодня, боюсь, я мог бы услышать в ответ лишь короткие гудки.
- Хорошо, я встречусь с вами хотя бы из любопытства. Мне действительно стало интересно посмотреть вживую на наглого человека, который лучше меня знает, что мне нужно, а что нет.
Он назначил мне встречу на следующий день. Сердце в моей груди забилось от волнения! Надо было найти у соседей по общежитию костюм, в который я бы влез, тщательно продумать аргументы ко встрече, встретиться с товарищем и посоветоваться с ним, как лучше себя вести на встрече...
Я благодарен судьбе за то, что она посылала мне на пути много достойных людей. И одним из таких людей был Олег Фёдорович. Генеральный директор, к которому я пробился на встречу, был чрезвычайно интеллигентным, разумным и порядочным человеком.
После разговора он дал мне шанс и вручил стопку книг по оценке имущества. Мне необходимо было изучить их и через неделю доказать свои знания. Так уже через неделю я вышел на работу помощником эксперта с минимальным окладом, чему был несказанно рад. Попав в оценочную деятельность, я начал постигать ее с самых основ.
Оценочная деятельность в те годы была совсем молодым направлением, профессионалов в ней было немного. Мне же посчастливилось два года поработать среди профессионалов на нескольких интересных проектах. Мы проводили оценку бизнеса крупных акционерных обществ. Помогая Олегу Фёдоровичу проводить актуарную оценку нескольких негосударственных пенсионных фондов, я участвовал в коммерческих переговорах, проведение которых мне постепенно стали доверять под ключ. Заслуживая доверие своего руководителя, я проводил на работе в среднем по 14 часов и работал либо совсем без выходных, либо оставлял одно воскресенье на отдых. Сам Олег Фёдорович приходил на работу раньше остальных, к 7:30 утра. Поскольку я тоже часто приходил рано, мне удавалось периодически разговаривать с ним в утренние часы про перспективы и развитие. Постепенно мы сблизились, и между нами возникло взаимное доверие. Мы обсуждали основные проекты, трудности, которые возникали перед нами, пути их решения и, конечно, ключевые задачи по развитию компании. Понимание ключевых задач позволило мне правильно распределять усилия, фокусируясь на главном. Я заметно поднял уровень своей эффективности, что отражалось и на размере премий, и на важности тех дел, которые мне поручали.
Спустя два года совместной работы с Олегом Фёдоровичем мы организовали свою компанию, в которой я стал одним из четырех соучредителей (среди учредителей был и тот самый приятель, из-за которого я оказался в этой профессии). Вместе мы проработали еще около года, и я с удовольствием вспоминаю эти времена. Благодаря каждому из участников нашего дела, и в первую очередь Олегу Фёдоровичу, я смог за крайне небольшое время получить много полезных практических знаний. Каждый день на работе был наполнен энергией и счастьем, мы были единой командой и делали одно дело. Для себя я тогда сделал много наблюдений, которые в последующем применял в сфере управления людьми. И главным моментом, сближающим нас, были общие цели и атмосфера взаимного доверия.
Постепенно наши взгляды на работу начали расходиться. Позже, изучая статистику, я увидел, что в малом бизнесе компании числом учредителей более трех имеют небольшие шансы выжить в долгосрочной перспективе. Периодически возникающие конфликты, связанные с разными оценками действий отдельных участников, начали приводить к потере взаимного доверия. А доверие - это основа любых партнерских отношений. Анализ взаимоотношений, которые у нас были в этом проекте, позволил мне сформулировать для себя ключевое правило работы с Партнерами и коллегами.
Ключевое правило
Работать нужно только в атмосфере взаимного доверия. Я должен сделать все, чтобы мне доверяли мои Партнеры и коллеги.
Если я чувствую, что возникает недосказанность и кто-то может интерпретировать мои действия как подрывающие взаимное доверие, я обязан приложить все усилия, чтобы устранить сомнения со стороны своих Партнеров и коллег - независимо от степени влияния этой ситуации на общие результаты. Аналогично должны поступать и мои Партнеры и коллеги.
Если же вдруг такие отношения не складываются, я должен приложить все усилия для того, чтобы прекратить их и не дожидаться развития негативного сценария. Иначе это будет мешать и мне, и моей компании развиваться, забирая слишком много творческой энергии у всех участников процесса.
Так следует поступать всегда, в любом диалоге, в простых, ни к чему не обязывающих беседах и при важных ключевых разговорах со всеми, с кем я работаю как изнутри, так и снаружи.
Я очень ценю опыт работы, который получил за это время. В итоге, понимая, что компании будет лучше без меня, а мне будет лучше без компании, я вышел из состава учредителей практически без накоплений, но с энергией и большой мотивацией доказать своим бывшим партнерам, что я смогу сделать свою оценочную компанию. В тот момент времени я и поставил цель создать крупную оценочную компанию федерального уровня, внутри которой царила бы атмосфера взаимного доверия.
Глава 2. Рождение SRG
Итак, я освободился от каких-либо обязательств, связывающих меня с предыдущими партнерами, - разумеется, кроме этических. Они заключались в том, что я решил не работать с текущими клиентами компании, которой остались управлять мои бывшие партнеры. Рынок - большой, а бывшая компания не была огромной, поэтому выполнить эти условия не составляло труда.
На поиск помещения и покупку подержанных компьютеров ушло не больше месяца. Кроме того, у меня появился Партнер, Борис Терехов, немногословный человек, доказывающий свое отношение к делу не количеством слов, а достигнутым результатом. Мы были и остаемся в доверительных отношениях.
Борис Терехов, Партнер Группы компаний SRG
Я работаю в SRG с момента основания компании. С Фёдором мы познакомились, работая вместе в оценочной компании, часто коммуницировали и в какой-то момент разговоры были реализованы в партнерство. Первый год был особенно труден, и к новому году мы были больше мертвы, чем живы, - от физического и эмоционального напряжения. Но это были первые успешные результаты, которые давали нам возможность развиваться дальше. Мы работали круглосуточно, делая короткий перерыв на сон. Необходимость сдачи проекта в срок, поездки по регионам с одновременным выполнением функции руководителя, исполнителя и ассистента, первая конференция без опыта публичных выступлений... Стремление прыгать выше головы генерирует постоянное напряжение, но в то же время дарит чувство радости от свершившихся побед.
Наш офис, в котором мы выносили свои планы по захвату мира, представлял собой комнатку в 18 м? на цокольном этаже в жилой пятиэтажной хрущевке. Стоимость аренды была небольшой, поскольку офис был так себе. Пройти в наше помещение можно было двумя путями. Первый путь - через кабинет арендодателя. Второй - через длинный коридор, который бесконечно ремонтировал родственник нашего арендодателя. Родственник был милейшим человеком, однако выглядел соответствующе: заляпанная краской и известью тельняшка, из-под которой пробивалась волосатая грудь, трико с пузырями на коленках, сделанная из газеты треуголка (ее часто делают маляры, чтобы прикрыть волосы).
День рождения SRG
Первые шаги по развитию компании мы с Борисом начали предпринимать в начале июня, поэтому этот месяц стал для нас точкой отсчета. Чуть позже мы решили определить официальную дату Дня рождения SRG и выбрали
для этого праздник, который понравился мне и моим Партнерам, - Международный день друзей 9 июня.
Считаю, что это чрезвычайно символично, ведь мне бы хотелось, чтобы наши отношения с сотрудниками и клиентами были приближены к дружеским.
