Степенко Андрей Олегович: другие произведения.

Что такое стратегия фирмы? 2

Журнал "Самиздат": [Регистрация] [Найти] [Рейтинги] [Обсуждения] [Новинки] [Обзоры] [Помощь]
Peклaмa:
Конкурс фантастических романов "Утро. ХХII век"

Конкурсы романов на Author.Today
Женские Истории на ПродаМан
Рeклaмa
Оценка: 4.89*9  Ваша оценка:
  • Аннотация:
    О чем не говорят в учебниках по стратегии. Дубль 2: меньше эмоций больше дела :)

Редакция от 14 сентября 2005 года

Что такое стратегия фирмы?


(Второе издание)


Содержание

Введение
Предмет стратегии
Проявление стратегии
Элементы видения
Характеристики идеала
Без чего не бывает миссии?
Среда для реализации стратегии
Человеческий фактор
В чем слабость стратегий динозавров?
Что такое стратегия?
Идеальная стратегия
Реальная стратегия
Использование стратегии
Правильный подход к внедрению стратегии


Введение

 
- Дорогая, что ты хочешь сказать мне на прощание?
- Я тебя люблю..
- Не то!
- Я буду тебя ждать.
- Не то!
- Они подложили тебе сырой порох!
- Вот!
Г.Горин 'Тот самый Мюнхгаузен'

Что такое стратегия? Как её создать? Кто это может? Что мешает её реализовывать? Всё время пока я читал о стратегиях и наблюдал, как их разрабатывают, какие формулировки создают, меня преследовало ощущение, что всё это 'не то!'. Чтобы разобраться с этим пришлось не только покопаться в стратегиях признанных гениев управления, но и попытаться создать стратегию для себя.
Оказывается, что стратегия фирмы и стратегия жизни имеют много общего. И во многом первая вытекает из второй. Всё что мы создаём, отражает нас самих, поэтому для понимания стратегии нужно понимать себя. Удивительно, но оказывается, что буквально всё начинается, существует в мире и затем замыкается на то, как мы воспринимаем жизнь. Хотя именно это чаще всего остается вне поле зрения. Об этом не принято говорить. Однако бизнес располагает к тому, чтобы отбросить то, что не принято, если это дает дивиденды. Наверно поэтому трактаты о стратегии касаются в первую очередь войны, где Жизнь и Смерть быстро всё ставит на свои места.
Идея этой статьи, показать, какие наши убеждения мешают создавать и реализовывать стратегии. Это не родит сразу успешные стратегии, но позволяет не делать ошибок, и не называть стратегией, то, что правильнее было бы назвать технологией или планом. Это также может снять большое количество напряжения в оперативной деятельности, поскольку видение корневых проблем позволяет активнее использовать наши способности к склонению ситуации в желаемую сторону.
Причины путаницы, в вопросах стратегии, помимо терминологических проблем, на мой взгляд, следующие.
Во-первых: сам предмет стратегии сложный, в нем много уровней и много аспектов применения, поэтому важно понимание сути стратегии. Зачастую суть тонет в оперативных задачах и сужается до решения текущих проблем. Поэтому под понятие стратегии попадают задачи типа: 'добиться сокращения цикла поставки до такого-то уровня', 'достичь такой-то нормы рентабельности'.
Во-вторых: создание стратегии требует определенного качества мышления и отношения к жизни самого стратега.
Кроме этого наша среда сама поддерживает существующее положение вещей. Поэтому важно знать какая она, какие препятствия и на каком этапе можно сломить волевым решением, какие политическими маневрами, а какие нужно принимать как данность. Таким образом, в-третьих: важной причиной является знание закономерностей несовершенства нашей среды.


Предмет стратегии

  Если в поисках счастья ты наткнулся на очередь, значит, ты забрел не туда.