Если клиенты настаивали на встрече у нас в офисе, то эта встреча требовала особой подготовки. Мы старались договориться с арендодателем, чтобы провести переговоры у него в кабинете, ведь его кабинет был самый презентабельный. Вообще отправить своего арендодателя "погулять", выгнав его из собственного кабинета, - задача не из легких. Получалось это не всегда. Когда он не мог предоставить нам кабинет, мы старались договориться, что проведем клиентов через его кабинет (при этом должны были освободить нашу комнату от всех сотрудников, устроив им небольшой перерыв). Других вариантов не было. А если нам приходилось вести клиентов через коридор, то договоров с нами обычно не заключали.
Набирая на работу сотрудников, мы делали ставку на выпускников лучших вузов страны, поскольку отсутствие у них узкопрофильных знаний по нашей теме с лихвой замещалось трудоспособностью, высокой скоростью усвоения новой информации и лояльностью. К тому же финансовые возможности не позволяли нам брать на работу опытных специалистов, которые уже привыкли к другим условиям.
Любое совместное управление предполагает обсуждение и конструктивные споры. Если один из руководителей решил что-то для себя, а другой оказался против, то это может перейти в мелкий конфликт. Мы с Борисом договорились придерживаться следующего правила управленческого поведения между собой для того, чтобы уменьшить количество мелких конфликтов.
Правило компромисса
Если чувствуешь, что надо принять важное решение, - обсуди это с Партнером. И ничего не делай, пока не достиг компромисса.
Мы с Борисом работали в атмосфере взаимного доверия и были Партнерами, которые двигались к одним целям. Поделив зоны нашей ответственности и тщательно соблюдая правило компромисса, мы всегда старались достигнуть общего решения, демонстрируя сотрудникам единую позицию.
Позже, когда я попытался расширить эти правила на работу с сотрудниками, которых также считал ключевыми членами команды, то переформулировал второе правило следующим образом.
Усовершенствованное правило компромисса
Принимая важное решение, руководитель обязательно обсуждает его с ключевыми членами команды, которых оно затрагивает, и принимает решение с учетом полученных мнений.
Следующие три года были похожи на американские горки. Заказы мы в основном искали в интернете. Нашими преимуществами были скорость выполнения заказа и низкая стоимость услуг. И, как мне казалось в то время, высокое качество переговоров. В то время смысл переговоров заключался в агрессивной опеке клиентов. Возможно, мы были слишком навязчивыми и "пробивными", но это приносило свои плоды.
За это время мы смогли снять офис получше, расширить пространство и нанять больше сотрудников. Выручка росла, но оставалась очень "рваной". Конкуренция увеличивалась, а количество системных заказчиков все еще оставалось небольшим. Поток заказов не был постоянным. Иногда отсутствие одного платежа от клиента, не пришедшего вовремя, повергало нас с Борисом в панику.
Весна, 2004 год, у нас восемь сотрудников. Через две недели надо платить зарплату, а денег на счетах нет. Плата за аренду наших офисных помещений просрочена. Объем выручки за прошлый месяц составил около 40% наших затрат. Несмотря на оптимизм, который мы излучали, настроение было паршивым. Мы надеялись на чудо, которое по статистике все же периодически случалось. Иногда, пусть и редко (раз в один-два месяца), в наши сети заплывала крупная рыба. Крупный заказ на тот момент времени мог закрыть затраты за два месяца и позволил бы нам держаться на плаву. Поскольку крупные системные заказчики в основном обращались к солидным компаниям-конкурентам, мы довольствовались крохами с барского стола.
Нам повезло, и одна крупная компания из Поволжья заказала большой проект, выполнить который требовалось за две недели. Бросив все силы на этот проект, мы сделали его в срок. За этот проект нам не платили аванса, а перечисляли оплату по факту выполнения. Нас и выбрали, потому что мы смогли начать проект очень быстро, по гарантийному письму и скану договора. Деньгами с этого проекта мы надеялись погасить все задолженности, возникшие на тот момент. Клиент, которому результаты проекта были нужны "ну очень срочно", уже два дня не реагировал на звонки, а мы с Борисом вместо денег на зарплаты имели выполненный проект. Каждый следующий день ожиданий обратной связи от клиента был более нервным, чем предыдущий. Так прошло более недели...
И вдруг в нашем офисе с утра как ни в чем не бывало с опозданием больше чем на десять дней появляются два представителя заказчика: интеллигентный руководитель подразделения и его спутник, человек восточной внешности, крупного телосложения, с щетиной на лице и пистолетом за поясом. Им срочно были нужны результаты нашей работы. Мы показали им выполненный проект. Они обрадовались и сказали, что завтра оплатят. "Завтра? А каковы гарантии, что завтра они не исчезнут с результатами и не перестанут выходить на связь, как это и происходило в последние десять дней? Скан договора и гарантийного письма не то, на что мы рассчитывали" - подумали мы. Дав подержать им выполненный отчет в руках, мы его с Борисом забрали и удалились на совещание. Что делать? С одной стороны, хочется верить людям и помочь им. С другой стороны, было "тревожно" - что-то подсказывало, что денег мы можем не дождаться. Тогда мы с Борисом решили стоять до конца и без оплаты не отдавать отчет. Они в свою очередь сказали, что без отчета никуда не уйдут.
После долгих препирательств они все же согласились на наши условия. Все темы для разговоров закончились через пятнадцать минут. Так до вечера мы и сидели в нашем офисе молча и смотря друг на друга, ожидая безналичной оплаты. За это время выяснилось, что к оплате наших услуг они отнеслись как минимум халатно. Их бухгалтер, судя по эмоциональным разговорам, которые они вели из нашего офиса, не собиралась нам платить в тот день. В итоге по официальному телефону в обслуживающем их организацию банке нам дали подтверждение платежа (они договаривались об этом с сотрудниками банка отдельно). Мы были спасены! Такие волнительные переживания сильно сближали нас и делали нашу команду более крепкой.
У нас с Борисом было правило - постоянно делиться не только неприятностями, которые, разумеется, случались, но и позитивными моментами, даже если они незначительны. Ведь настроение и уровень оптимизма руководителей тонко чувствуют сотрудники. А общая уверенность коллектива в положительном исходе сложной ситуации крайне важна, так как позволяет избегать паники. Позитивный настрой помогает всей команде оставаться в тонусе и настойчиво решать поставленную задачу. И зависит это в первую очередь от руководителя.
Правило высокой информированности
Все ключевые члены команды должны делиться не только проблемами, но и хорошими новостями. Это важно для поддержания общей уверенности и позитивного настроя.
Шло время, число сотрудников увеличивалось и достигло 15 человек.
В маленькой компании нет времени для формализации правил и бизнес-процессов. У руководителя в каждый момент времени все люди на виду. У нас была традиция по пятницам вечерами собираться в нашей переговорной комнате и обсуждать прошедшую неделю. Мы делились впечатлениями, обсуждали курьезные события (а их было великое множество). Тогда у нас начали формироваться ценности, на которые мы опирались при работе с клиентами. Каждая создавалась из разбора практических ситуаций, в которые мы попадали.
Однажды мы попросили помощника оценщика сшить на брошюровочной машине сделанные отчеты. Но он не разобрался с задачей, и мы чуть не потеряли клиента.
Мы отдали помощнику десять томов отчетов об оценке и попросили сшить. Позже курьер увез их без дополнительной проверки со стороны руководителя проекта. Заказчик сразу позвонил нам и сообщил, что получил семь томов. И поинтересовался - а где еще три?
Мы бросились разговаривать с помощником:
- Скажи, сколько отчетов ты сшил?
- Не помню точно, но я сшил все, что мне дали.
- А почему сейчас у заказчика семь отчетов, ведь тебе дали десять?
- Не знаю, я сшил их по количеству тех обложек и пружинок для сшивки, которые нашел...
Помощник сшил десять отчетов, объединив их в семь томов, не уточнив задание у руководителя, а никто из руководителей не проверил результат. Это выглядело нелепо и смешно, особенно учитывая, что клиентов можно было пересчитать по пальцам. К счастью, клиент не анализировал документы, а просто пересчитал количество. Нам удалось успеть забрать их и исправить незамеченный позор.
Безусловно, как руководитель, в первую очередь виноват был я, потому что допустил такое. После - руководитель проектов, который, не имея достаточного управленческого опыта, не уточнил свое задание помощнику, а позже не перепроверил результат выполнения такой элементарной задачи. Ну и, конечно, сам помощник, который мог бы разобраться получше со своей задачей и переспросить, если чего-то не понял. В итоге только-только формирующаяся репутация компании перед клиентом могла бы существенно пострадать.
Мы с Борисом дали дополнительный шанс помощнику, оставили работать, объяснили ошибку и разобрали детально ситуацию. Конечно, мы провели беседу и с его руководителем, объяснив неприемлемость такого поведения. Чуть позже, когда помощника попросили для очередного конкурса заверить документы у нотариуса, он потерял диплом Бориса о высшем образовании. Говорят, что безответственность почти не лечится. Мы больше решили с Борисом не экспериментировать и расстались с сотрудником.
Рассмотрим еще одну распространенную ситуацию. Клиенту требуется выполнить проект за период, ограниченный конкретной календарной датой. Для того чтобы стартовать проект, консультанту необходимо иметь ряд выполненных условий. Все условия заранее обговариваются с клиентом.
Одним из таких условий является передача необходимой информации от клиента консультанту. Вроде бы очевидно, что консультант не сможет физически сделать работу без необходимой информации. Но после того, как представитель клиента договорился с консультантом об условиях, он в своей голове держит календарную дату, в которую будет иметь результаты проекта. Не срок проекта, а конкретный день, допустим 10 июля.
Далее представитель клиента поручает своим исполнителям контролировать проект. А те, в свою очередь, не обеспечивают своевременную передачу информации. Это может случиться по разным причинам. Исполнители могут быть перегружены, могут не обладать достаточной квалификацией или просто уйти в отпуск. Как бы то ни было, часто бывает так, что информации у консультанта вовремя нет. А это означает, что клиент в прогнозируемую дату не получит результат. Единственно верным шагом со стороны консультанта будет сразу предупредить клиента об отсутствии возможности как начать проект, так и закончить его в ожидаемые клиентом сроки.
Все элементарно, не правда ли? Вряд ли клиент обрадуется, если 10 июля узнает, что его сотрудники не передали информацию и поэтому он не получит результат. На практике клиент все равно будет винить консультанта за то, что своевременно не предупредил. Однако это и по сей день одна из самых распространенных ситуаций. Подрядчики во многих сферах не информируют вовремя клиентов о приостановке проектов. Еще в начале деятельности мы всей нашей небольшой командой решили, что будем следить за такими вещами.
Еще один момент, который тоже связан с ответственностью перед клиентом, был нами выделен в отдельное правило.
Правило неизменных условий работ
Мы держим свое слово и не меняем условия в процессе выполнения работ.
Это правило относится к ценностям, которые мы даем нашим клиентам. По сути, речь здесь идет о повышенной ответственности за взятые на себя обязательства. Мы поняли что, как профессионалы в своем ремесле, должны четко, на берегу обговорить все условия с клиентом и заранее обозначить все подводные камни.
При этом если в процессе появляются трудности, которые мы можем сразу предвидеть, то это - наши трудности, а не трудности клиента. Такой подход требует более тщательного рассмотрения каждого проекта на начальном этапе, но существенно облегчает жизнь в дальнейшем и позволяет налаживать системные, а значит, длительные отношения с клиентом. Так, шаг за шагом, анализируя ситуации, которые у нас происходили в отношениях с клиентами, мы вырабатывали наши корпоративные ценности.
Одним из молодых сотрудников, подающих надежды в то время, был Владимир Олейников.
Следует для начала рассказать, что с первого раза мы его не взяли. Не помню причин, возможно, просто к тому времени, когда он пришел на собеседование, мы уже взяли достаточное количество сотрудников. А возможно, потому, что он был студентом последних курсов, а значит, не мог уделять все время работе. Через некоторое время часть сотрудников из-за плохих условий и напряженного графика отвалилась. И нам снова понадобились сотрудники. Для набора новых кандидатов мы просили наших действующих сотрудников развешивать объявления в своих институтах и университетах. Владимир, увидев объявления, решил попробовать снова.
Владимир Олейников, Партнер Группы компаний SRG
Я присоединился к компании, когда учился на четвертом курсе в университете. Получается, что в компании работаю уже 15 лет. Никогда не забуду, как приходил на собеседование два раза!
Помню, как Борис сказал: "Слушай, мне кажется, этот парень уже приходил к нам на собеседование, но мы ему отказали". Тем не менее меня крайне заинтересовало упорство этого человека, ведь именно упорство в достижении результата я считаю одним из важных критериев поведения наших сотрудников. Второе собеседование Владимир прошел и начал свой путь в компании с помощника оценщика. Достаточно быстро он стал не только оценщиком, но и начал курировать клиентский отдел, в котором у нас был один менеджер и один секретарь, помогающий одновременно управляться с клиентами.
Владимир был одним из завсегдатаев переговорной комнаты по пятницам и принимал живое участие в обсуждении эпизодов прошедшей недели. Тем более что в части событий он принимал непосредственное участие. В условиях ограниченности ресурсов мы часто были вынуждены объединять несколько функций в одном человеке. Так, Владимир, который в рабочее время курировал клиентскую функцию, во времена "завалов" в производстве работал по вечерам в качестве эксперта по проектам. Помню, как-то раз, в разгар трудового дня, Владимир позвонил мне и сказал: "Фёдор, нам надо срочно поговорить".
- Что случилось?
- Мой клиентский менеджер сопротивляется, не хочет выполнять работу, хамит. Я устал от этого. Надо что-то делать.
К слову сказать, менеджер была конфликтной девушкой. Собственное "Я" она ставила выше компании. Прежде чем сделать что-то, она пыталась выяснить, не будет ли это для нее дополнительной нагрузкой, а если будет - то каким образом это отразится на ней в материальном плане. Поскольку это случалась часто и по мелочам, то работать с ней было неудобно. Конечно, такого сотрудника следовало бы заменить быстрее. Но в условиях ограниченного штата и большого количества клиентских функций у нас не было возможности заменить человека сиюминутно. Поиск нового сотрудника на невысокую зарплату и его обучение заняло бы у нас не меньше месяца. А кто будет работать в это время?