Многоуровневость понятия стратегии заключается в том, что оно становится понятным постепенно. В качестве образа можно использовать проявление фотографии. Вначале фотобумага белая, затем проявляются некоторые черты, затем становится понятным кто и что на фотографии, а потом появляются детали. Это понятие стратегии можно распутать, если начать с того, что она уникальна для каждого предприятия также, как отпечатки пальцев для человека. Поэтому она не может быть просто скопирована другим предприятием. Страх, что кто-то её может скопировать, означает, что это не стратегия, а технология. У каждого предприятия есть что-то особенное, что отличает его от всех остальных. Если стратегия построена на этой 'особенности', то её нельзя скопировать. Выдать чужую стратегию за свою не получится потому, что она не будет соответствовать потенциалу предприятия.
Поэтому здесь страх не имеет под собой основания. Стратегия - это ответ на вопрос: 'Каким образом предприятие является лучшим в своей области?'. Оно не становится лучшим, оно уже лучшее. 'Уже' потому, что у каждого предприятия есть что-то своё. Это 'непонятное своё' нужно найти и превратить в преимущество, встроить в стратегию. Глубина понимания своих ресурсов это неотъемлемая часть процесса поиска конкурентного преимущества. Поэтому стандартное наведение порядка того, что у нас есть на складе, сколько техники исправно - только репетиция этого процесса. В любом случае то, что можно купить не может быть долго конкурентным преимуществом. Комбинация этих ресурсов некоторое время может быть им. Но самое уникальное находится, не на складах, и не в оборудовании.
При этом существенным моментом является то, что ничего в мире не повторяется и то, что вчера было стратегией сегодня уже просто технология. Стратегия всегда идет на острие известного и неизвестного. Там где есть это копьё-остриё, всегда есть борьба, но стратегия направлена не на саму борьбу; она напротив - открывает новые пространства. Она позволяет проскочить 'мимо' борьбы.
Теперь эти тезисы на примерах. Тезис первого абзаца - стратегия соответствует потенциалу. Тезис второго - для реализации стратегии должно существовать конкурентное преимущество, которое временно. Тезис третьего - конкурентное преимущество существует не для того, чтобы бороться, а для того чтобы открывать области, где нет необходимости в конкуренции.
Понятно, что все эти тезисы связаны и есть ещё другие, но чтобы увидеть динамику развития ситуации и распутать эту сеть понятий начнем с примера.
В начале века Генри Форд работал в ситуации, где была высокая нестабильность поставщиков и необразованность рабочей силы. В то же время рабочая сила и капитал были дешевыми. Все автомобильные фирмы Америки были в одинаковых условиях. Что изобрел Форд? Наверно он рассуждал примерно так: 'Я не могу изменить рабочих за 5 минут. Поэтому надо организовать систему так, чтобы их неквалифицированность играла малую роль.' Ему пришла в голову мысль организовать то, что мы сегодня называем конвейером. Весь процесс должен быть сконструирован так, чтобы рабочие могли выполнять простые операции, которые даже при низкой квалификации быстро обучались.
Однако, чтобы эта система заработала, ему пришлось поработать с конструкторами, чтобы те разработали технологию сборки так, чтобы появились эти самые 'простые операции'. Естественно, что конструкторам пришлось в корне изменить свои принципы и много узлов самой машины. Они уже на стадии разработки должны были учитывать, как это будет собираться на конвейере. Помимо этого ему пришлось скупить все производства своих поставщиков или построить свои предприятия. Сколько капитала, труда и пота было вложено в эту стратегию!
В данном случае его стратегию можно сформулировать так: 'Выбросить на рынок модели Т, за счет разбивки процесса производства на простейшие операции, на которых быстро набирается опыт. Обеспечить бесперебойность производственного потока за счет покупки предприятий поставщиков.'
После того, как его система заработала, он смог платить самые высокие зарплаты в Америке своим рабочим и ещё более стимулируя отсев "неправильных рабочих'. Он заполнил весь рынок своими машинами и теперь было трудно "продавать машины любого цвета, если этот цвет черный'. Т.е. его успешная стратегия изменила мир и перестала работать потому, что была разработана под старый мир.
Можно назвать его стратегию "эффектом масштаба', или каким-то другим "правильным' термином, но здесь важно увидеть наши тезисы. В чем было конкурентное преимущество? Оно было в возможности создания других формах организации процессов. Это преимущество позволило снизить влияние недостатков рабочей силы и цепи поставщиков, и с помощью своего конкурентного преимущества превратить их в достоинства.
Оно не использовалось для борьбы с конкурентами типа Дженерал Моторс. Если бы он был нацелен на борьбу, то потратил бы все свои силы. Это важный момент, потому что большинство книг по стратегии написаны про войну и военные операции. "Война' начинается, когда все подряд начинают использовать одну и ту же стратегию. Именно в этот момент стратегия превращается в тактику или технологию.
Давайте посмотрим, есть ли эта война в природе. Вот, например, хамелеон, его конкурентное преимущество - изменять цвет. Точно таких же существ в природе нет. Да все как-то меняют окраску, но никто не сражается с хамелеоном в том, что он "круче изменит окраску'. Есть птицы, которые длинным клювом могут доставать рыбу с глубины, есть те, кто делает это же с помощью ныряния. Удивительно, но на это нельзя смотреть только как на конкуренцию. Они все уже занимают свои ниши. Все профи в своем деле. В природе уже всё сбалансировано. В бизнесе всё находится на далеких подступах к достижению этого баланса.
Во времена динозавров, когда стратегией "большие размеры, острые клыки и толстые панцири' начали пользоваться практически все виды, скорости жизни была высокая. Всем надо было много есть, быстро размножаться, и быстро бегать. Когда наступил 'катаклизм', то эти динозавры все сразу вымерли. Примерно как сейчас происходит при обвалах на рынке. Отчего же сейчас в природе не идет борьба за самый острый клык или толстый панцирь? Потому что появились другие стратегии. Кстати, современная экономика соответствует эволюционной стадии, когда на земле были динозавры. Методы и подходы те же. Стратегии те же.
Все это говорится к тому, что стратегия должна быть уникальной и если кто-то её копирует, то значит это уже не стратегия. Нельзя бесконечно сражаться, надо придумывать себе новые пространства. Как сделал Форд? Он понял чего нет, и как, из сложившейся ситуации, сделать стратегию. Именно в тот момент был дешёвый капитал и можно было скупать поставщиков. Нужно было только нарисовать, как это всё укладывается в общую картину, в общую стратегию. Как это связать с бегло-эмигрантской рабочей силой, как это связать с другими параметрами? Это, как говорят, вопрос на миллион долларов. Нет ответа как это сделать, но есть подходы как это делать.
Реализовать эту стратегию можно было именно в той ситуации. Только тогда можно было продавать всем одинаковые автомобили одного цвета. И ещё много других "только тогда'. Учитывая тенденции окружения и собственный потенциал, есть возможность увидеть, как все текущие параметры складываются в цельную картинку. При этом и то и другое изменяется. Вот это и есть принцип соответствия из первого абзаца. А мог ли Джи Эм скопировать то же самое? Теоретически да если бы Слоун мог скопировать самого Форда. Кто сможет скопировать Форда?
Слоун оказался другим. И его стратегия появилась, когда клиенты захотели разные автомобили. Корпорация Дженерал Моторс заточила своё копьё под другое конкурентное преимущество. Они разрабатывали модельные ряды. Они изучали потребителей. Теперь пришло их время. А Форду пришлось разбирать свои цепочки вертикально интегрированных заводов, продавать их, и потихоньку привыкать к мысли, что автомобили можно красить не только в черный цвет. Вся его система идеально работала на монопродукте. Когда пришлось выпускать несколько разных моделей, его система давала сбои. Но это не главное.
Главное то, что сегодня никто не сможет похвастаться, что его стратегия это "эффект масштаба' или "сегментаци'. Это уже технология! Как же можно писать, что стратегия в использовании ИСО 9000 или "повышения эффективности труд'? Мы все занимаемся повышением эффективности со времен динозавров, но это всего лишь общие слова. Как именно? Да ещё со всеми взаимосвязями, которых с каждым днем всё больше. Вот вопрос на миллион. В этом проявляется 'временность' стратегии. Или точнее сказать её проектный характер. Чем успешнее стратегия, тем быстрее она изменяет внешнюю среду, но когда достигается некая критическая масса этих изменений, тем быстрее стратегия перестает работать. Простая диалектика.
Как делаются итерационные процессы типа стратегирования, на языке последовательной логики объяснить сложно. Поэтому чтобы 'проявить эту фотографию', рассмотрим несколько аспектов стратегирования: видение, миссию или предназначение, желаемое будущее или его ещё называют идеал. Сама же стратегия это то, что связывает все аспекты воедино. Можно сказать это сам по себе процесс связывания.