Поэтому, посидев и обсудив ситуацию, мы с Владимиром пришли к выводу, что нам ничего не остается, как продолжить работу, не принимая сиюминутных решений. При этом мы оба с ним переживали за сложившуюся ситуацию. Я переживал, что Владимир, перспективный сотрудник, может принять эмоциональное решение и покинуть компанию. Владимир переживал, что не сможет управлять сотрудником, и был в подавленном состоянии. Логически мы понимали друг друга, но эмоциональное напряжение было крайне высоким. И тогда я принял нестандартное решение. Я вспомнил про фронтовые сто граммов, которые выдавали советским солдатам перед боем. Я достал бутылку виски и два стакана. В течение пятнадцати минут мы выпили по сто граммов виски. И я, как командир, произнес краткую речь: "За нами компания, надо в бой, не время для упаднических настроений". Мы пошли на работу, как в бой, в поднятом настроении. Я разделил с Владимиром его переживания, и уровень нашего взаимного доверия повысился. В такие периоды, на мой взгляд, стоит тратить больше энергии и времени на своих коллег, если ощущаешь, что ты с ними в одной команде.
Правило сплачивания
Трудные ситуации сплачивают коллектив. Поддержка коллег в непростые времена требует времени и энергии, но потом все это возвращается с плюсом.
А с конфликтным менеджером мы расстались. И после, собираясь нашим маленьким коллективом, мы с долей юмора вспоминали и этот, и многие другие случаи. Каждый из нас в непринужденной обстановке давал свою оценку той или иной ситуации, сотрудники выражали свое мнение - и в итоге мы сформировали одинаковое отношение к работе. Так складывалась наша Конструктивная среда.
Глава 3. Отношение к сотрудникам
Преимущественная доля нашей деятельности в то время (да и по сей день) была связана с проведением независимой экспертизы. В частности - с экспертизой стоимостных показателей сделок.
Как правило, в любой сделке присутствуют минимум две стороны. И у каждой из сторон есть свои коммерческие интересы, часто противоречащие друг другу. Бывает, что заказчик экспертизы, представляющий одну из сторон сделки, пытается оказать давление на консультанта при проведении экспертизы.
В нашей команде мы всегда придерживаемся независимости в суждениях, аргументируя свою позицию. Иногда нам приходится непросто, поскольку бывает, что ожидания клиентов не совпадают с нашими результатами. Это тот вид услуг, когда оплата, по сути, производится за время работы экспертов, а не за результат работ. Такое не у всех укладывается в голове, поскольку в российской ментальности превалирует подход с ориентацией на результат.
Как-то раз мы проводили оценку крупного предприятия для целей залога для одного банка. Стоимость его залогового имущества измерялась миллиардами рублей. Для залогового подразделения банка клиент был сложным, поскольку имел административные ресурсы и был знаком с руководством банка. Залоговики рекомендовали клиенту несколько компаний, результатам которых они верили. Наша компания в этот круг доверия входила. Но сложность ситуации была в том, что заказчиком оценки являлся сам клиент, а значит, он был заинтересован в получении своего ожидаемого результата.
В итоге клиент сделал выбор в пользу нашей компании. После того как мы выполнили работу и показали результаты клиенту и банку, оказалось, что оцененная стоимость имущества, полученная в ходе экспертизы, не устроила клиента. Владимир Олейников, став к тому времени одним из руководителей проектов, сделал все, что мог, чтобы сгладить эмоциональное напряжение. Мы провели несколько совещаний в банке с участием высоких должностных лиц. На совещаниях вместе с залоговым подразделением банка мы отстаивали свою позицию. Клиент не соглашался с результатами.
Вдруг раздался звонок на мой мобильный. Собственник огромной компании решил сам приехать к нам в офис, чтобы решить вопрос. Думаю, что охрана нашего бизнес-центра до сих пор вспоминает его приезд. Кортеж собственника состоял из нескольких автомобилей вооруженной охраны. Охрана блокировала выход из бизнес-центра и выход на этаж, на котором находился наш офис...
Несмотря на дружелюбное выражение лица нашего клиента, в воздухе висела угроза. Разговор был недолгим и предельно понятным: либо мы соглашаемся на его стоимость, либо...
О втором варианте думать не хотелось. Но мы твердо стояли на своем. И я уверенным голосом озвучил свою позицию:
- Все, что мы можем, так это вернуть вам деньги, если наша работа вас не устраивает. Но результат экспертизы мы, к сожалению, поменять не сможем.
Наша позиция была аргументирована, а контраргументов не было. Клиент был жутко взбешен, явно не ожидая такого поворота событий, и рассказал, куда именно я должен засунуть деньги, которые они нам заплатили в качестве аванса. О встрече знал почти весь наш коллектив, и многие были в стрессовом состоянии.
Мы вернули аванс. "Честные, но бедные!" - смеялись тогда мы с моими нынешними Партнерами Борисом и Владимиром. Это был смех сквозь слезы, ведь бесплатно был выполнен большой объем работы. Но при этом мы были горды собой, потому что не изменили своим принципам.
Позже, спустя два-три месяца, мне снова позвонил собственник компании.
- Фёдор, добрый день!
- Добрый. Честно говоря, не ожидал, что вы мне когда-то позвоните.
- У меня есть для вас работа. (Извиняться, видимо, не входило у него в привычку.)
- Вы уверены, что не ошиблись телефоном? В прошлый раз это закончилось не очень хорошо.
- Конечно, уверен. Мне нужны принципиальные ребята, которые будут объективны в своей позиции.
- Осмелюсь вам напомнить, что в последний раз мы на вас бесплатно поработали.
- Да, я помню, включите стоимость предыдущей работы в ваш счет.
- Хорошо. И давайте сразу договоримся, что работа будет полностью предоплачена.
Он согласился заплатить за нашу работу вперед. Стало понятно, что обратились к нам лишь потому, что мы были принципиальны в своем отношении к результатам экспертизы. Это наше важное отличие, которое мы должны демонстрировать. Мы сделали работу, после выполнения которой клиент несколько раз обращался к нам за услугами.
Заложенный конфликт интересов, обусловленный тем, что в сделке есть две стороны с противоположными интересами, требует от нас как от экспертов четких аргументов при отстаивании своей позиции. Поэтому наша квалификация должна быть на высоком уровне. Это стало еще одним правилом нашей команды, которое мы должны неукоснительно выполнять. Для себя мы формулируем его так.
Правило качества
Предоставлять услуги высокого качества за счет системного повышения квалификации и компетенций.
Когда речь идет не об одном человеке, а о компании, то повышение квалификации должно быть заложено в систему. Поначалу мы использовали большое количество внешних курсов, потому что внутренняя база знаний была не очень большой. Кроме того, важно знать, какие изменения происходят в отрасли, - а это небольшой компании легче всего получить через внешнее обучение. Позже мы наработали большой опыт, и руководители начали практиковать внутреннее обучение сотрудников по мере необходимости, перемежая его с внешними курсами.
Наша команда приняла также решение участвовать в общественных отраслевых инициативах, вступая в различные отраслевые организации. Такое участие повышает экспертность и дает возможность участвовать в развитии отрасли, что, безусловно, придает больший статус компании.
Получаемый нами практический опыт показывал, что при рассмотрении долгосрочных партнерских отношений независимая точка зрения, которую мы аргументируем, находит понимание у клиентов.
Но, помню, был период времени, когда клиенты могли не внести окончательный платеж за проделанную работу из-за того, что наши результаты не совпадали с их ожиданиями. Тогда мы наняли отдельного юриста на претензионную работу.
Тем не менее основная часть клиентов к нам возвращалась, и мы зарабатывали положительную репутацию у наших системных партнеров. Задача по поддержанию партнерских отношений с клиентами есть у каждой компании. И наша компания не стала исключением.
Правило отношений
Мы изо всех сил выстраиваем партнерские отношения и дорожим ими. Все наше поведение в отношении с клиентом должно демонстрировать заботу, внимание и желание помочь. Мы должны быть эффективными для клиента, рассматривая наши отношения с клиентом "в длинную".
Часто бывает так, что на развитие партнерских отношений с клиентом уходят годы. Порой это единственный способ продемонстрировать стабильную работу и качественный подход. Наша команда привыкла к бегу на длинные дистанции, и поэтому нас это не смущает.
Таким образом, сформировался полный перечень ценностей, которые мы несем нашим клиентам.
? Мы несем ответственность за результат перед клиентом.
? Мы держим свое слово и не меняем условия в процессе выполнения работ.
? Мы всегда придерживаемся независимости в суждениях, аргументируя свою позицию.
? Предоставляем услуги высокого качества за счет системного повышения квалификации и компетенций.
? Выстраиваем партнерские отношения и дорожим ими.
В 2007 году мы были на конференции в Санкт-Петербурге. Конференцию мы совместили с поездкой на теплоходе по живописным каналам в компании наших коллег, работавших в большом строительном холдинге.
И вот по завершении конференции я и еще трое директоров идем на Московский вокзал, обсуждая результаты и новые перспективы. Так вышло, что к нашей поездке в Москву присоединился еще и мой давний друг Алексей. Будучи бизнесменом и руководителем своей компании, он в это время совершал деловую поездку в город на Неве. Отозвав меня в сторонку, он сказал:
- Слушай, смотрю я на вас со стороны и завидую тебе!
- Что ты имеешь в виду?
- Вижу сплоченную команду, ребята все умные, целеустремленные, блеск в глазах, даже зависть берет!
Поблагодарив за комплимент, я очередной раз задумался о том, что всегда был одержим мыслью построить сильную команду, и начало было положено. А ведь действительно, мы уже прошли вместе много тяжелых моментов, и все находимся на одной волне. На тот момент коллектив нашей компании состоял приблизительно из 30 человек. У каждого из моих директоров были небольшие группы по пять-семь ключевых сотрудников, на которых они могли бы опереться в любой ситуации.
Со всеми сотрудниками я общался лично, и большинство из них и сейчас работают в нашей компании. Это очень ценно для меня. "Вот если бы таких директоров у нас было не три человека, а гораздо больше, к примеру, двадцать или тридцать!" - подумал я. Но ведь это означает, что как минимум половину, если не больше, я должен вырастить внутри. Но как это сделать?
Я стал представлять себя на месте нового сотрудника, который пришел устраиваться в нашу компанию на начальную позицию. Что я должен рассказать как руководитель компании новому сотруднику для того, чтобы максимально прозрачно объяснить перспективы и карьерный рост?
У нас есть "правила работы в команде", которых придерживаются все ключевые сотрудники компании, есть ценности, которые мы несем нашим клиентам. Достаточно ли этого? Какие результаты сотрудник должен демонстрировать на своем карьерном пути к должности руководителя, какие компетенции и какую квалификацию набрать? Как часто надо оценивать результаты сотрудника, принимая решение о его соответствии или повышении или попадании в кадровый резерв?
Раньше, когда коллектив компании помещался в нашу переговорную комнату, мы могли собираться и обсуждать наши победы и неудачи, формируя при этом единый взгляд на решение проблем и корректируя каждого сотрудника, давая ему или его непосредственному руководителю советы. Но когда коллектив вырос, это уже не получалось сделать. Мне требовалось чуть больше формализации.
Я осознал, что нам требуется система оценки персонала, которая позволила бы давать каждому сотруднику периодическую обратную связь. Воодушевленный этой идеей, я решил поговорить об этом с работающими на тот момент тремя директорами. Идея в целом всем понравилась, однако я встретил много возражений. У каждого из директоров количество сотрудников не превышало десяти человек. Все возражения в основном сводились к одному: "Все люди у нас на виду, мы в каждый момент времени видим каждого сотрудника и можем дать характеристику каждому. С каждым из них мы разговариваем". Четких критериев системы оценки персонала у меня не было, а разрабатывать их вместе с директорами, которым в данный момент она не нужна, - тяжелое занятие. "Может, время не пришло?" - подумал я.
С другой стороны, я понимаю, что если я не обеспечу прозрачных правил оценки персонала, то могу впоследствии не создать такую среду, в которой каждый конструктивный сотрудник искренне верит в перспективу развития. Я чувствовал, что для создания Конструктивной среды необходимо создать систему оценки персонала. Для этого мне надо вовлечь директоров в этот процесс. Сделать так, чтобы они сами были в этом заинтересованы. Пока я этого не сделаю, все мои усилия будут напрасными.
А что, если кто-то из руководителей приостановится в своем развитии и не будет способствовать дальнейшему развитию компании? Тогда мне пришла еще одна мысль, что кроме оценки персонала, к которой на тот момент времени мои руководители команд были не готовы, требуется разработать профиль Руководителя команды.
Профиль - это набор критериев, который определяет для меня "идеального" руководителя, нужного нашей компании. Руководитель команды - это сотрудник компании, в обязанности которого входят управленческие функции. Он может быть ведущим экспертом, который выполняет в проектах функцию руководителя проекта, а может быть директором, в подчинении которого есть линейные руководители, на постоянной основе выполняющие управленческие функции. И я решил сфокусироваться на поиске этих критериев.
Лояльность к компании и профессиональный опыт - слишком очевидные вещи, которые должны обязательно присутствовать у любого сотрудника, тем более у руководителя любого уровня. Нет смысла об этом много говорить. Поскольку если сотрудник, а тем более руководитель не лоялен, то работа с ним - это мучение, не приносящее удовлетворение ни одной из сторон. Если человек не имеет достаточно профессионального опыта, то он не способен развивать своих сотрудников и эффективно выполнять свою работу. Поэтому следующие критерии профиля относятся только к лояльным к компании людям, имеющим достаточный профессиональный опыт.
В нашей компании мы всегда развивались достаточно быстро, поэтому всегда были вынуждены действовать в условиях ограниченности ресурсов. Это значит, что у каждого руководителя достаточно много разноплановых задач. Из-за этого одним из критериев успешного руководителя команды я однозначно выделил аналитические способности. У нас нет планово-экономических отделов, эту функцию выполняет сам руководитель, который должен быть способен анализировать и измерять. По сути, перекладывать в цифру свои результаты и планы - задача любого нашего руководителя.
Владимир Олейников, Партнер Группы компаний SRG
Идеальный сотрудник SRG - это человек аналитического склада ума, доказывающий свой профессионализм делом, а не пустыми разговорами. Человек, который хочет учиться и развиваться, не боится брать на себя дополнительную ответственность.
На заре нашей деятельности я сталкивался с несколькими руководителями, имеющими хороший профессиональный опыт, но не обладающими достаточными аналитическими навыками. Скажу вам прямо: это было грустным зрелищем.
Был у нас руководитель отдела, который проработал с нами небольшое время, не более полугода. После того как мы укомплектовали отдел, наши отношения с ним начали портиться. Все планерки с его участием стали похожи на допрос с моей стороны. Это выглядело так:
- Мы можем выполнить эти объемы существующим штатом людей?