Проявление стратегии

Вначале... конечно трудно сказать, что вначале потому, что и видение и идеал и миссия формируются совместно, но пока так. Чтобы было, что связывать, должно сформироваться видение. На примере Форда видение включало в себя понимание того, что нужно на рынке, какие есть возможности, того, что нужно ему самому и ещё много чего другого. Когда стратег или команда стратегов занимается созданием видения, они выявляют некоторые важные параметры, которые можно и нужно рассматривать. Вопрос в том, как они принимают это решение что важно, а что нет? Это ведь уже решение.
Это решение принимается в свою очередь на основании некоего идеала? Т.е. у нас уже есть какое-то внутреннее чувство, что хорошо, а что плохо. Казалось бы вначале идеал? Но что хорошо и что плохо можно сказать только тогда, когда ясна цель, а она ещё только формируется. Вначале "непонятно что" - какой-то импульс, чтобы сформировать идеал и видение. Ведь вначале идеал, это только его первая искаженная версия. Ничего другого не остается. К сожалению или к счастью, никакой технологии, здесь нет. До всего приходится доходить внутри себя, поэтапно углубляя и своё видение и идеал.
Чтобы пробиться в этой 'безвыходной' ситуации и довести свой импульс до четко оформленного видения и идеала стратег опирается на миссию. Может вначале миссия? С ней примерно то же, что и с идеалом. Миссия это когда понятно своё место в этом видении. А она тоже поначалу расплывчата. Кто из нас знает свою миссию изначально? Это тоже процесс 'проявления'.
На самом деле все эти три понятия абстрактны. О них можно только говорить, что они 'похожи на что-то'. О них практически невозможно говорить формально[1]., например, на семинарах, только если в виде образов и аналогий. Именно поэтому своей непонятностью и абстрактностью они защищены от копирования надёжнее любого законодательства. Конкретными они становятся только тогда, когда ясно, какую форму может принять потенциал ситуации и фирмы, который увидел стратег. Можно показать на примере Форда или кого-то другого, что они УЖЕ сделали. Попробуйте сформулировать свою жизненную стратегию и вы поймете, что это будет только 'общими словами', смысл которых понятен только вам.
Несомненно, что во всем этом сложно замешанном коктейле преимущество имеют те, у кого 'не сырой порох'. Кто имеет хотя бы один из трёх параметров развитый более остальных. Так люди с чистыми идеалами могут быстрее сформировать видение. Или те, кто уверен в себе, могут испытывать тысячи своих гипотез на прочность и достигать идеала и видения до тех пор, пока другие только собираются с силами. Или те, у кого гибкий ум, могут абстрагироваться от конкретных форм, видеть тенденции и взаимосвязи, а затем переходить от них к обратно к формам.
Но рецепта или панацеи нет.

Элементы видения

Стратегия состоит из многих фрагментов, которые надо собрать воедино. В этом плане наука управления попыталась технологизировать некоторые элементы стратегии, в частности видения.
Видение это процесс выделения того, что важно, а что нет. Когда мы говорим, что для Форда было важно использовать квалифицированную рабочую силу, то это только один из фрагментов его видения. Остальные фрагменты заключались в том, что потребителей удовлетворят одинаковые модели Т. Что иметь стабильных поставщиков это важно. И так далее.
Видение можно начинать примерно с таких формулировок. В сложившейся ситуации самым важным является то-то и то-то. Это всё связано таким-то образом... Общие тенденции такие-то...
Поэтому возникает вопрос, как определяется то, что важно? Может быть, есть какие-то стандартные элементы, надо же с чего-то начинать, если нет идеала? Например, стейкхолдеры. Это силы, которые при любом решении стратега будут иметь влияние на его решение. У них есть свои интересы и своё влияние. Их ведь так и называют - группы влияния. Часто стратегию закручивают вокруг них. Хотя стейкхолдеры не определяют её, а только имеют влияние. Другими словами, задают ограничения.
Известно, что если стратегия, разработана для того, чтобы удовлетворять какую-то приоритетную группу влияния, то она будет противоречить интересам другой. Например, одна из групп влияния наши любимые потребители. Определяют ли они стратегию? Это тонкий вопрос. Хотя все учебники говорят о том, что потребитель на первом месте. Зачем нам кривить душой? Мы ведь никогда не будем продавать себе в убыток. И Форд не выпускал модельный ряд, когда всем досточно было одинаковых "Т".
Имеется ввиду, что он не выпускал машины проведя опрос потребителей и усреднив, что им нужно. Это было видно 'на глаз'. Точнее тогда потребители вообще не мечтали о доступной машине. Другие примеры также подтверждают, что потребитель 'не знает, чего он хочет'. Стратегу всегда приходится угадывать и предвосхищать. Главное лицо - он. С этой точки зрения стратегия не зависит от потребителей. Она выводится из всех элементов видения в совокупности.
Можно возразить, что в настоящее время создаются абстрактные 'концепции продуктов'. Но где возможен и целесообразен такой маневр? Только там где стратегия - это 'улучшенный продукт' или 'расширенный ассортимент'. Однако известно, как просто украсть продукт. Такая 'стратегия' слишком проста для копирования, если не говорить, что она применима на ограниченном количестве рынков.
Почему тогда было трудно скопировать Форда? Потому, что это было связано с большими вложениями сил, труда и капитала! Кто рискнет на такие вложения, если он не видит всю картину и весь гениальный замысел? А если взять стратега посовременнее, типа Гейтса, то у его непосвященного конкурента мог возникнуть вопрос, а зачем он вообще заключал договор о сотрудничестве с IBM? Как вообще решиться на такие непонятные переговоры... да пусть чудит себе на здоровье.
Сложный замысел может родиться только у того, кто в полном смысле живет своим детищем. Его детище это и есть он сам. Такое невозможно скопировать. Если нет такого Замысла, то всегда найдется кто-то, кто скажет что предприятию нужно в данный момент. Ради чужой сиюминутной выгоды.
Здесь важно понимать, что все группы влияния это только проверочный лист, чтобы чего-то не забыть. Как правило, то, что раньше было опробовано, больше не становится приоритетным. На них можно тренироваться выделять приоритеты, но построить на этих приоритетах стратегию не получится потому, что слишком неконкретно. Хотя наверно это целесообразно в каких-то случаях, когда одна или несколько групп влияния имеют всю полноту власти. Но это уже не из области стратегии фирмы, а скорее из области политики.

Характеристики идеала

Идеал это всегда то, чего нет - мечта. После того как идеал реализован, мир становится другим. Намного или нет, не в этом суть. Здесь важно увидеть, что появляется какая-то дополнительная характеристика у всей среды. Как, например, после появления персональных компьютеров мы смогли делать самостоятельно свои расчеты а затем печатать и играть на компьютере. После появления Интернета мы смогли общаться с друзьями на другом конце планеты. Произошло какое-то дискретное изменение среды.
Конечно, не все изменения такого масштаба могут делаться одной фирмой. Так Билл Гейтс не контролировал весь рынок персональных компьютеров. Равно как и IBM. Но свою 'маленькую' долю - программное обеспечение для персональных компьютеров - имел. И все те, кто стояли рядом с этим альянсом получали свои дивиденды. Даже более того, Гейтс не потерял ничего от того, что у его партнера случились временные трудности. Маховик был раскручен, уже не имело значения, для чьих персональных компьютеров он делает свои программы. Однако примерно с этого же момента стратегия стала превращаться в технологию. Программы такие, программы сякие. Ничего принципиально нового в мире не появлялось. С этой точки зрения формулировка стратегии 'доля рынка 32%' это уже технология или даже задача.
Идеал создают, прежде всего, люди. И от того, какие они зависит то, что они создадут. Их фантазия определяет, какое следующее новое измерение приобретет наша жизнь. Только Форд мог мечтать о народном автомобиле, а Дисней о радости и счастье. Но кроме фантазии важно, чтобы она не была оторвана от реальности, чтобы она была осуществима. Этакий 'приземленный полет'.
'Приземленность' это такой же 'неразрешимый вопрос' как сочетание абстрактности видения и его детальности. В сознании стратега переворачивается сотни и тысячи разных элементов и их взаимосвязи. Если нет подробности видения - нет и полёта фантазии. Человек просто не предполагает, что все эти штуки, которые относятся к его бизнесу, могут быть такими, такими и ещё Бог знает какими. Если не видно вариантов, то стратегия может быть только копированием.
Если нет детальности, то придется реализовывать глобальные проекты типа Интернета или создания персональных компьютеров, например, ...организация челночных полетов на Луну для сбора дейтерия и создание термоядерной электроэнергетики. Это сейчас мы можем приводить Форда или Гейтса в виде примеров потому, что таких гигантов проще увидеть нетренированным глазом. Но есть ведь более скромные и реализуемые проекты.

Без чего не бывает миссии

 
Каждый самурай должен помнить днем и ночью - он родился для того, чтобы умереть.
Кодекс Самурая

Миссия - это осознание своего места в этом процессе. Оно и дает Силу для действий. В этом плане предприятия не имеют обособленного организма и тем более не имеют Силы для сонаправленных действий. К сожалению, мы пока не научились договариваться друг с другом даже на уровне высшего руководства. Поэтому когда я слышу о миссии предприятия, то не понимаю о чем это. Миссия может быть у руководителя предприятия. В редких случаях может быть у группы руководителей. Вспомните свои чувства и мысли после знаменитых фраз 'все как один в едином порыве' или 'по многочисленным просьбам трудящихся' и всё станет на свои места.
Миссия может быть только у отдельного лидера. Вот он смотрит на своё видение, на свой идеал и говорит: 'А моя роль в этом всём процессе дать миру то-то и самому получать удовольствие от такой жизни.'
Так миссия Форда была в том, чтобы наладить массовое производство и выпустить народный автомобиль. Миссия Слоуна - встроить в это массовое производство дифференциацию для разных потребителей. Таити Оно - выжать максимум эффективности из производственной системы. Они все занимают своё место.
Миссия - это такой проект, который изменяет мир из одного состояния в другое. При этом есть важный момент, что мир нельзя изменять 'вообще'. Это проект, который когда-то должен закончиться, в результате что-то должно появиться. После того, как это что-то появилось его родитель больше не нужен. Его миссия выполнена, следовательно он, как носитель миссии, больше не существует.
Если к вам приходит водопроводчик его миссия починить кран так, чтобы водопроводчик больше был никогда не нужен. Вот это человек, который выполняет свою миссию, мастер - золотые руки. А у нас что-то: '...помогать ведущим корпорациям достигать всё большей эффективности...'. Не напоминает водопроводчика, который на две гайки не довинтил, на две крутки не докрутил?
Тут всё взаимосвязано. Если нет соответствующего подхода, то не получится стратега. Не докрутил видение - не увидел идеала, не осознал миссию - не выполнил предназначение. Вот и получается бесконечный сизифов труд по 'завоеванию доли рынка'. Тут должно сделать и забыть. Навсегда. Тогда это миссия. Может ли создать идеал человек, который никогда не доделывает дел? Который не может сказать точно, что будет результатом его работы. Или старается растягивать её как можно дольше.
Миссии не бывает без Силы, а Силы не бывает без правильного подхода. Ведь именно Силы ожидают руководители, когда приходят 'за стратегией' к консультантам.