- Думаю, да.
- А можем взять еще объемы и выполнить их существующей командой?
- Не знаю, надо пробовать.
- Ты работаешь с людьми больше трех месяцев. У тебя уже должна быть средняя выработка, нормирование работ, планы по загрузке по каждому человеку и другие важные показатели!
В ответ я обычно слышал что-то нелепое, не относящееся к делу. Например: проект проекту рознь или некоторые проекты вроде бы в начале кажутся легкими, а потом требуют больше усилий, клиенты сложные и тому подобное.
Когда количество планерок, похожих на допросы, увеличилось, я принял решение расстаться с ним. В дальнейшем на собеседованиях я решил фокусироваться на выявлении аналитических способностей у потенциальных кандидатов. Это делать несложно. Можно давать претендентам кейс, где они должны построить модель по планированию потенциального подразделения и аргументировать ее с использованием цифр на основании своего опыта.
Наша компания все время находится в стадии изменений. А значит, руководители команд - это те люди, которые должны быть лидерами в этих процессах. На мой взгляд, именно они должны в каждый момент занимать проактивную позицию, то есть работать на опережение. Достигаться это может за счет критического мышления. Во-первых, необходимо критически относиться к самому себе, постоянно находить не только сильные, но и слабые свои стороны и прокачивать новые навыки. Во-вторых, надо критически относиться к существующим стереотипам.
Помню, мне приходилось работать с людьми, имеющими недостаточную степень критического мышления. В то время случалась распространенной ситуация, когда на вопрос "Почему ты так сделал?" мне отвечали: "А мы все время так делаем". Для нас такой ответ неприемлем. Критическое мышление у руководителя команды - это обязательный критерий в нашей компании.
Для меня работа является одновременно и моим хобби, поэтому я провожу много времени в размышлениях, связанных с развитием нашего бизнеса. Моя мотивация связана не только с получением доходов, но и с тем, что я хочу построить действительно большую и эффективную компанию, способную изменить те отрасли, в которых мы работаем. Мои соратники, Партнеры по бизнесу тоже обладают высокой мотивацией. Поэтому высокая мотивация на работу является важным критерием наших руководителей команд.
Они понимают, что сопричастны к нашему развитию и видят результаты своего труда и труда своих команд на деле. Это не значит, что все сотрудники, которые много проводят времени на работе, такие. Все меряется результатами труда, а периодические задержки на работе - это просто следствие того, что мы за небольшое время хотим произвести больше положительных изменений.
Последний критерий, который в то время я для себя обозначил, - быть проводником Конструктивной среды (нашей корпоративной культуры). Для меня это означает, что руководитель не только проявляет лояльность к компании, но и доводит ценности компании до всех сотрудников.
Этот критерий трудно измерить на собеседовании. Это всегда казалось для меня чем-то личным и субъективным, измеряемым по собственным ощущениям. Также я полагался на оценку директоров, которые работали с руководителями команд. На тот момент времени количество персонала было сравнительно небольшим.
Постепенно количество сотрудников под каждым директором росло, а система оценки персонала так и не появилась. Мы были сфокусированы на решении операционных задач, связанных с нашим развитием. Но я чувствовал, что если бы мы внедрили систему оценки персонала, которая была бы принята нашим коллективом и показала бы свою эффективность, то она могла бы стать одним из основных элементов нашей Конструктивной среды.
Наступил кризисный 2008 год, который стал для нас первым экономическим кризисом. Это был вызов, заставивший тщательно относиться к каждой затрате, а также присвоить измерению эффективности каждого сотрудника высший приоритет, несмотря на то что уровень измеримости показателей эффективности каждой команды был и так достаточно высоким. Кроме того, основная масса наших сотрудников привыкла к постоянному росту. Теперь же мы должны были повысить эффективность компании, чтобы пережить экономические потрясения, охватившие нашу страну. И для этого как нельзя кстати пригодилась бы система по оценке персонала, которой у нас на тот момент не существовало. Наступила пора действовать.
Глава 4. Как мы оцениваем сотрудников
2008 год нашей компании дался непросто. Я не знал, как действовать, когда экономика рушилась не только у нас, но и у всех предприятий. Не прибавляло настроения и то, что подушки безопасности у нас не было.
Объемы компании сильно сократились, и нам пришлось расстаться с частью коллектива. Тогда мы боролись за выживание, болтаясь в нулевой рентабельности. Высокая клиентская активность не приносила больших результатов, и я решил выделить часть времени для того, чтобы самостоятельно разобраться с оценкой персонала. Для этого я запасся набором книг, которые были посвящены этой тематике. Одного квартала мне хватило, чтобы ознакомиться с теоретическими знаниями. Хочу упомянуть одну из книг, которая больше всех меня вдохновляла, - "Война за таланты". В основе книги лежат масштабные исследования практик работы с персоналом, проведенные компанией McKinsey. Из этой книги можно почерпнуть много информации о важности неформальной системы оценки персонала, которая несет много ценностей как для компании, так и для сотрудников.
Для себя я попытался определить, какой эффект я хочу получить от внедрения системы оценки персонала. Все плюсы, которые мы можем получить, я разбил на две группы: быстрые (которые я получу быстро) и долгосрочные (которые я получу после того, как система заработает и будет принята всеми сотрудниками нашей компании как полезный инструмент).
К быстрым плюсам я отнес следующее.
? Ревизия и мониторинг эффективности каждого сотрудника.
? Формирование кадрового резерва.
? Обратная связь от каждого сотрудника.
? Пересмотр мотивации сотрудников с определенной периодичностью, привязанной к проведению оценки персонала.
В долгосрочный период я рассчитывал извлечь из системы оценки персонала следующую пользу.
? Создание института наставничества.
? Построение системы карьерного роста.
? Система своевременной ротации персонала, основанная на объективных показателях работы сотрудника.
Мне также удалось заполучить анкеты оценки персонала некоторых компаний, работающих на рынке консалтинга и являющихся для меня авторитетными. На базе этого я разработал анкету оценки сотрудника, определил общие критерии оценки, которые объяснил директорам. Приложением к анкете стала форма карьерного плана сотрудника на полгода. Каждый сотрудник должен был его заполнять и согласовывать со своим непосредственным руководителем. Пока я получал эти знания и думал над деталями, мы уже провели неформальную оценку эффективности всего персонала.
Кризис заставлял нас действовать быстро. Как я говорил ранее, с частью наиболее неэффективных сотрудников мы попрощались, другая, эффективная часть персонала осталась работать. Срочная надобность в формальной оценке снизилась. Тем не менее мы озвучили персоналу, что в нашей компании в течение квартала будет внедрена система оценки, которая будет проводиться каждые полгода.
Существует множество систем оценки персонала. Есть "180 градусов", когда только руководитель оценивает сотрудника. Есть "360 градусов", когда сотрудника оценивают не только руководитель, но и его коллеги и даже его подчиненные. Мы выбрали оценку "180 градусов" с наиболее понятным и простым в проведении механизмом. В небольших компаниях, где количество сотрудников не измеряется тысячами, такой оценки вполне достаточно. Чем проще механизм - тем лучше. Тем более что оценивать эффективность руководителя через сотрудника можно и иными способами.
В целом ключевые руководители компании осознавали плюсы от внедрения такой системы. Однако они были мотивированы на операционные процессы и пытались оценить эффект в краткосрочной перспективе. Три первых моих краткосрочных плюса: ревизия и мониторинг эффективности каждого сотрудника, формирование кадрового резерва, обратная связь от каждого сотрудника - и так учитывались ими, неформально.