Среда для реализации стратегии

Человеческий фактор

Факторы, связанные с многоуровневостью стратегии и качеством самого стратега мы рассмотрели. Осталась среда. Одна из её характеристик уже попала в поле зрения. Наша среда настроена не на проекты, а на 'деятельность'. У этой настройки есть две стороны медали, которые друг друга поддерживают. Во-первых исполнители не хотят самурайства. Во-вторых руководители избегают самураев.
Настройка 'на деятельность' исполнителей легко понять. Никому не нужно изменять (и усложнять!) среду, чтобы самому же потом перестраиваться. Гораздо легче недокручивать свои гайки. Это своеобразная техника безопасности и чтобы от нее отказаться у исполнителей должны быть веские основания.
Такое отношение возникло давно. Но появились бизнесмены и ученые, которые смогли построить системы управления таким образом, чтобы минимизировать влияние 'человеческого фактора' силовыми или манипуляционными методами. Поэтому в целом мы можем сказать, что есть инструменты позволяющие бороться с недокрудчиванием гаек внутри своей компании.
Гораздо интереснее настройка 'на деятельность' руководителей. Задайте себе вопрос как относятся к человеку, который открыто говорит: 'Я создам такой-то отдел (настрою такой-то процесс) для вашей компании и уйду?' Имется ввиду штатный специалист, а не сторонние организации.
Отношение к таким спецам со стороны руководства негативное - временщик, летун. Руководителям тоже хочется стабильности. Даже если руководитель проглотит это, то все остальные будут отноститься к самураю как ко временному работнику...
Возможно ли в такой среде реализовывать чью-то миссию? Возможно, но сложно. Гораздо легче воздействовать на исполнителей, чем на руководителей, которые имеют какую-то власть и пытаются её удержать вместо того, чтобы самурайствовать. Но эффект от такого легкого воздействия маловероятен.
Тут мы опять сталкиваемся с политикой. Но важно понять, главную черту 'человеческого фактора'. Чтобы реализовать стратегию в условиях противодействия среды, важно опираться на не боящихся смерти самураев, и не тратить время на политические интриги. Хотя полностью надеяться на них было бы наивно. Именно поэтому Александр Македонский мог полагаться на однокласников-гейтаров. Именно поэтому наш президент берет в свою команду одноклассников и бывших коллег по работе.

В чем слабость стратегий динозавров?

Допустим, что стратег понял древнее самурайское изречение. И согласился с тем, что его миссия нужна для того, чтобы он больше не был нужен. Сумел зажечь своих коллег или по крайней мере выстроить внутренню среду по уровню лояльности к своей миссии. Чего можно ожидать от тех, кто не разделяет его взгляды снаружи? Во внешней среде?
Оборотная сторона ориетации 'на деятельность' - привязанность к стереотипам, собственности и др. виды 'залипания'. Следствие такого подхода - нежелание ничего видеть, кроме своих потребностей и потребительское отношение ко всему вокруг. Поэтому, действия со стороны среды будут соответствующие. Чтобы дойти до стратегии в такой среде необходимо сначала определить свое окружение и научиться жить в таких условиях.
На примере эволюционного процесса природа показала, что эта задача не является невыполнимой и типичная стратегия динозавров не единственно возможная.
Какие типы стратегий существуют? Классификация взаимодействий (по учебнику экологии) происходит по признакам влияния одного вида на другой: положительное, отрицательное, нейтральное. Получается 6 сочетаний.

Влияние одного вида на другой Положительное Нейтральное Отрицательное
Положительное Симбиоз: кооперация и мутуализм Квартирантство и нахлебничество Хищничество и паразитизм
Нейтральное   Нейтрализм Аменсализм
Отрицательное     Конкуренция

В свете этой таблицы стратегу не лишним будет задавать себе вопросы следующего типа. Какого взаимодействия можно ожидать от фирмы с формулировкой стратегии 'обеспечивать высокую удовлетворенность основного потребителя?' Или 'завоевать долю рынка Х%'. Какой тип взаимодействия вообще используют власти в экономической экосистеме? Другие группы влияния?
Тип стратегии отражает отношение к себе и к окружающей среде. После того как способность идентифицировать окружение натренирована, возникает четкое отношение к каждому её игроку. Что мы делаем с паразитами, если замечаем их? Как себя вести с хищниками?
Сложность только в том, что в среде подавляющее большинство хищников, паразитов и конкурентов. С одной стороны это сильно снижает её эффективность. А с другой дает возможность получить эту дополнительную эффективность за счет синергических видов взаимодействия тем, кто готов к ним.
Уровень готовности определяется зрелостью стратегии.
1-й уровень - военная стратегия. Характеризуется тем, что есть понятие противника и четкое понимание, кто этот противник. В этом случае понятно, что стратегии сводятся к нейтрализации или уничтожению противника. Можно строить стратагемы, сценарии и применять аналитические методы. Применяется при военных операциях.
2-й уровень - экономическая стратегия. Характеризуется тем, что понятие противника и даже четкое понимание определяет только половину стратегии до того момента, когда объект стратегии займет прочное положение в среде. Можно внятно говорить о балансировании интересов групп влиятия и пространно о дальнейшем развитии. Применяется в экономических системах.
3-й уровень - личная стратегия. Нет понятия противника, есть понятия ценностей, миссии, предназначения. Можно говорить о предрасположенности, видении и идеалах. Возможно развитие стратегии практически в любом направлении в зависимости от личной предрасположенности. Применяется для стратегирования своей жизни.
Чтобы говорить зрело об экономической стратегии нужно понимать третий уровень. Чтобы говорить внятно, нужно разбираться в первом. Одна из основных причин стратегической слепоты предприятий заключается в попытке объявить объектом стратегии безликое предприятие. Дело в том, что предприятие, как набор людей, не имеет четких предпочтений, которые бы отличали его от других предприятий. Следовательно невозможно говорить ни о преимуществах, ни о позиционировании, ни о какой объединяющей их идее.
Поэтому у зрячего стратега после балансирования интересов всех групп влияния (или только основных) неизбежно наступает момент свободы и стратег должен иметь что-то, что выведет на некоторое время его компанию в область не подверженную конкуренции. Такой шаг определяется исключительно гибкостью его ума и чистотой идеалов. Ведь именно их отсутствие вынуждает динозавров сражаться друг с другом или паразитировать. Но чтобы дойти до этого этапа помимо чистоты идеалов необходимо учитывать силу психологии динозавров и понимать, к чему должно привести правильное балансирование.
Правильное балансирование, это когда каждая из групп влияния перестает диктовать свои условия. Потребители стоят в очередь - такое бывает на рынках новых продуктов. Работникам нравится зарплата и коллектив - отсутствие профсоюза тоже не является нонсенсом. Акционеры получают свои дивиденды или вовсе отсутствуют в списке групп влияния, такое тоже возможно. Другими словами нужно разрывать все порочные круги зависимости: от власти, от откатов, от 'внеочередного' собрания акционеров. Как вариант, подобное балансирование достижимо и при помощи 'политических' методов, но требует большей изощренности ума и контроля. Гораздо надежнее будет удовлетворить их в рамках их же потребностей - союзники не бывают лишними.


Что такое стратегия?

Идеальная стратегия

Все что мы до сих пор говорили о стратегии, касалось только одного дискретного изменения внешней среды. (Не было массового автомобиля - появился.) Более полно понять, что в себя включает это многоаспектное понятие можно рассмотрев идею бессмертия.
В любом живом организме каждый день умирают и рождаются клетки. По сравнению со временем жизни клеток, организм можно считать бессмертным. Постоянная тенировка в воспроизводстве клеток является гарантией, что организм не станет заложником 'самых живучих' или других самых самых клеток.
Поэтому если нас интересует относительное бессмертие организации вопрос только в том, чтобы все дискретные миссии её стратегов имели какую-то похожесть-сонаправленность. Предназначение компании в противоположность миссии - абстрактная идея. Но именно ее абстракность определяет живучесть компании.
Например, компания Уолта Диснея с начала века радует детей и людей сказками и и показывает красоту и волшебность мира. Это уже не является стратегией одного стратега. Эта Идея работает сама по себе собирает вокруг себя людей и заряжает их Силой.
Возможно через некоторое время люди повзрослеют и им не нужны будут сказки. Тогда эта Идея Уолта Диснея отработает свое и умрет. А может быть наоборот. ведь, размер продаж "Гарри Поттера" и "Властелина Колец" превзошли все ожидания. "Король Лев" завоевал кучу Оскаров. И блокбастерам пришлось потесниться потому, что у любого человека ограниченное количество денег и времени. Если он тратит его на сказки, значит Уолт Дисней не прогадал. Завоевание доли рынка?
Хорошая Идея перетягивает внимание на свою сторону. Она не завоевывает, она открывает новые пространства, а потом все видят что это пространство интереснее, например, блокбастеров. В чистом виде борьбы здесь нет потому, что нет расходов на сражения. А завоевание идет тогда, когда все вокруг начинают выпускать "Волкодавов" и далее эксплуатировтаь эту тему. Вот там уже появляется 'доля рынка'.
Идеальная стратегия помимо миссии опирается и на предназначение. В этом случае у нее есть шанс сделать фирму относительно бессмертной, как у Уолта Диснея.
Такая идеальность возможна для творческих людей в силу многоаспектности интуиции и творческого мышления. Творческое мышление или интуиция в противоположность обычному логическому мышлению может рассматривать предмет с разных сторон одновременно.
В качестве примера можно рассматривать природу и живые огранизмы. Например, рот можно использовать чтобы есть, пить, дышать и целоваться. Можем ли мы похвастаться тем, что проектируем наши предприятия, чтобы один и тот же процесс выполнял много функций? Именно проектировать, а не сваливать все на одного специалиста.
Почему так важна многофункциональность? Почему она должна быть встроена в идеальную стратегию? Для концентрации. Дело в том, что человеческое сознание устроено таким образом, что обобщает многие похожие сущности в одну более абстрактную. Примерно поэтому мы объединяем некоторые отделы в один, когда становится слишком много начальников.
Для того, чтобы оперировать большим количеством взаимосвязей с внешней средой, нужно упрощать механим управления внутренней. Появляются абстракции, обобщенные образы и автоматические реакции. Мы просто так устроены не самым глупым Создателем.
Именно такой образный стиль мышления, умения обобщать и абстрагировать помогает создавать стратегические партнерства и добиваться синергического эффекта. Можем ли похвастаться сегодня таким образным мышлением. К сожалению, нет. Главным образом потому, что потом нужно искать кого-то, у кого хватит ума эксплуатировать эти многофункциональные системы. (Мы своим телом-то еще не научились пользоваться, как следует.)
Поэтому идеальная стратегия включает в себя и умение выстраивать иерархию своей среды в соответствии со степенью абстрактности восприятия. Нетрудно догадаться как влияют на стратегию 'интегрированные информационные системы', которым чужда образность. Если продолжать тему образов и аналогий, то стратегию можно уподобить не отдельному ограну и даже не системе, а душе, которую еще нужно родить. Задача подстать нашему Создателю.)

Реальная стратегия

 
Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастливая по-своему
Л.Н. Толстой "Анна Каренина"

Конечно все вышесказанное идеальный вариант, который строится не за один день. Поэтому гении управления, которые занимались в жизни тем, к чему у них талант, больше беспокоились о том, чтобы их идеальнось кто-то понял из соратников, а не о том, чтобы скрыть свои 'секреты' от врагов.
А после разговоров об идеальном, которое дает Силу и решимость вкладывать время и деньги, нужно было опускаться на Землю и делать то, что продвинет к идеалу. Простые и реальные вещи можно было тиражировать даже тем, кто не осознает миссии, но имеет организаторский талант, чтобы подготовить среду для возможного прихода стратега. Поэтому в дальнейшем стратегическое управление прижилось, как идея, и стало включаться во многие стандарты управления в разных упрощенных, но понятных вариантах.
Все эти упрощенные подходы вряд ли имеют какую-то систему, зато имеют главное качество - они дают абстрактные понятия, которые люди приучаются откладывать в своем сознании. Проще говоря они учат новый язык, новую форму мышления.
Ценности организации. Ими можно ограничиться, когда стратегия в разработке и пока четко не очерчена. Они могут использоваться как немного усеченный вариант для работников, которые не имеют достаточной подробности видения, чтобы понять существующую стратегию. Им нужны простые инструкции, что клиенту улыбаться - хорошо, а грубить - плохо. Иногда руководству, чтобы 'не выдать' стратегию, приходится разделять работников на 'своих' и 'персонал' и ограничиваться общими формулировками (типа ценностей).
Философия организации. Тот же вариант для более творческих работников, ценности более связанные с конкурентным преимуществом и тем, что отличает эту организацию от всех остальных. Философия может применяться, когда руководство видит замысел, т.е. несколько последовательных дискретных миссий, которые должны быть реализованы. В этом случае трудно вдаваться в подробности и всё подробно описывать.
Рекламный слоган - вариант стратегии, который должен отпечататься в сознании потребителя. Это образ, чтобы он мог отличать одну фирму от другой.
Даже то, что Миссия зачастую воспринимается, как идельный образ компании в будущем: 'Мы такие-то и такие-то...', приносит свои плоды.
Несмотря на все эти обучающие механизмы, необходимо понимать суть, для которой они задумывались. И держать в уме конечную цель. Зачастую стратегия воспринимается руководителями как некая вещь в себе, которая при прибавлении к предприятию даст "экономический эффект". Поэтому не удивительно, что проекты внедрения стратегии проваливаются. А отношение к ней как к технологии дает соответствующие формулировки.