Они в каждый момент времени оценивали эффективность каждого сотрудника, они и так говорили о перспективах самым ценным кадрам, да и обратная связь тоже работала. Но последний довод о том, что не надо будет думать о мотивации каждого сотрудника в каждый момент времени, оказался для них наиболее ценным.
Поскольку у нас не было четко задекларированной даты пересмотра мотивации, мы сталкивались с тем, что некоторые сотрудники вдруг решали, что уже переросли существующую мотивацию. Это увеличивало хаос и требовало дополнительной энергии от руководителя. Ведь для того, чтобы изменить мотивацию одному, необходимо было проанализировать весь персонал и понять, заслуживает ли человек повышения или нет.
Отсутствие единого периода, когда происходит пересмотр мотивации персонала, негативно влияло и на среду внутри компании. Получалось, что мы чаще реагируем на тех, кто больше заботится о себе, а не о компании. Это мотивировало всех сотрудников действовать по принципу "не попросишь - не дадут". Так выигрывали те, у кого больше было наглости или уверенности (или того и другого). Поскольку правила игры не были заданы, мне оставалось в этом винить только себя. Ведь часть из этих сотрудников была права: наступали периоды, когда мы вовремя не пересмотрели им мотивацию. Другая же часть "качала права" раньше времени.
Одни сотрудники приходили и говорили, что их позвали на другую работу с более высокой зарплатой и если им мгновенно не поднимут мотивацию - они уйдут. Подход, конечно, не сильно лояльный, но и возразить было нечего. Другие, более лояльные, аргументировали аналитикой предложений компаний конкурентов. Как правило, предложение от наиболее конструктивных содержало еще и инициативы, полезные для компании. Это звучало так: "Если бы мне расширили функциональность, я смог бы принести больше пользы компании, которая была бы выражена в таких-то результатах". Имеет смысл еще и учесть тех сотрудников, которые, может быть, и были удовлетворены своей мотивацией, но чувствовали себя не в своей тарелке, поскольку долгое время не получали обстоятельной обратной связи от руководителя о своей работе.
Порой у руководителя нет желания вести сложные разговоры о мотивации. Ведь если сотрудник ничего не говорит, значит, его все устраивает и мотивацию не надо менять. На своем месте он эффективно выполняет свою работу.
В итоге ценность того, что мы пересматриваем мотивацию не чаще двух раз в год, была основным фактором, который позволил убедить менеджмент компании в необходимости внедрения оценки персонала. И мы начали действовать.
Я придерживался следующей стратегии: хотел попробовать сделать пилотный проект, когда каждый директор компании ограничен небольшим набором правил, а в остальном должен предлагать свои идеи. С одной стороны, у меня не было времени заниматься спорами с директорами, поскольку 110% времени у всех нас занимала операционная деятельность и в штате не было отдельно выделенных людей, которые могли бы ответить за полноценное внедрение оценки персонала. С другой стороны, я хотел провести эксперимент, максимально вовлечь директоров и посмотреть, какие идеи лучше работают.
Больше всего не хотелось, чтобы оценка персонала превратилась в формальную процедуру, которую называют "аттестацией персонала" (помню этот термин еще с советских времен) - когда собирается комиссия и оценивает профпригодность каждого сотрудника. Идеи и того и другого инструмента крайне схожи, но у меня представление об аттестации сотрудников как о формализованной бюрократической процедуре, где "вершители судеб" - члены аттестационной комиссии, решающие судьбу сотрудника голосованием по предварительному сговору.
Мне хотелось создать систему, где руководитель дает возможность сотруднику оценить себя самостоятельно и аргументировать свои выводы, в том числе опираясь на предыдущий карьерный план, который он сам составлял ранее. Далее руководитель дает свою оценку работы сотрудника, и они вместе обсуждают и резюмируют результаты. После того как они приходят к единому решению (в большинстве случаев все-таки это случается), руководитель с сотрудником обсуждают карьерный план, который обязательно делает сам сотрудник на ближайшие полгода до следующей оценки персонала.
Таким образом, основная идея оценки - это максимально способствовать развитию каждого сотрудника, корректируя его действия и используя его инициативы.
Ограничений по процедуре у моих директоров было немного. Я показал примеры анкет, которые использовали другие компании, рассказал основные идеи и цели оценки персонала и задал условия.
? Можно самим придумывать критерии оценки, но можно и использовать уже существующие анкеты конкурентов. Главное, чтобы критериев было не меньше трех и не больше семи.
? Форма карьерного плана - произвольная.
? Шкала оценок - задана.
? Последовательность процедуры - задана.
Процедура предполагала, что вначале сотрудник оценивает себя сам, потом высылает руководителю. Только после этого руководитель назначает встречу с сотрудником, и они обсуждают результаты и будущий карьерный план.
По каждому критерию надо ставить отдельную оценку. После того как по каждому критерию появляется итоговая оценка, выводится средняя оценка по всем критериям, которая получается средним арифметическим. За основу мы взяли четырехбалльную систему, где 3 - это удовлетворительно, 2 - есть недоработки, 1 - нужно многое исправлять в работе, а 4 - превосходит ожидания. С детства мы привыкли к пятибалльной системе, однако 1 и 2 практически не отличались по своей сути. Единица, или кол, была ровно такой же плохой оценкой, как и двойка, просто подчеркивающей негативное отношение учителя к ученику (по крайней мере, так было у меня в школе).
Из особенностей использования четырехбалльной системы стоит отметить следующее. В первое время, когда сотрудник получал по какому-то из критериев оценку 2 от руководителя - он переживал, поскольку проецировал в своей голове оценку на пятибалльную школьную систему. Там 2 балла - это неудовлетворительный результат. Мы объясняли ему, что у нас 2 - не самая плохая оценка. Просто есть недоработки, которые следует исправить.
По каждому из оцениваемых критериев итоговым значением должно быть целое число, согласованное между собой руководителем и сотрудником. Иными словами, в случаях, когда сотрудник и руководитель разошлись в оценке определенного критерия, они должны прийти к единому знаменателю, а не брать среднее арифметическое. Например, если сотрудник оценивает себя по критерию, соответствующему ожиданию, то есть ставит себе три балла, а руководитель считает, что по этому критерию оценка сотрудника два балла. После они должны обменяться аргументами и решить, какую все-таки поставить итоговую оценку - 2 или 3, ведь 2,5 ставить нельзя. Этим я хотел добиться аргументированного искреннего диалога между людьми, что должно было содействовать повышению уровня взаимопонимания и снизить уровень формализма.
В теории после оценки персонал распределяется на три основные категории.
? Первая категория (А) - это сотрудники, которые входят в кадровый резерв и повышаются при первой же возможности. Эта возможность обычно реализовывается либо при наличии резервов фонда оплаты труда, либо при ротации вышестоящих сотрудников, либо при расширении объемов бизнеса. Как правило, эта категория в среднем составляет 15-20% от всего персонала. Скорость развития таких сотрудников быстрее, чем средняя скорость развития всего коллектива.
? Вторая категория (В) - самая многочисленная, обычно около 60-70% сотрудников. Это "крепкие середнячки", качественно и эффективно выполняющие свою работу. Они составляют основной костяк коллектива. Их мотивация соответствует их функциям. Они развиваются с такой же скоростью, что и весь коллектив.