Использование стратегии

В реальных предприятиях, особенно растущих, внедрение стратегического управления зачастую используется, как одна из систем контроля. Мол, мы большие - нам нужна стратегия. С ростом "неоднородности' организации, приходится изобретать всё более изощренные системы управления и контроля, которые требуют своей дани. Помимо денег они требуют новых начальников, которые получают какую-то власть... Понятно, что круг замыкается.
При этом легко заметить, что 'неоднородность' на простом языке соответствует низкой степени заинтересованности, а поэтому внедрение новой системы контроля, только усложняет управление. В какой-то момент возникает вопрос, кто будет использовать все эти отчеты. Стоят ли они того, чтобы тратить на них время, деньги и власть? Ведь, одно дело точить болванки, другое - реализовывать чьи-то идеи, когда к тебе относятся, как контролируемому параметру.
Очевидно, что с некоторых пор возникает потребность в более 'умных' и менее затратных механизмах контроля или манипуляции. И стратегическое управление может рассматриваться как удачное приобретение. Однако если вспомнить, что стратег может опираться только на самураев, которые по большому счету жертвуют свой жизнью, то станет понятным, что манипулировать людьми втюхивая им липовые миссии и стратегии, за которыми ничего нет, не получится. Повестись на такую туфту не позволит простое чувствование, интинкт самосохранения или интуиция.
Поэтому эффективное предприятие не должно стремиться к тому, чтобы привлечь как можно больше и зажечь их своей стратегией. Суть эффективности стратегии в том, что никого не надо контролировать вообще. Люди уже соответствуют тем образам, которые задуманы в стратегии. В стратегии нет вообще ничего, что зависит от присутствия кого-то или чего-то. Это просто угадывание или вИдение общих тенденций. Как у нас говорят 'свято место пусто не бывает'. Так после революции нашлось откуда-то куча комиссаров и прочих тогда новых руских. Откуда они взялись?
Существование 'святого' места ни от чего не зависит. Хотя с другой стороны можно сказать, что оно зависит от всего, что происходит в мире. От текущих тенденций, уровня развития технологий и всего-всего... А самое главное от способности стратега видеть тенденции, либо пустое место, на котором он может построить все, что ему заблагорассудится.

Правильный подход к внедрению стратегии

 
... а кто будет проверять проверяющего?
Управленческая хохма

Если отбросить политические и мелкособственнические цели, то изначальный посыл, который интуитивно ощущается руководителями предприятий, заключается в эффективности управления. Что это такое? Управление это когда мы достигаем того, что хотим, а эффективность, когда мы на это затрачиваем относительно мало усилий.
Неэффективная система - мы должны контролировать каждый процесс, каждый результат, состыковыть одно с другим и тушить "пожары". Более эффективная система - меньше контроля внимание только пожарам и, как результат, больше свободного времени. А результат тот же, или лучше.
Отвчает ли стратегия на этот вопрос? Беда в том, что она отвечает не в том формате, который воспринимает большинство руководителей. Чтобы говорить о стратегии, приходится говорить о синергии, о сотрудничестве, и о балансе интересов, но не все понимают что соответствует этим понятиям на уровне конкрентых действий. Связь между сотрудничеством и стратегией как раз в эффективности. Чтобы эффективнее управлять, нужно меньше управлять. Меньше вмешиваться. Значит нужно управлять более важными параметрами, и пересмотреть свои взгляды на управление.
Другие взгляды заключаются в повышении приоритета сотрудничества, чтобы (хоть кого-то) не надо было контролировать. Более сущностные параметры - это внутренняя предрасположенность тех, с кем сотрудничаешь, которые также не надо постоянно контролировать. Другими словами фокус внимания переключается с управления целями\процессами\результатами на управление соответствиями. Какой подход закрепит это переключение фокуса, можно понять, если вспомнить основные проблемы, которые мешают оторваться от низкой эффективности и дойти до стратегии.
Представим себе, что вот у нас есть стратегия, прописаны сценарии, каждому есть место в этой картине. Что будет первой проблемой? Те, кто покупал какие-нибудь консалтинговые услуги знают - проблема будет в понимании[2]. Чтобы её не возникало, нужно учить новый язык общения. А вот с 'проявленим фотографии' можно не спешить. Язык должен связывать стратегию и уровень операционных задач. Каждому начальнику должно быть понятно какие его действия вытекают из такой-то формулировки стратегии. Другими словами ему нужно понимать проблемы более высокого уровня управления, чтобы самостоятельно формулировать требования к своим действиям. Этого можно добиться если в своей операционной деятельности для общения в явном виде будут использоваться формулировки проблем. Это и есть новый язык. Тогда люди сами начинают думать, освобождая свободное время своему руководителю[3].
Для понимания же самой стратегии сотрудникам нужно научиться мыслить еще более абстрактными образами. Для этого нужно научиться открепляться от своей 'единственно правильной' точки зрения. В операционной деятельности это понимание проблем своих коллег и потребителей [4]. Чтобы научиться ставить себя в туфли потребителя нужно понимать, как на него влияют свои собственные действия. Такое понимание развивается процессным подходом и прогнозированием поведения групп влияния.
Понимая, что тормозит эффективность управления, можно сформулировать требования к промежуточным формулировкам стратегии. Их задача - выявлять людей, которых не надо контролировать. Поэтому в стратегическом диалоге руководства так часто присутствуют вопросы 'кому можно доверять?', "кого продвинуть?' и т.п.
Несмотря на все присутствующие сложности и противодействия, которые встретятся на пути внедрения стратегии общий подход - выстраивание системы управления так, чтобы все понимали проблемы и задачи своих соседей и потребителей. Даже при всех возражениях, что среднему звену управления вовсе не нужна прозрачность, только вопрос времени, когда им найдут замену.
Этого невозможно добиться, если мы только вводим показатели. Даже если эти показатели 'сбалансированные'. В том случае, если показатель не выводится из проблемы (а они ведь день ото дня меняются), всегда есть возможность 'обмануть' показатель. Как говорится: 'я свои пуговицы пришил.' Кроме этого у среднего руководства всегда есть возможность развития непрозрачности.
Подход очень простой: хочешь большей эффективности - объясни внятным языком, чего тебе надо от подчиненных. Совершенно не обязательно, чтобы это был язык инструкций[5]. Очень легко обманутся логичностью подхода инструкций. Всем показатели, диапазон допустимых значений, делай раз, делай два. Ему не достает цельности. Просветление наступает, когда мы начинаем внедрять.
Когда начинается внедрение, мы понимаем, что сформулировать все это может, только высшее руководство. А у него нет времени. А если есть, то все так запутанно и проясняется только по ходу выполнения. Какие-то 'если, но и может быть'. На самом деле мы действительно, так думаем. Нет никакого смысла идти против природы. Например, какой-то проект. Сначала все неконкретно, какие-то допущения. Потом в процессе выполнения появляется дополнительная информация на которую можно опираться. Если мы захотим "до гвоздя" просчитать себестоимость проекта, а не полагаться на оценки, то кто-то другой более смелый уведет проект, пока мы будем это делать. Поэтому для управления, вначале, более важным является умение делать ставки, и только потом считать .
Мы так устроены Создателем, что образное мышление быстрее фокусирует и отбрасывает несущественные детали. Но работает оно как фотография, постепенно. Поэтому, если мы хотим использовать свой потенциал, необходимо строить управление в соответствии со своим устройством. (Например, направления, проблемы, цели, задачи, инструкции.)
Нелишним также будет вспомнить, что высшие причины нашей активности лежат не в 'потребностях'. Это проще понять тем людям, которые занимают прочное место в жизни, но продолжают чем-то заниматься. По сути, у их активности нету никаких причин, однако, именно её не нужно поддерживать. Это она поддерживает всех вокруг. Поэтому максимальную эффективность сможет достичь тот, кто 'оседлает' эту силу. Большая эффективность - больше сотрудничества.





[1] без опоры на конкретный жизненный опыт конкретного человека
[2] Здесь не рассматриваются внутриполитические проблемы потому, что они противоречат самому духу стратегии и сотрудничества. Стратегию можно было бы определить, как умение увязывать некоторые элементы в систему используя их естественное состояние. Поэтому если втутриполитические проблемы решающие, значит либо стратег не стратег, либо компании стратегия не нужна.
[3] Например, мы управляем проектами. Что такое управление? Это когда мы на что-то влияем. Допустим мы строим. Главное построить в срок. Значит наше управление будет состоять в следующем. При обнаружении отставания от графика мы можем:
1. Изменить технологию (распараллелить какие-то задачи)
2. Добавить ресурсы
3. Отодвинуть сроки
4. Пожертвовать объемом работ
Для того, чтобы принять эти решения руководитель на самом деле пользуется качественной информацией. Так его в первую очередь интересует "насколько сильно" отстаем от графика. Это качественная информация. Чтобы освободить его время нужно собирать информацию в соответствии с тем как он оценивает сильное\среднее\слабое отставание. Любая цифра на верхних уровнях управления сначала оценивается, т.е. превращается в качественную информацию. Всем известно, что руководство не читает отчеты, оно читает пояснительные записки, содержащие качественную информацию. Есть какие-то ключевые моменты (обнаружение отставания от графика) и есть счетное количество решений, которые можно принять в зависимости от некоторых формализуемых параметров. Вопрос в том, чтобы формализовать их. Чтобы кто-то мог принять решение, он должен сопоставить (как правило качественно) результат и затраты.
Проблема в данном случае может быть описана так: "Этот заказчик для нас ключевой и деньги он платит исправно, поэтому если мы разочаруем его по окончанию контракта у нас не будет свободных денег. Принимайте решения так: если изменение технологии в пределах бюжета то... если нет... добавление ресурсов в случаях...". Т.е. составляется некий неполный алгоритм, который описывает основные штатные ситуации. Не штатные - на контроль руководства.

[4] Мне было однажды очень интересно наблюдать следующий феномен на семинаре по стратегическому планированию. Необходимо было определить, чего хотят группы влияния от конкретного предприятия и сформулировать показатели. Группа специалистов этого предприятия выдвигала свои версии. Один специалист пытался в любой группе влияния, протолкнуть, что нужно больше платить специалистам. Несмотря на то, что его неспобность переключаться в другие роли выглядела гротескной, реальный результат у остальной группы был таком же ключе. Способность "ставить себя в туфли потребителя" вообще оказалась очень дифицитной.
[5] Роль инструкций, как правило преувеличивается теми, кому нужна непрозрачность.





(C) Андрей Степенко 6.09.2005


Оценка: 4.89*9  Ваша оценка:

Популярное на LitNet.com А.Респов "Эскул О скитаниях"(Боевая фантастика) Ю.Эллисон, "Наивняшка для лорда"(Любовное фэнтези) В.Старский ""Темная Академия" Трансформация 4"(ЛитРПГ) Р.Прокофьев "Стеллар. Инкарнатор"(Боевая фантастика) С.Суббота "Наследница Альба "(Любовное фэнтези) Кин "Новый мир. Цель - Выжить!"(Боевая фантастика) Кин "Система Возвышения. Метаморф!"(ЛитРПГ) А.Демьянов "Горизонты развития. Адепт"(ЛитРПГ) Е.Кариди "Суженый"(Любовное фэнтези) И.Громов "Андердог"(ЛитРПГ)
Хиты на ProdaMan.ru Море счастья. Тайна ЛиПорченый подарок. Чередий ГалинаВальпургиева ночь. Ксения ЭшлиКак две капли воды. Ирис ЛенскаяОхота на серую мышку. Любовь ЧароСлепой Страж (книга 3). Нидейла НэльтеАномальная любовь. Елена ЗеленоглазаяПомни меня...1. Альбина Новохатько IАнгельский факультет. (Не) истинная пара. Эрато НуарЧерный глаз. Проникновение. Ирина Грачильева
Связаться с программистом сайта.

Новые книги авторов СИ, вышедшие из печати:
С.Лыжина "Драконий пир" И.Котова "Королевская кровь.Расколотый мир" В.Неклюдов "Спираль Фибоначчи.Пилигримы спирали" В.Красников "Скиф" Н.Шумак, Т.Чернецкая "Шоколадное настроение"

Как попасть в этoт список