? Последняя категория (С) - отстающие. Как правило, доля таких составляет 15-20% от всего персонала. Скорость их развития меньше средней скорости развития коллектива. Рекомендуется с ними либо расставаться, либо проводить их ротацию, меняя функции, либо давать им возможность исправиться до следующей оценки персонала.
Вся система рассчитана на то, чтобы повышать скорость развития персонала в компании, тем самым создавая качественную среду для развития каждого сотрудника и получая максимальный эффект для компании. Ситуация win-win для сотрудников, входящих в первые две категории.
Скорость роста компании и цели по стратегическому развитию не влияют на распределение долей сотрудников по категориям, но влияют на их карьерное развитие. К примеру, когда развитие компании происходит стремительно, то сотрудников не хватает. Компания нуждается в большом количестве новых кадров.
В таком случае компания вынуждена смягчить условия перевода сотрудников на следующие ступени, чтобы закрыть пустые вакансии. При оценке персонала часть наиболее эффективных сотрудников из категории В попадает в кадровый резерв, приравниваясь к категории А. Те же сотрудники, которые попали в категорию C, имеют шанс еще какое-то время поработать и исправить ситуацию, приравниваясь к категории B.
Таким образом, происходит сдвиг, когда категория A дополняется частью наиболее эффективных сотрудников из категории B, а категория C соответственно снижается, отдавая наиболее эффективных представителей в категорию B.
Когда экономические показатели снижаются и руководством принимается решение по снижению количества персонала, происходит обратная ситуация. Компания начинает максимально контролировать эффективность каждого сотрудника. Условия повышения и найма новых сотрудников ужесточаются, и тогда категория С увеличивается за счет сотрудников из категории B, а категория А снижается до минимальных значений. То есть в кадровый резерв и на повышение попадает меньшее количество персонала, а количество сотрудников, с которым могут расстаться или понизить в должности, увеличивается.
В целом при таком подходе инструмент оценки персонала позволяет развивать средний уровень квалификации коллектива и наращивать компетенции, измеряя уровень каждые полгода. Главное, чтобы требования к сотрудникам были аргументированы и выполнимы.
Не понимая до конца результатов, которые можем получить после первой оценки, мы создали три условные категории.
? К первой категории отнесли сотрудников, получающих средний балл, не меньше 3.
? Ко второй категории отнесли сотрудников, у которых итоговая оценка была не меньше 2,5. Это означало, что по количеству критериев, по которым выставляется оценка 3, то есть "соответствует ожиданиям", к категории относилось больше половины.
? А к третьей категории мы отнесли всех остальных.
Поскольку в тот момент оценка проводилась в трех группах с несколько разными критериями, то мы решили посмотреть результаты в отдельности в каждой группе. По результатам проведенной оценки в одной из групп сотрудников первой категории было более 50%, второй категории - около 40%, а третьей категории у нас практически не было.
А в двух других группах, наоборот, первая категория была малозначительной не более 10%, а третья категория была доминирующей - больше 40%. Это произошло из-за того, что у каждого директора, проводившего оценку в своей группе, были разные критерии оценки и ожидания от сотрудников. Кроме того, в каждой группе был разный набор сотрудников по уровню квалификации и опыта, и, соответственно, оценивались они по разным показателям. Наличие сотрудника в той или иной категории не имело ни положительного, ни отрицательного влияния на него. Более того, об этом мы сотрудникам и не говорили. Напомню, что главной нашей задачей на тот момент времени было "прицепить" к оценке персонала пересмотр мотивации, и в этом контексте система начала работать уже после первого практического применения. Кроме того, каждый руководитель начал минимум два раза в год давать обратную связь сотруднику и думать о соответствии сотрудника занимаемой им позиции в компании и о его действующей мотивации.
С карьерными планами получилась большая путаница. Критериев к составлению карьерного плана не было никаких, и мы набивали шишки. Кто-то приносил планы, в которых указывал задачу пройти курсы повара. Кто-то ставил задачу прочитать книгу. У кого-то было десять пунктов, которые он хотел бы выполнить за полгода, у кого-то - три. Оказывалось, что к следующей оценке многие из сотрудников не сделали ничего из поставленных задач, ссылаясь на высокую загрузку. Часть сотрудников выполнила цели, но и они и руководители считали часть задач уже неактуальными.
На все мероприятия по оценке персонала у нас отводится месяц; поскольку она проводится два раза в год, то это два месяца в году. Изначально мы выбрали декабрь и июнь. За месяц все руководители должны были провести встречи со всеми работниками, согласовать результаты со своими руководителями и произвести кадровые изменения вместе с отделом персонала в тех случаях, где они требуются. Уложиться в месяц нам удавалось с трудом, да и то не всегда. В июне много сотрудников уходит в отпуск, что создает дополнительное препятствие при планировании встреч. В декабре закрывается финансовый год, и деятельность нашей компании характеризуется высокой активностью и перегрузкой всего коллектива. Поэтому мы приняли решение сдвинуть на квартал проведение оценочной сессии и с тех пор начали проводить оценку персонала в апреле и в октябре. Дополнительным преимуществом стало то, что можно принимать решение о пересмотре мотивации в апреле после уточнения финансовых показателей первого квартала и соотнесения достигнутых результатов с планируемыми в начале года.
Не секрет, что внедрение новых процессов в компании не всегда воспринимается сотрудниками на ура. Оценка персонала не была исключением. Как и любое новшество, она встретила разное к себе отношение. Есть несколько наиболее распространенных сценариев поведения, в зависимости от уровня личной ответственности и самооценки человека. Например, среди некоторых сотрудников существовало мнение, что при оценке мы смотрим на "выслугу лет".
"Мы работаем в компании уже более трех лет и заслужили повышение", - говорили они. Безусловно, большой опыт работы в компании и лояльное поведение, которое проявлялось у некоторых из них в тяжелое время, повышали доверие. Но это вовсе не означало, что былые заслуги должны оправдывать плохие результаты в настоящем. Также было популярно отождествление оценки с очередной ступенью роста в карьере сотрудника (конечно, это не совсем так). Нам же важно было популяризировать в коллективе посыл, что оценка - прежде всего подтверждение уровня квалификации, хотя, конечно же, служит основой для понимания своего места в компании и возможностей дальнейшего в ней развития. В нашей компании, как и в большинстве других, были сотрудники, которые не поняли и не приняли оценку персонала. Всего их было около 15%. Большинство со временем перешли на другие места работы. Это произошло органично, поскольку их уровень философии сотрудничества не совпадал с корпоративным и было необходимо время, чтобы это проявилось.
Глава 5. Появление системы ПРОФИ
Год от года развивается и наш бизнес, и система оценки персонала. У нас появилась четкая система карьерного роста с определенными критериями для каждой позиции приходящих к нам сотрудников. Практика формирования карьерных планов изменилась в лучшую сторону.
? Мы договорились, что все цели по развитию, указываемые в плане, должны касаться карьерного продвижения и опираться на те критерии, которые определяют текущую и возможную следующую ступень сотрудника.
? Мы ввели ограничение на количество целей по развитию для большей вероятности их достижения. Целей должно быть не меньше трех и не больше семи. В среднем количество целей три - пять.
Мы уделяем достаточно времени развитию системы наставничества, важным элементом которой является адаптация нового сотрудника. Это необходимый элемент нашей Конструктивной среды.